Тема 3. Стратегическое планирование

3.1. Сущность понятия

Слово «стратегия» происходит от греческого strategos – «искусство военачальника». Применительно к экономике стратегия - это долгосрочный взаимосвязанный комплекс видов деятельности, направленный на обеспечение жизнеспособности и экономической мощи предприятия по отношению к его конкурентам. Что же касается понятия «стратегическое планирование», то, по мнению авторов, наиболее полно отражает его сущность следующее определение: «Стратегическое планирование представляет собой процесс определения целей организации и их изменения, ресурсов для их достижения и политики, направленной на приобретение и использование этих ресурсов» [34, с.18].

Стратегическое планирование затрагивает интересы всех работников предприятия. Так, если глава корпорации пожелает в перспективе иметь в личном пользовании несколько роскошных особняков на морском побережье и соответствующим образом будет направлять деятельность предприятия, то такое решение будет противоречить как интересам производства, так и коллектива в целом. Стратегическое планирование направлено на то, чтобы обеспечить успех фирме, закрепить завоеванные ею позиции на рынке сбыта, определить перспективы для дальнейшего роста.

Вместе с тем стратегический план, с одной стороны, сориентирован на отдаленную перспективу, а с другой - должен быть достаточно гибким, чтобы при необходимости можно было внести в него изменения. Практически это программа деятельности фирмы в течение длительного времени; ее необходимо приспосабливать к постоянно меняющейся деловой и социальной обстановке. Современный ритм жизни динамичен, и лишь стратегическое планирование может обеспечить руководству устойчивое прогнозирование будущих проблем и возможностей для их решения. Для этого используются системы стратегического и долгосрочного планирования.

Система долгосрочного планирования строится на предпосылке предсказуемости будущего путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций роста. Предполагается, что будущие итоги будут лучше настоящих и вследствие этого планируются более высокие показатели. В результате ставятся слишком оптимистические цели, с которыми впоследствии не сходятся результаты работы.

В системе стратегического планирования, как отмечает И. Ансофф [5, с. 13], отсутствует предположение о том, что будущее всегда лучше прошлого, и в соответствии с этой установкой строят свою работу плановые отделы и все другие структуры, причастные к разработке планов структуры.

3.2. Процесс стратегического планирования

Ведущие в своей отрасли предприятия быстрее других реагируют на изменения внешней среды. Главная причина их успеха - это способность вовремя вносить коррективы в работу. А для этого фирма периодически должна ставить такие вопросы:

- Чего мы хотим? Что объективно невозможно?

- Какие опасности нас подстерегают?

- В чем наши сильные и слабые стороны? Какими возможностями мы располагаем?

Процесс стратегического планирования по критерию эффективности можно условно разделить на четыре фазы.

3.2.1. Ф а з ы с т р а т е г и ч е с к о г о

п л а н и р о в а н и я

Первая фаза - финансовое планирование. Оно ограничивается процедурой составления годового бюджета и базируется на оценках и интуиции высшего руководства. Это вносит элементы субъективизма.

Вторая фаза предусматривает сочетание финансового и долгосрочного планирования. Финансовые результаты прогнозируются обычно на 3-5 лет вперед, зачастую основываясь на результатах прошлой экономической деятельности.

Недостаток такого подхода состоит в том, что будущее трудно предсказать, используя только финансовые показатели. Кроме того, в процессе работы корректировки делаются только при крайней необходимости. Эта фаза характерна для развития промышленности в первой половине XX в. В наше время решения по такой схеме принимают предприятия с несложной организационной структурой.

Третья фаза - концентрация внимания на факторах внешнего окружения: новейших технологических разработках, демографических, социальных, экономических. На основе полученных данных и углубленного исследования рынков сбыта могут разрабатываться альтернативные стратегии.

Четвертая фаза – стратегический менеджмент. Помимо действий, относящихся к предыдущим фазам, здесь фирмы основное внимание уделяют сохранению и укреплению позиций на рынках. В настоящее время все ведущие корпорации развитых стран в области планирования используют стратегический менеджмент.

Процесс стратегического планирования можно представить в виде схемы, показанной на рис. 3.1. Основополагающей идеей, как видно из схемы, является миссия организации. В соответствии с избранной миссией высшим руководством ставятся цели. Для реализации целей необходимо исследовать все факторы внешнего и внутреннего окружения с тем, чтобы впоследствии сформулировать возможные стратегии. Анализ разработанных стратегий и выбор оптимальной производится с учетом возможностей фирмы и факторов внешнего окружения. Выбором стратегии в основном заканчивается процесс планирования. На этапах реализации и последующей оценки принятой стратегии выявляются ее сильные и слабые стороны, при необходимости вносятся соответствующие коррективы.

Многие фирмы после анализа реализации разработанных планов корректируют и миссию организации. Например, в последнее время предприятия, выпускающие детские игрушки, акцентируют внимание потребителей на их гигиеничности, безопасности. Фирмы, производящие пищевые продукты, делают ставку на экологически чистые ингредиенты, с малым содержанием жиров и сахара. Все это явилось следствием изменений в общественном сознании, в формировании которого наряду с общественными и государственными организациями принимают участие корпорации.

Рассмотрим составляющие стратегического планирования более подробно.

Анализ факторов

Миссия внешнего Формулирование

организации Цели и внутреннего стратегий

окружения

Анализ

Оценка Реализация Выбор стратегических

стратегии стратегии стратегии альтернатив

Рис. 3.1

3.2.2. М и с с и я о р г а н и з а ц и и

Каждое предприятие имеет систему целей, которыми руководствуется. Многие из целей малопривлекательны или недоступны для массового общественного сознания. Установлено, что чем более сжато, доступно и образно изложена информация, тем она лучше запоминается. Зачастую люди слышат только то, что хотят услышать. В связи с этим фирмы стараются коротко и доступно изложить общую цель своей деятельности, которую называют миссией.

Миссия - это основная общая цель организации, четко выраженная причина ее существования.

Значение миссии трудно преувеличить. Она оказывает влияние на формирование репутации и престижа фирмы. Выработанные на ее основе цели служат отправной точкой для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Наиболее показательна в этом смысле миссия компании «Форд мотор», которую ее создатель Г. Форд сформулировал как предоставление людям дешевого автомобиля. Миссия оказалась очень популярной, и конкуренты длительное время не могли предложить ничего лучшего.

При выборе миссии в настоящее время, как правило, упор делается не на прибыль, а на интересы потребителей и общечеловеческие ценности; при этом стараются максимально расширить ее содержание. Сужение миссии ограничивает возможности предприятия и может стать одной из причин банкротства.

Миссия малых организаций не может формулироваться в таком же виде, как и для ведущих фирм-гигантов, она всегда более конкретна и ориентирована на узкий круг потребителей.

Некоммерческие организации формулируют миссии, ориентированные на клиента.

3.2.3. Ц е л и о р г а н и з а ц и и

Цели организации устанавливаются в соответствии с принятой миссией на основе существующих в фирме ценностей, традиций и установок, на которые сориентировано высшее руководство. Для успешной реализации целей необходимо учитывать определенные требования, которым они должны отвечать.

Приведем примерный перечень целей организации:

1. Прибыльность. Объем прибыли, доход, размер дивидендов.

2. Рынки. Доля рынка, объем продаж, рыночная ниша (в денежном исчислении).

3. Производительность (эффективность) труда.

4. Продукция. Объем продаж, прибыль, новые изделия.

5. Финансовые ресурсы. Структура капитала, движение наличности.

6. Производственные мощности, здания и сооружения. Площадь, постоянные затраты, количество изделий на единицу площади.

7. Исследование и внедрение новшеств (в денежном и другом исчислении).

8. Изменения в структуре организации.

9. Человеческие ресурсы. Выход на работу, опоздания, жалобы.

10. Социальная ответственность. Помощь малообеспеченным, прием на работу длительно безработных.

3.2.4. А н а л и з в н е ш н е й с р е д ы

Внешняя среда - это все то, что окружает предприятие и оказывает на него влияние. Ее оценивают, используя три группы факторов: 1) изменения, которые влияют на отдельные составляющие существующей стратегии; 2) факторы, представляющие угрозу для существующей стратегии; 3) факторы, благоприятствующие выполнению общефирменных целей.

Таким образом, анализ внешней среды представляет собой процесс исследования внешних по отношению к фирме факторов для определения возможностей и угроз (неблагоприятных факторов). Результаты анализа дают возможность получить ответы на вопросы, жизненно важные при выработке стратегии:

1. Где сейчас находится организация?

2. В каком направлении ей надо двигаться и где она должна находиться в будущем?

3. Что необходимо сделать, чтобы организация заняла то положение, которое планируется руководством? Какие ресурсы для этого понадобятся?

В процессе исследования обычно выделяют семь самостоятельных групп факторов внешнего окружения: экономические факторы, политические, рыночные, технологические, международные, конкуренции и социального поведения. Рассмотрим их более подробно.

Экономические факторы. Наиболее важными из них являются: покупательная способность населения, темпы инфляции или дефляции, уровень занятости, международный платежный баланс, стабильность денежной единицы за рубежом и налоговая политика. Численные значения этих показателей общеизвестны, постоянно диагностируются и оцениваются. Задачей исследователей является определение их влияния на работу предприятия, ибо один и тот же показатель может оказывать на разные фирмы как положительное, так и отрицательное воздействие. Например, во времена спада отрасль, выпускающая автозапчасти, процветает, потому что потребители предпочитают покупке нового ремонт старого автомобиля.

Политические факторы. Государственная политика затрагивает интересы всех без исключения предприятий. На уровне правительства и парламента она выражается через законы и подзаконные документы, налоги, кредитование крупных проектов, соглашения с другими странами и открывающиеся в связи с этим новые рынки сбыта продукции. Небольшим предприятиям целесообразно уделить особое внимание сотрудничеству с местными властями, постоянно быть в курсе их текущих дел и при необходимости участвовать в решении отдельных вопросов, затрагивающих интересы предприятия. Не случайно крупные корпорации активно финансируют все избирательные кампании, начиная с выборов мэра города и до президентского уровня.

Рыночные факторы. Наибольшее беспокойство предприятиям доставляет изменчивость рыночной среды, причем эти изменения могут оказывать как положительное, так и негативное воздействие на реализацию стратегического плана. Принимая во внимание многообразие интересов предприятий, можно с уверенностью утверждать, что рыночные факторы охватывают все сферы производства в широком смысле этого понятия. К основным, общим для всех предприятий, относятся следующие: изменения демографических условий, жизненные циклы товаров и услуг, доходы населения, их динамика и распределение, состояние рынков сбыта, острота конкуренции в отрасли.

Технологические факторы. Они по-разному могут влиять на различные сферы предпринимательства. Использование достижений научно-технического прогресса и новых технологий может за очень малый промежуток времени вывести предприятие на уровень мирового лидера либо поставить его в совершенно безнадежное положение, ведущее к разорению. Все зависит от того, кто и как воспользуется плодами научно-технического прогресса. Отсюда столь пристальное внимание корпораций к последним достижениям науки и техники.

Международные факторы. Многие полагают, что анализ влияния международной политики - удел только крупных корпораций, действующих на международном рынке. Однако это не так. Сейчас многие мелкие предприятия участвуют в международной торговле, рынки сбыта становятся все более интернациональными. Кроме того, международные потрясения (войны, крупные стихийные бедствия), а также спортивные состязания международного масштаба могут оказать очень большое влияние на деятельность любого предприятия. Это влияние будет осуществляться через курсы валют, стоимость сырья, сужение или расширение рынка. Стратегия фирмы в этом случае может быть сориентирована на расширение внутреннего или укрепление внешнего рынка, противодействие иностранным конкурентам.

Факторы конкуренции. Проф. М. Портер выделяет четыре диагностических элемента [51, с. 272]:

- анализ будущих целей конкурентов:

- оценка текущей стратегии конкурентов;

- обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют эти компании:

- углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

По сути, нужно ответить на четыре вопроса:

1. Удовлетворены ли конкуренты настоящим положением?

2. Какие вероятные шаги или изменения в стратегии они предпримут?

3. В чем уязвимость конкурентов?

4. Что может спровоцировать самые крупные и наиболее эффективные ответные меры со стороны конкурентов?

Факторы социального поведения. Степень влияния этих факторов определяется спецификой предприятия, характером выпускаемой продукции или услуг. К наиболее важным в настоящее время следует отнести активизацию ассоциаций по защите прав потребителей и настроения в обществе по отношению к предпринимательству. Фирма должна не только фиксировать изменения социальной среды, но и сама изменяться, приспосабливаясь к этим переменам.

3.2.5. А н а л и з в н у т р е н н е й с р е д ы

Внутренняя среда представляет собой систему показателей, характеризующих деятельность предприятия. Целью анализа является выявление сильных и слабых сторон для стратегического планирования. Как правило, анализируются пять функций: маркетинг, финансы, производство, трудовые ресурсы и образ корпорации.

Маркетинг. Обычно выделяется семь общих областей:

1. Обслуживаемая доля рынка и конкурентоспособность.

2. Разнообразие и качество ассортимента изделий.

3. Рыночная демографическая статистика.

4. Рыночные исследования и разработки.

5. Ценообразование и прибыли.

6. Продвижение товара.

7. Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов.

Финансы. Финансовая ревизия позволяет выявить слабые стороны, неэффективное использование денежных средств, выявить недостатки в организации бухгалтерского учета. В любом случае такая проверка приносит определенную пользу.

Производство. Этот термин употреблен в широком смысле и означает обследование системы управления производством. Приведем перечень ключевых вопросов для анализа функции производства [51, с. 275].

1. Можем ли мы производить продукцию по более низкой, чем конкуренты, цене? Если нет, то почему?

2. Какой доступ мы имеем к новым материалам? Как мы зависим от поставщиков?

3. Современно ли наше оборудование и хорошо ли оно обслуживается?

4. Рассчитаны ли закупки на сокращение объема материальных запасов и времени реализации заказа? Существуют ли адекватные механизмы контроля над входящими материалами и продукцией?

5. Подвержена ли наша продукция сезонным колебаниям спроса, что вынуждает прибегать к временному увольнению рабочих? Как можно исправить ситуацию, если такие недостатки имеют место?

6. Можем ли мы обслужить те рынки, которые не могут обслуживать конкуренты?

7. Насколько эффективен контроль качества нашей продукции?

8. Насколько эффективно спланирован и организован процесс производства? Может ли он быть улучшен?

Трудовые ресурсы. Организация с высококвалифицированными мотивированными руководителями и сотрудниками способна синтезировать самую сложную стратегию и успешно ее реализовать. Ниже приведен перечень вопросов для анализа кадрового состава.

1. Как характеризуются сотрудники и что от них потребуется в будущем?

2. Каковы компетентность и подготовка высшего руководства?

3. Имеется ли эффективная и конкурентоспособная система вознаграждения руководителей и исполнителей?

4. Спланирован ли порядок преемственности высших должностей?

5. Эффективна ли система подготовки и повышения квалификации руководящих работников?

6. Имелись ли потери ведущих специалистов в последнее время? Если да, то почему?

7. Когда в последний раз проводился детальный анализ системы оценки деятельности персонала?

8. Возможно ли улучшить качество продукции и работу сотрудников при внедрении кружков качества или повышении степени участия работников в управлении компанией?

Образ корпорации. Он складывается из атмосферы в организации, ее репутации среди покупателей и в обществе. Имидж организации может привлекать либо отталкивать клиентов. Например, выпускники школ стремятся поступить в престижные учебные заведения. Вопросы для анализа репутации фирмы:

1. Соответствует ли репутация поставленным целям?

2. Как выглядит компания на фоне других в отрасли?

3. Привлекателен ли образ корпорации? Если да, то для кого?

ВЫВОДЫ

1. Стратегическое планирование – это процесс разработки целей организации и средств их достижения.

2. Стратегическое планирование строится на предвидении изменений в деятельности фирмы.

3. Процесс стратегического планирования включает: выбор миссии организации, формирование целей, анализ факторов внешнего и внутреннего окружения, формирование стратегий, их оценку и выбор оптимальной, разработку планов реализации стратегии.

4. Миссия — это четко выраженная причина существования организации.

5. Цели организации конкретизируют миссию, они должны быть достижимыми, конкретными, иметь количественную оценку результатов.

6. Анализ внешней среды позволяет установить характер перемен, которые в будущем позитивно и негативно могут влиять на деятельность предприятия, помогает выявить и изучить внешние возможности и опасности при достижении целей.

7. Анализ внутренней среды помогает руководству выявить возможности предприятия, его сильные и слабые стороны.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ

1. Что такое стратегия?

2. Для решения каких задач применяется стратегическое плани­рование?

3. Чем отличается стратегическое планирование от долгосрочного?

4. В чем разница между планами организации и личными планами?

5. Что такое миссия организации, чем она отличается от целей?

6. Как формируется миссия организации?

7. Чем различаются миссии различных организаций?

8. Какие сферы деятельности организации охватывают цели?

9. Для чего производится анализ внешней среды?

10. Как может влиять внешнее окружение на работу предприятия?

11. По каким параметрам оценивается влияние внешнего окружения на деятельность предприятия?

12. Для чего и по каким показателям производится обследование внутренней среды?