- •30. Информационные системы в менеджменте 37
- •7.Инструментарий менеджмента
- •27. Концептуальные и методологические основы менеджмента
- •27.1. Общая характеристика методологии менеджмента
- •27.2. Развитие принципов менеджмента
- •Принципы управления а. Файоля (20-е годы XX века)
- •Принципы управления последователей а. Файоля Принципы производительности г. Эмерсона (1853 — 1931)
- •Принципы организации производства и управления г.Форда (1863- 1947)
- •Принципы бюрократического управления м.Вебером
- •Новые общемировые принципы управления (90-е XX века).
- •27.3. Кибернетический подход к управлению организацией
- •27.3.1. Кибернетика как общая теория управления
- •27.3.2. Организация как кибернетическая система с управлением
- •28. Управление по целям
- •Причины неудачи программ мво
- •29. Управление изменениями
- •29.1. Причины и цели планируемых организационных изменений
- •Изменения в основных функциях предприятия
- •Различия в менеджерах старого и нового стиля
- •29.2. Виды изменений
- •29.3. Сопротивление организационным изменениям
- •29.3.1. Источники сопротивления изменениям
- •Индивидуальное сопротивление изменениям
- •Организационное сопротивление изменениям
- •29.3.2. Преодоление сопротивления изменениям
- •Методы преодоления сопротивления изменениям
- •Мероприятия, способствующие успеху изменений
- •Принципы проведения организационных изменений
- •29.4. Концепция организационного развития
- •Этапы процесса организационного развития
- •29.5. Подходы и методы проведения организационных изменений
- •29.5.1. Два основных подхода к управлению изменениями
- •29.5.2. Методы, ориентированные на людей и культуру
- •29.5.3. Методы, ориентированные на задачи и технологии
- •29.5.4.Этические проблемы проведения организационных изменений
- •29.6. Модели организационных изменений
- •29.6.1. Трехшаговая модель изменений
- •29.6.2. Модель «исследования– действия»
- •29.6.3. Модель планируемых изменений
- •29.6.4. Модель процесса успешных изменений (Лэрри Грейнера [Мескон])
- •30. Информационные системы в менеджменте
- •30.1.Системы эксплуатационного уровня
- •30.2.Системы уровня знаний
- •30.3.Системы управленческого уровня
- •30.4.Системы стратегического уровня
- •30.4.Интегрированные информационные системы
Принципы проведения организационных изменений
Чтобы что-то менять, нужно это понять.
Нельзя менять что-то одно в системе.
Люди сопротивляются всему, за что их могут наказать.
Люди готовы идти на уступки ради будущего выигрыша.
Изменения не проходят без стресса.
Привлечение к участию в определении целей и стратегии изменений сокращает уровень сопротивления им и увеличивает вероятность взятия необходимых обязательств со стороны работников. Изменения случаются только тогда, когда каждый из участников примет решение реализовать это изменение.
Изменения в поведении делаются маленькими шагами.
Правда более важна в период изменений.
Мыслительные процессы и динамика отношений становятся устойчивыми, если изменения успешны.
29.4. Концепция организационного развития
Основное положение концепции организационного развития (ОР): “превратить сотрудников, которых затронут изменения, в участников этих изменений”. Появление этой концепции связано с усложнением техники и технологии, которое вызвало необходимость в сотрудниках с высоким уровнем образования, осознающих свою ценность для организации. Раньше владелец или управляющий мог просто объявить о проводимых изменениях и уволить всех, кто с ними был не согласен. Однако сейчас время и затраты на подготовку эффективно работающего сотрудника достаточно велики, чтобы перестать рассматривать работников как легко заменяемых “винтиков”. Все это привело к тому, что сотрудников стали рассматривать как важнейший ресурс организации, и вызвало к жизни концепцию “человеческого капитала”, то есть средства, направляемые на подготовку сотрудников рассматриваются не как затраты, а как инвестиции.
Этапы процесса организационного развития
1. Признание проблемы. Признание необходимости изменений – основная движущая сила этих изменений. Особенно важно признание проблемы высшим руководством. Очень часто это осуществляется в виде “все идет не так” или “в последнее время что-то разладилось”.
2. Исследование проблемной ситуации. Проблема – любое расхождение между действительным и желаемым состоянием дел. Обнаружить ее можно различными методами: интервью с руководителями и/или с сотрудниками, анкетирование (анонимное или персональное), наблюдение, личный опыт, метод анализа объективных данных (документов).
3. Определение проблем и осознание их как “своих”. Привлечение к процессу выявления проблем тех людей, кого они могут затрагивать. Если люди отказываются верить в существование проблемы, они не будут видеть никакого смысла в ее решении. Концепция “собственности” проблемы в ОР означает, что вовлеченные в процесс изменений люди осознают, что они сами являются частью проблемы, разделяют ответственность за ее Последствия и должны участвовать в разработке и внедрении изменений, необходимых для ее решения. Часто руководители пытаются заставить людей решить проблему без того, чтобы люди осознали, что это – их проблема. В результате в лучшем случае люди делают вид, что решают проблему.
4. Выбор главной проблемы и выработка “своего” решения. Люди должны не только считать проблему своей, они должны считать решение этой проблемы своим решением. Часто люди признают существование проблемы, но не соглашаются с ее решением. Если люди, вовлеченные в процесс решения проблемы, считают друг друга профессионалами и уважают друг друга, тогда те, кто не согласен с решением, могут поддержать общее мнение. Иначе возникает молчаливый протест изменениям. Те, кто не согласен с решением, могут даже втайне желать, чтобы предпринимаемые действия оказались неудачными.
5. Планирование и внедрение изменений. Когда решение принято и воспринимается всеми как свое, оно должно быть внедрено. При этом нужно найти ответы на ряд вопросов: Что именно нужно изменить (какие процессы, функции и т.п.)? Как это сделать? К какому сроку? Кто за что будет отвечать? Люди, участвовавшие в определении проблемы и выработке решения, оказываются ключевыми фигурами при осуществлении изменений. Почти всегда эти люди вносят свои коррективы в первоначальный вариант решения.
6. Оценка хода процесса и результатов изменений. Очень важно обеспечить информирование участников изменений об оценке их деятельности со стороны руководства. Для этого необходимо предусмотреть критерии оценки и мероприятия по обмену информацией между руководством, теми, кто осуществляет изменения и теми, кого они затрагивают. При этом в центре внимания должны находиться два вопроса: “Какие результаты мы хотим получить?” и “Приносят ли наши действия ожидаемые результаты?”.
Тщательная диагностика организационных проблем абсолютно необходима как отправная точка для проведения планируемых организационных изменений. Информация, необходимая для организационного диагноза, собирается с помощью анкет, вопросников, интервью, наблюдений и документов организации.
Любая программа планируемых изменений требует проведения тщательной оценки готовности организации и ее работников к изменениям. Важными аспектами готовности работников к изменениям являются:
(1) степень их удовлетворенности существующим состоянием дел в организации;
(2) воспринимаемым личным риском при возможном проведении изменений;
(3) их ожидания в отношении мер проведения изменений.
На рис. 29.5 показана возможная комбинация первых двух аспектов.
Рис. 29.5. Готовность работников к изменениям
Плюсы ОР:
• Более высокая вероятность достижения запланированных результатов (успешного осуществления изменений).
• Более благоприятный психологический климат в организации.
• Создание условий для дальнейшего совершенствования деятельности.
Проблемы ОР:
• Большие усилия от высшего руководства (необходимость постоянного контроля хода изменений).
• Большее время на выявление проблемы и принятие решений.
• В большинстве случаев необходимо привлечение консультантов.
Иначе говоря, большая часть достоинств ОР проявляется в перспективе (и носит долгосрочный характер), а недостатки проявляются в краткосрочном периоде. А для традиционных методов характерно другое соотношение: достоинства проявляются сразу же (экономия времени руководителей, более быстрое принятие решений и т.п.), а недостатки – в перспективе (также носят долгосрочный характер).
Другими словами, ВЫБОР методов проведения организационных изменений существенно зависит от соотношения долгосрочных и краткосрочных целей руководства, а также возможностей и угроз внешней среды и ресурсов организации.