Подготовка управленческого решения

Такой подготовке предшествует сбор и анализ инфы. При этом для наилучшего результата желательно подготовить несколько альтернативных вариантов решения. Сама подготовка управленческого решения включает этапы:

• Получение инфы о ситуации принятия решения

• Определение целей, на достижение которых оно принимается

• Попределение оценочной системы для сравнения альтернатив

• Анализ и диагностика управленческой ситуацией

• Разработка прогноза развития

Пример 11.1 из крупнейших ТНК «ДЕК», специализирующейся на выпуске электронной продукции была создана в 1957 году как венчурная компания (рисковая). На протяжении длительного времени она являлась лидером американской промышленности по объёмам продаж и прибыли. В 90-е годы упал объём продаж миникомпов, системы прогнозировнаия спроса и планирования стали работать неэффективно. В 1992 году после понесённых убытков в размере 2.8 млрд долл была проведена смена руководства. Результат: проведённый аналитиками анализ позволил выработать рекомендации:

• Избавиться от ряда производств, где ДЕК не является лидером, а следовательно, не имеет большой прибыли

• За счёт этого значительно сократить численность персонала, что так же снижает издержки производства

• Скорректировать стратегию компании с учётом тенденции изменения спроса на электронную технику.

После реализации этих решений ДЕК восстановило свои лидирующие позиции.

Пример 12. Основанная в 1885 году AT&T одна из крупнейших компаний США является лидером в области коммуникаций и услуг передачи инфы. Одно из подразделений компании перестало справляться с растущим объёмом услуг. Результат: диагностика ситуации показала, что была неэффективно организована деятельность подразделений. Один отдел обрабатывал заявки и проверял кредитоспособность клиентов. Другой подписывал контракты, третий оформлял платежи. При этом ха полное единовременное обслуживание клиента никто не отвечал. Новый руководитель Вайнерт ввёл бригадную форму работы, при которой работники объединялись в бригады по 10-15 челов. При этом каждая бригада полностью осуществляла все функции по работе с клиентом и несла ответственность за результат. Впоследствии такой метод перенесли на другие подразделения фирмы.

Разработка управленческого решения

Стадии разработки включают этапы

• Генерирование альтернативных идей

• Отбор основных вариантов управленческих воздействий

• Разработка сценариев развития ситуации

• Экспертная оценка основных вариантов управленческих воздействий

Пример 13. Крупной европейской фармацевтической компании необходимо принять решение о выборе дальнейшей стратегии развития. Рассматриваются 3 альтернативных варианта:

• Цель - получение максимально возможной прибыли, минимальные сроки. Для этого на 25% урезается прога на создание новых видов продукции и на 30% сокращаются расходы на маркетинговое обеспечение торговых операций

• Цель – обеспечить устойчивое положение в будущем. Для этого основные усилия сосредотачиваются на проведении НИОКР по созданию новых конкурентоспособных видов продукции

• Цель – сочетание рентабельности производства сейчас со значительными расходами на НИОКР для будущего.

Первый вариант практически сразу отпадает. Он даёт возможность получения максимальной прибыли за счёт потери конкурентоспособности продукции. Такая стратегия может применяться только при ликвидации фирмы. Второй вариант возможен для крупных фирм и только в том случае, если деньги для них не являются проблемой, так как упуская прибыль сейчас, они закладывают её на будущее. Поэтому наиболее распространён вариант 3, который совмещает в себе сильные стороны 1 2-х вариантов. При рассмотрении альтернатив решения должны приниматься те, которые, с 1 стороны, перспективны, а с другой стороны реализуемы, то есть не содержат в себе отрицательных результатов

Пример 14. Перед авиакомпанией возникла необходимость обновления парка самолётов. Особенностью авиалиний, которые обслуживает компания, является высокая частота рейсов, когда пассажир может вылететь в удобное для него время. Одна из альтернатив обновления парка состояла в закупке партии аэробусов, пассажировместимость которых в 2 раза выше самолётной. При этом себестоимость перевозки 1 пассажира резко снижалась. Результат: при рассмотрении экспертной комиссией этого варианта он не был допущен как основной. Увеличивая пассажировместимость, сокращается частота рейсов в 2 раза. Это для пассажиров будет неудобно и вызовет отток их к конкурентам. Из данной ситуации следует, что необходимо предвидеть сценарий развития послеуправленческих воздействий.

Пример 15. На складах одной из крупных американских комп фирм скопилось значительное количество непроданных ПК. Руководство фирмы поставило задачу реализовать эти ПК. Было сгенерировано несколько альтернатив, из которых отобрали 2 основных

• Состоял в значительном снижении отпускной цены

• В обновлении упаковки и повышении продажной цены

По каждому из вариантов были разработаны сценарии развития.

Результат: в соответствии с первым вариантом прогнозировалось небольшое увеличение продаж, проблему полностью не решающее. Поэтому был принят рискованный второй вариант. При этом ПК со склада были достаточно быстро распроданы. Ставка была сделана на так называемое нерациональное поведение потребителя. По статистике, в США в 80% случаев при покупке ПК потребители руководствуются нерациональными мотивами (высокая цена-хорошо, красота внешняя…). Однако, это не значит, что такой ход всегда может сработать.