Планирование результатов

Прибыль – обобщающий экономический показатель, характеризующий результаты деятельности предприятия за определенный период.

Различают следующие показатели прибыли:

1. Валовая (балансовая) – по результатам всей деятельности предприятия, которая определяется как сумма прибылей (убытков) от:

• продажи продукции (работ, услуг) –

,

где: – выручка от реализации продукции (работ, услуг) без НДС и акцизов; – себестоимость реализованной продукции;

• реализации имущества предприятия –

,

где: – выручка от реализации имущества; – расходы, связанные с реализацией имущества;

• внереализационных операций –

,

где: – доходы от внереализационных операций (сдачи в аренду имущества, по ценным бумагам и др.); – расходы, связанные с осуществлением внерелизационных операций.

Таким образом, прибыль предприятия определяется как сумма:

.

2. Чистая прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия после уплаты налогов и платежей ( ).

Результативность деятельности предприятия в определенном периоде может быть оценена с помощью различных относительных показателей рентабельности. Основное их назначение – быть базой сопоставления: межотраслевых показателей (используется при выборе стратегии инвестирования); межфирменных показателей (используется при оценке уровня конкурентоспособности предприятия).

Основной показатель такого рода – рентабельность капитала:

,

где: К – капитал, привлеченный в данном периоде.

В зависимости от величины капитала, учитываемого в знаменателе, может рассчитываться рентабельность акционерного, инвестированного, всего используемого в плановом периоде капитала.

Также рассчитываются показатели:

• рентабельность изделия

,

где: – прибыль в цене изделия; – себестоимость изделия;

• рентабельность продаж

,

где: – объем продаж в плановом периоде.

Кроме того, могут быть рассчитаны относительные показатели эффективности использования ресурсов (материалоемкость, фондоемкость, зарплатоемкость и др.).

Основы бюджетного планирования

Бюджетное планирование осуществляется посредством внутрифирменного бюджетирования (ВФБ), которое является не столько инструментом, сколько управленческой технологией и показателем качества управления в компании, соответствия уровня ее менеджмента и принимаемых управленческих решений современным требованиям.

ВФБ как управленческая технология включает три составные части.

1. Технология бюджетирования: цели и задачи (целевые показатели и нормативы); схемы консолидации; форматы бюджетов; принципы бюджетирования.

2. Организация бюджетирования: финансовая структура (набор центров затрат финансовой ответственности и центров финансового учета); регламент бюджетирования и бюджетного контроля; шаг финансового планирования; распределение функций и ответственности между уровнями управления; система организации (распорядительные и внутренние нормативные документы).

3. Автоматизация финансовых расчетов: требования к компьютерным программам; требования к исходной информации.

Три источника, которые необходимо задействовать при постановке ВФБ:

• методологию бюджетирования, базирующуюся на западных принципах финансового менеджмента, адаптированных к российским условиям;

• корпоративную базу данных, основанных на сборе и обработке первичной информации;

• принципы конфиденциальности.

Основным объектом бюджетирования является бизнес, не предприятие или фирма в целом, а именно бизнес как вид или сфера хозяйственной деятельности.

В качестве объектов финансового планирования могут выступать производство и сбыт продуктов одного или нескольких видов, обособленных территориально, технологически или по сегментам рынка.

Бюджет – это и финансовое выражение целей, стратегий и намеченных мероприятий, это и планирование финансовой сметы и графики расходов, прогнозируемые финансовые результаты использования программ и затрат, необходимых для этого.

В самом общем виде назначение бюджетирования заключается в том, что это основа: планирования и принятия управленческих решений; оценки всех аспектов финансового состояния компании; укрепления финансовой дисциплины и подчинения интересов отдельных структурных подразделений интересам компании в целом и собственникам ее капитала.

Назначение бюджетирования и финансового планирования представлено на рис. 8.

Процесс бюджетирования может быть разделен на две основные части: 1) подготовка операционных бюджетов; 2) подготовка финансового бюджета.

Как Где Когда

Необходимо использовать имеющийся капитал (ресурсы), чтобы обеспечить повышение общей эффективности развития предприятия или фирмы

Рис. 8. Назначение бюджетирования и финансового планирования.

Все бюджеты подразделяются на 4 группы бюджетов.

1. Основные бюджеты (бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, расчетный баланс); эти бюджеты также называются финансовыми бюджетами.

2. Операционные бюджеты (бюджет продаж, бюджет прямых материальных затрат, бюджет прямых затрат на оплату труда, бюджет управленческих расходов и т.д.).

3. Вспомогательные бюджеты (бюджет налогов, план капитальных затрат, кредитный план).

4. Дополнительные бюджеты (бюджет распределения прибыли, бюджет отдельных проектов и программ); эти бюджеты также называются специальными бюджетами.

Мастер-бюджет (сводный производственный бюджет) – совокупность финансовых, операционных и вспомогательных бюджетов.

При составлении бюджетов желательно променять документы по форме и структуре приближенной к документам бухгалтерской отчетности, что обеспечит составление бюджетов и упростит сравнение плановых и фактических данных.

Контрольные вопросы по теме.

1. Какие основные задачи решаются в процессе планирования затрат?

2. По каким элементам и статьям группируются затраты на производство?

3. Какие методы разработки сметы затрат Вы знаете?

4. Какие показатели рентабельности рассчитываются при планировании результатов?

5. Каким образом подразделяются бюджеты в системе внутрифирменного бюджетирования?