2.2. Компоненты и типы организационных структур

Компонентами организационных структур (в литературных источниках чаще применяют термин "структуры управления") являются звенья и уровни управления.

2.2.1. П о н я т и я з в е н а и у р о в н я у п р а в л е н и я

Под звеном в менеджменте подразумевается либо отдельный исполнитель, либо группа исполнителей, выполняющих однотипную работу и возглавляемую руководителем группы.

В практике управления установилась так называемая норма управляемости, т. е. количество человек, которое подчинено одному руководителю и позволяет обеспечить эффективное решение поставленных задач. Такой нормой в менеджменте обычно считается 9-10 человек (норма управляемости для рабочих, подчиненных одному мастеру, составляет 28-30 человек). При большем количестве подчиненных наблюдаются сбои, несвоевременное прохождение и выполнение команд, снижение качества управления. Поэтому возникает необходимость создания нескольких групп для решения однотипных или родственных задач (технологических, конструкторских, экономических и т. д.). Правовой ранг таких звеньев одинаковый и они образуют один уровень управления.

При небольших размерах предприятия (цеха или отдела) руководство такими группами может осуществлять соответственно руководитель (цеха, отдела, предприятия). При небольших объемах производства руководство этими звеньями одним лицом становится неэффективным, если их число превышает десять единиц.

Для координации действий таких групп возникает необходимость создания второго уровня управления, на котором представлены руководители среднего звена. В свою очередь, если количество руководителей среднего звена превышает норму управляемости, возникает еще один, более высокий уровень управления, т. е. появляются руководители высшего институционального уровня. Возникает так называемая пирамидальная структура, на вершине которой, естественно, находится руководитель фирмы (президент корпорации); ниже находятся его заместители (в свою очередь, являющиеся руководителями предприятий, филиалов, отделений), еще ниже - руководители среднего уровня управления - начальники цехов, отделов и т. д.; на нижнем уровне имеются руководители групп специалистов (часто не освобожденные от выполнения заданий группы и получающие соответствующую доплату за осуществление административных функций). Нельзя не отметить, что такая пирамидальная структура по своей конфигурации совпадает с конфигурацией «дерева целей» фирмы.

К структурам менеджмента предъявляются многие требования, важнейшие из которых следующие:

- структура должна быть управляемой, т. е. содержать минимальное количество звеньев и особенно уровней управления, чтобы команды высшего уровня руководства доходили до исполнителей и выполнялись ими, не потеряв актуальности;

- структура должна быть динамичной, т. е. способной реагировать на изменение внешней и внутренней среды, перестраиваться в соответствии с изменениями обстоятельств, сохраняя свое назначение;

- структура должна быть «чуткой» и обладать обратной связью, т. е. ее уровни и звенья должны четко воспринимать команды, не допуская их извращения (чтобы не получился «испорченный телефон», знакомый по детским играм), обладать способностью выполнять эти команды и давать информацию на соответствующие, более высокие, уровни о выполнении команд:

- структура должна быть «чуткой» не только к прохождению команд, но и к взаимодействию звеньев, т. е. любое положительное изменение в деятельности какого-то звена или уровня управления должно получать адекватное отражение в состоянии всего объекта менеджмента; к сожалению, это касается и отрицательных изменений, хотя в данном случае надо стремиться минимизировать отрицательное воздействие на систему;

- руководители всех звеньев и уровней структуры должны быть реально дееспособными и активно влиять на достижение целей менеджмента;

- структура должна иметь «дублирующие власти», т. е. быть способной решать задачи при временном выходе из строя ее руководителей (отпуск, болезнь, неожиданная

Структуры управления

Виды Типы

Бюрократические Адаптивные

Департамента- Дивизио- Матричные Линейные Функциональные Линейно-

лизированные нальные штабные

Региональные Глобальные

Специализи- Специализи- Специализи- Специализи- Специализи- Специализи-

рованные по рованные по рованные по рованные по рованные по рованные по

функциям отделам товарам услугам товарам услугам

Рис 2.1

командировка) без привлечения дополнительных лиц к управлению. Обязанности руководителя автоматически должно принять другое лицо в управлении, иногда даже не являющееся официальным заместителем этого руководителя;

- и, наконец, структура должна быть экономичной, т. е. обеспечивать минимум затрат ресурсов на управление по сравнению с получаемым эффектом от реализации управленческого решения.

Развитие управленческих структур определяется не желанием руководителя институционального уровня, а типом экономического роста. Доиндустриальный тип экономического роста породил линейную структуру организации (руководство Моисеем евреями при исходе из Египта, структура войска Чингисхана при завоевании Киевской Руси). Индустриальный тип роста породил функциональную и линейно-штабную структуры управления. Наконец, переход общества к постиндустриальному типу роста вызвал к жизни дивизиональные, матричные и адаптивные структуры организаций. Классификация структур управления дана на рис. 2.1, они подробно рассмотрены в следующих подразделах главы.

2.2.2. Б ю р о к р а т и ч е с к и е с т р у к т у р ы

Структуры управления подразделяются на три основных типа: линейные структуры, функциональные и линейно-штабные.

Линейная структура. При такой структуре, как видно из рис. 2.2, а, каждый исполнитель имеет одного и только одного непосредственного руководителя, от которого он получает команды по всем вопросам производственной либо другой деятельности.

Важнейшими достоинствами структур такого типа являются:

- отсутствие возможности извращения распоряжений и команд руководителя, так как отсутствуют какие-либо промежуточные уровни и звенья менеджмента;

- высокая оперативность управления, так как исполнители в принципе могут сразу же по получении команды приступить к ее реализации, не затрачивая времени на согласования и т. д.:

- относительно небольшие затраты на управление, а следовательно, высокая экономичность ввиду отсутствия промежуточных или других звеньев и уровней управления.

Д иректор Начальник Мастер Бригадир Рабочие

цеха

а

Н ачальник цеха

Функциональное Функциональное

подразделение подразделение

Мастер 1-й смены Мастер 2-й смены Мастер 3-й смены

б

Н ачальник цеха

Функциональное Функциональное

подразделение подразделение

Мастер 1-й смены Мастер 2-й смены Мастер 3-й смены

в

Рис. 2.2

При таком типе организации руководитель, осуществляя свою деятельность на основе единоначалия, должен быть всесторонним специалистом в области производства, маркетинга, обладать необходимыми правовыми, экономическими знаниями и т. д. Сочетание таких знаний в одном лице - редчайшее явление, а потому обычно наблюдается неравноценность решений. По одним вопросам, где руководитель чувствует свою компетентность, решения принимаются высокого качества, по другим вопросам они могут быть на грани некомпетентности.

Например, начальник цеха может принимать прекрасные решения по техническим и технологическим вопросам, но быть слабо подготовленным в области нормирования и оплаты труда и просто некомпетентным в бухгалтерском учете.

Поэтому возникает необходимость придания начальнику цеха специальных функциональных подразделений - отдела труда и заработной платы, бухгалтерии, призванных оказывать ему помощь в решении не только технических и технологических задач, но и сопутствующих проблем, относящихся к деятельности этих функциональных подразделений. Появляется второй тип организации - функциональный, основоположником которого был Ф. Тейлор.

Функциональная структура. Принципиальная схема функциональной организации приведена на рис. 2.2, б. При этом типе структуры функциональным подразделениям предоставляется право давать указания исполнителям по своему кругу проблем, наряду с основными руководителями подразделения. Образно говоря, исполнитель становится «слугой многих господ».

Функциональная структура устраняет главный недостаток линейной структуры, связанный с неравноценностью решений по отдельным сферам управления. Качество решений по всем вопросам производственно-хозяйственной и маркетинговой деятельности становится более равноценным, так как указания и распоряжения, поступающие к исполнителям, вырабатываются высококвалифицированными специалистами - каждым в соответствующей области деятельности.

Недостатками структуры этого типа являются:

- возможность противоречивости команд от отдельных управленческих структур и потерь времени на согласование взаимопротиворечащих распоряжений;

- снижение оперативности менеджмента во всех сферах;

- увеличение численности персонала, занятого менеджментом, и снижение экономичности управления;

- нарушение одного из основополагающих принципов управления - единоначалия.

Широкое распространение этот тип структуры получил в СССР в 30-40-х гг. Когда бурно осуществлялась индустриализация страны, потребовались тысячи руководителей среднего ранга, ускоренная подготовка которых не обеспечивала должного уровня. Компенсировать этот недостаток можно было путем создания функциональной структуры управления.

Линейно-штабная структура. Чтобы уменьшить влияние недостатков, присущих как линейному, так и функциональному типам структур (полностью избежать недостатков не удается ни при каком типе), на практике широко используют линейно-штабной тип структуры, принципиальная схема которого показана на рис. 2.2, в.

Сравнивая схемы, приведенные на рис. 2.2, можно легко убедиться, что линейно-штабная структура организации отличается от функциональной тем, что функциональные подразделения при штабной структуре лишены права отдачи приказов и распоряжений непосредственно исполнителям. При этом типе структуры функциональные подразделения существуют в качестве штаба при руководителе для выработки решений. Сами же решения и указания проводятся в жизнь непосредственно руководителем на принципах единоначалия. Эти структуры соединяют в себе достоинства линейных и функциональных структур, но, к сожалению, не свободны полностью от недостатков последних, о которых речь шла выше.

2.2.3. Д е п а р т а м е н т а л и з а ц и я

б ю р о к р а т и ч е с к и х с т р у к т у р

Все три основных типа структур организации относятся к так называемому типу количественных, или бюрократических структур; их еще иногда называют механистическими.

В конце XIX в. немецкий социолог Макс Вебер предлагал бюрократию как нормативную модель, идеал, к достижению которого необходимо стремиться. Характерными чертами Рациональной бюрократии, по Веберу, являются:

- четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности;

- иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

- наличие взаимосвязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;

- дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои должностные обязанности;

- осуществление найма на работу в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями, защищенность служащих от произвольных увольнений.

Вебер называл структуры, построенные по таким принципам, «рациональными», поскольку предполагалось, что решения, принятые бюрократией, имеют объективный характер, не зависящий от личных прихотей собственников учреждения и его сотрудников.

Вместе с тем бюрократии присущ целый ряд отрицательных черт, главными из которых являются: неспособность к оперативному внедрению новшеств, отсутствие достаточной мотивации сотрудников, неспособность по-новому и спонтанно реагировать на изменение окружающих условий. Строгое соблюдение установленных формальных правил ведет к негибкости поведения и даже к полной неспособности организации вводить новые элементы в процесс своей деятельности.

Указанные три типа бюрократических структур имеют множество разновидностей и названий. Отметим, прежде всего, целую группу структур управления, построенных по принципу департаментализации. Это понятие означает процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут называться отделами, отделениями, секторами.

Наиболее типичным представителем такой структуры, основанной на принципе департаментализации, является организация, специализированная по функциям или по отделам (рис. 2.3).

Разновидность структуры, приведенная на рис. 2.3, чаще всего встречается на предприятиях, изготавливающих преимущественно один вид продукции, например тракторы, кирпич. Как видим, это классическая бюрократическая пирамидальная структура линейно-штабного типа.

Такая структура не подходит для организаций с широкой номенклатурой продукции, действующих в среде с быстро меняющимися потребностями, а также для организаций, осуществляющих свою деятельность в широких

Генеральный директор

Коммерческий Директор по . . .

директор производству

Рис. 2.3

международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательствами. Для организаций указанного типа наиболее подходят дивизиональные структуры.

2.2.4. Д и в и з и о н а л ь н ы е с т р у к т у р ы

При дивизиональной структуре деление организации на элементы и блоки происходит не по отделам, как в предыдущей структуре, а по видам товаров и услуг, группам покупателей или географическим районам. К дивизиональным структурам относятся региональные, продуктовые, ориентированные на потребителя и т. п. Рассмотрим некоторые из них.

Отдельные фирмы производят большой ассортимент товаров и услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп покупателей или рынков. Каждая группа или рынок имеют четко определенные специфические потребности. Если два или более элементов становятся особенно важными для фирмы, она может использовать структуру управления, ориентированную на потребителя, при которой подразделения группируются вокруг определенных категорий потребителей. Принципиальная схема такой структуры управления изображена на рис. 2.4.

Недостатком этой структуры управления является дублирование управленческих функций. Интересно, что структура управления, ориентированная на потребителя, в последние годы находит все большее применение в банковской системе, издательствах и даже в сфере образования. Так, стало уже привычным, что имеются не только традиционные общеобразовательные структуры, но и специальные

Вице-президент группы энергопользования

и обслуживания

Отдел использо- Отдел использо- Отдел исполъзо- Отдел обслу-

вання энергии в вания энергии вания энергии в живания

промышленности в торговле жилищно-быто- потребителя

вом секторе

Рис. 2.4

Южная железная дорога

Отделение в Полтаве Отделение в Сумах • • •

Рис. 2.5

подразделения для обучения взрослых, повышения квалификации руководителей, самообразования; появляются коммерческие договорные группы.

Если деятельность организации охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной организация структуры управления по территориальному принципу, т. е. региональная организационная структура (рис. 2.5).

Управление железными дорогами содержит элементы структуры, ориентированной на потребителя (грузо- и пассажироперевозки), и регионы (отделения).

2.2.5. А д а п т и в н ы е с т р у к т у р ы

Структура управления бюрократического типа по мере развития производства становится тормозом эффективного управления. Начиная с 60-х гг. внешние условия деятельности некоторых организаций менялись так быстро, а технологии развивались так стремительно, что недостатки бюрократических структур управления стали перевешивать их достоинства. Чтобы организации имели возможность реагировать на изменения окружающей среды и внедрять новые технологии, были разработаны адаптивные организационные структуры. Их можно модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды подобно тому, как это делают живые организмы.

ФИРМА

Производственные Бухгалтерский Маркетинг

мощности учет

П роект А - Производственная Бухгалтерская Маркетинговая

группа группа группа

Проект Б - Производственная Бухгалтерская Маркетинговая

группа группа группа

П роект В - Производственная Бухгалтерская Маркетинговая

группа группа группа

Рис. 2.6

Типичным представителем адаптивных структур являются матричные структуры управления, принципиальная схема которых показана на рис. 2.6.

В матричной организации члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных подразделений, в которых они работают постоянно. Иными словами, это несколько видоизмененная структура функционального типа.

Руководитель проекта в матричной структуре обладает так называемыми проектными полномочиями и несет полную ответственность за реализацию только одного своего проекта. Руководитель обычного отдела должен «разрываться» между несколькими проектами одновременно.

Основной недостаток матричной структуры - ее сложность. Но, несмотря на это, матричная организация используется во многих областях: в химической промышленности, банковском деле и страховании, электронике и производстве вычислительной техники, в больницах, правительственных учреждениях, профессиональных союзах.

Матричная структура (если использовать ее эффективно) дает возможность получать некоторые преимущества, присущие как функциональным, так и дивизиональным структурам. Она позволяет достичь некоторой гибкости, чего нет в функциональной структуре.