Данная тема, по сути, является продолжением и конкретизацией предшествующей. Ведь и руководитель, и подчинённые являются личностями, носителями человеческого капитала, работающими на организацию для достижения своих целей. Но здесь мы будем говорить не о личности вообще, а конкретно о личности руководителя и типах, которые её представляют, а также о подчинённых и их разновидностях.

1.Руководитель и его функции. Типы руководителей.

2.Уровни руководства. Основные типы руководителей.

3.Руководитель и лидер. Концепции лидерства.

4.Подчинённые и их разновидности.

5.Права и обязанности подчинённых.

1. Руководитель и его функции. Типы руководителей.

Руководитель является персонифицированным воплощением организации, и к ее целям и проблемам он (как, впрочем, и исполнители) должен относиться, как к своим собственным. Результатом его усилий является определенным образом сгруппированная, направленная и скоординированная работа других людей. Этот результат вещественно закрепляется в документах.

Разница между хорошей и отличной организаций состоит в управлении ею, которое осуществляет руководитель, то есть, лицо, направляющее и координирующее деятельность исполнителей.

Последние должны ему в обязательном порядке подчиняться и в рамках, определенных полномочиями, выполнять все его требования.

Сам руководитель может брать на себя функции исполнителя лишь для того, чтобы глубже разобраться в специфике работы и принимать более обоснованные решения.

Современная научно-техническая революция коренным образом изменила условия и характер производственных, хозяйственных и социальных процессов. Они стали настолько сложными, что руководитель уже не в состоянии единолично управлять всем. Поэтому, он сегодня и становится организатором самостоятельной работы исполнителей, часто объединенных в команды. Такая работа является особым видом творческой деятельности, причем, по мере роста сложности объекта управления и уровня занимаемой должности, требования к творчеству увеличиваются. Особенность положения руководителя в организации, по мнению западных специалистов, состоит в следующем:

Во-первых, он сосредотачивает в себе функции реальной власти (при этом исключаются как диктаторство, так и патернализм по отношению к подчиненным, свойственные прежним эпохам), отвечает как за себя, так и за общие результаты, в той мере, в какой может оказывать на них влияние (но концепция ответственности его «за все» не верна в принципе).

Во-вторых, руководитель является воплощением справедливости, поэтому выполняет для подчиненных функции арбитра.

88

В-третьих, руководитель имеет ограниченные и с каждым уровнем иерархии все более уменьшающиеся возможности общения, ибо, как правило, исключен из ближайшего окружения и первичного коллектива.

В-четвертых, все его поведение постоянно оценивается подчиненными. В работе руководителя много привлекательного. Она приносит человеку авторитет и уважение окружающих, престижна, предоставляет широкие возможности для развития личности, наконец, просто захватывающа и увлекательна. Руководителю, особенно крупной организации, приходится осуществлять в течение рабочего дня до двухсот различных видов деятельности, часто бывать в других городах и странах, общаться с самыми разными людьми - подчиненными, коллегами, партнерами, политиками, общественными деятелями, акционерами, к каждому из которых необходимо

подобрать свой "ключик".

Зачастую руководители работают по 10-12 часов в день. В соответствии с современными представлениями суть работы руководителя сводится к выполнению ряда функций, среди которых выделяют:

1) Стратегическую, заключающуюся в постановке целей организации, разработке стратегии и планировании. В обычных условиях она считается главной.

2)Экспертно-инновационную, тесно связанную с предыдущей. В процессе ее реализации руководитель направляет процесс разработки и внедрения новых видов продукции и услуг, создает условия для организационных преобразований, консультирует подчиненных.

3)Административную, объединяющую целый ряд подфункций:

-контрольную (оценка результатов деятельности, проведение ее необходимой корректировки);

-организационную (распределение полномочий, задач, ресурсов,

инструктирование и пр.);

-направляющую (координация работы исполнителей);

-кадровую (подбор, расстановка, развитие персонала);

-стимулирующую (убеждение и вдохновение работников, их

поощрение и наказание).

4) Коммуникационную, сводящуюся к налаживанию внутренних и внешних связей, проведению совещаний, переговоров, приему посетителей, ответам на письма и телефонные звонки, распространению информации, представительству.

5) Социальную, выполняя которую руководитель создает в организации благоприятный морально-психологический климат; поддерживает существующие нормы поведения и формирует новые; помогает подчиненным в трудную минуту. Появление этой функции обусловлено растущей ролью человеческого фактора в жизни организации. Короче говоря, руководителя сегодня можно рассматривать в трех ипостасях:

1)Профессионал - автор решений, стратегии, планов.

2)Организатор - создатель условий деятельности исполнителей, осуществляющих их на практике.

89

3) Начальник, предписывающий подчиненным необходимые действия, которые те обязаны выполнять.

По мнению известного американского специалиста в области менеджмента Г.Минцберга, в рамках своей повседневной деятельности руководитель реализует сегодня следующие группы управленческих функций:

- межличностные («главный менеджер», являющийся символом власти; «лидер», увлекающий сотрудников на достижение целей; «связующее звено» в команде управленцев);

- информационные («приемник», концентрирующий информацию; ее «распространитель» среди подчиненных; «представитель», передающий информацию во внешний мир);

- решающие («предприниматель», планирующий и начинающий изменения в организации; «ликвидатор нарушений», корректирующий деятельность в нестандартных ситуациях; «распределитель ресурсов» и посредник «ведущий переговоры»).

В различных ситуациях и на разных уровнях управления требуются разные руководители.

Так, в период создания или перестройки организации, прежде всего, нужны руководители-предприниматели, формирующие концепцию развития, принимающие ответственные решения и смело берущие на себя риск последствий, и руководители-лидеры, увлекающие людей новыми перспективами, раскрывающие и направляющие на решение стоящих задач их способности.

В период стабильного развития на первое место выдвигаются руководители-плановики, разрабатывающие, исходя из текущих реалий, планы и программы развития с «дозированным» риском, а также

руководители-администраторы, осуществляющие в соответствии с плановыми заданиями организаторскую, координирующую, контролирующую деятельность.

Как должностное лицо, руководитель обладает определенными правами и обязанностями.

Официальные обязанности бывают: общими (определяются конституцией); специальными (возложенными, например, собственником, высшим руководством и пр.); служебными, вытекающими из совокупности функций данной должности.

Служебные права и обязанности руководителей регламентируются такими документами, как Устав; Положение об организации (структурном подразделении); Должностная инструкция; Правила внутреннего распорядка, Контракт, приказы и распоряжения администрации и пр.

Помимо официальных прав и обязанностей, закрепленных документально, руководители имеют и неофициальные, например:

-придерживаться заведенного в организации порядка;

-уважительно относиться к подчиненным и коллегам, их работе, не подчеркивать недостатки, не высказывать в присутствии других сомнения в их способностях и пр.;

90

- не перекладывать на других свои обязанности, но и не выполнять

чужие;

-не замалчивать достижения подчиненных, и не приписывать себе их

успехи;

-самокритично относиться к себе, интересоваться мнением других о своей работе и поведении; время от времени задаваться вопросом, хотелось бы работать у себя в подчинении;

-заботиться о личных интересах и проблемах подчиненных и коллег, их здоровье, успехах; оказывать им при необходимости всестороннюю помощь;

-не отдавать без особой надобности распоряжения «через голову», даже если это и требует дополнительного времени;

-не допускать фаворитизма.

Все перечисленное очень важно, поскольку не только подчиненные зависят от руководителя, но сам он во многом зависит от них, от их знаний, умения работать, готовности исполнять его распоряжения и неофициальные просьбы.

Помимо подчиненных, руководитель зависит также от своих коллег, начальников, деловых партнеров, без содействия которых он не в состоянии надлежащим образом выполнить возложенные на него обязанности.

Р. Стюарт и Н. Фондэс с учетом исследований Дж. Котлера пришли к выводу, что на деятельность менеджера оказывают влияние следующие факторы:

1. Степень ответственности, измеряемая количеством подчиненных или величиной продаж.

2.Сфера деятельности, степень ее регламентации.

3.Личная независимость.

4.Внешние ожидания (менеджеры до определенной степени могут их формировать).

5.Приоритеты организации.

Качества руководителя

Некоторые исследователи называют более 200 необходимых руководителю качеств. Эти качества большинство специалистов разделяет на три группы: профессиональные, личностные и деловые.

К профессиональным относят те, которые характеризуют любого грамотного специалиста. Обладание ими является лишь предпосылкой успешного выполнения служебных обязанностей. Такими качествами являются:

-высокий уровень образования, производственного опыта, компетентности в соответствующей профессии;

-широта взглядов, эрудиция, глубокое знание не только своей, но и смежных сфер деятельности;

-стремление к постоянному самосовершенствованию, критическому восприятию и переосмыслению окружающей действительности;

91

-поиск новых форм и методов работы, помощь окружающим в овладении ими, их обучение;

-умение рационально использовать время, планировать свою работу. Личные качества руководителя мало чем отличаться от качеств

других работников, желающих, чтобы их уважали и с ними считались. Здесь можно упомянуть: высокие моральные стандарты; физическое и психологическое здоровье; внутреннюю и внешнюю культуру; справедливость; честность; отзывчивость; заботливость, доброжелательность к людям; оптимизм; уверенность в себе.

Но обладание ими - тоже всего лишь предпосылка успешного руководства, ибо руководителем делают человека не профессиональные или личностные, а деловые качества, к которым необходимо отнести:

- умение организовывать деятельность подчиненных, обеспечить ее всем необходимым, ставить и распределить задания, координировать и контролировать их выполнение;

-доминантность, честолюбие, высокий уровень притязаний, стремление к независимости, власти, лидерству в любых обстоятельствах, а, порой, и любой ценой, смелость, решительность, напористость, воля, бескомпромиссность;

-контактность, коммуникабельность, умение расположить к себе людей, убедить в правильности своей точки зрения (специалисты полагают, что 80% знаний менеджера должны составлять знания о человеке);

-инициативность, оперативность в решении проблем, способность сконцентрироваться на главном;

-умение управлять собой, своим поведением, отношениями с окружающими;

-стремление к преобразованиям, нововведениям, готовность идти на риск и увлекать за собой подчиненных.

Требования к руководителям в отношении этих качеств неодинаковы на различных уровнях управления. На низовых, например, ценятся решительность, коммуникабельность, некоторая агрессивность;

на средних - в большей степени умение общаться, отчасти концептуальные навыки;

на высших уровнях на первое место выдвигаются умение стратегически мыслить, оценивать ситуацию, ставить новые цели, осуществлять преобразования, организовывать творческий процесс подчиненных.

Поскольку руководитель любого уровня не только организует и направляет работу сотрудников, но при необходимости, оказывает влияние на их поведение, в том числе, и внеслужебное, он должен быть достаточно хорошо подготовлен педагогически.

Различны требования к руководителям и в разных странах. Приведем данные, полученные путем опросов ведущих менеджеров (в таблице они располагаются в порядке убывания значимости).

Оценка значимости качеств руководителя

92

Необходимо отдельно сказать о специфике проявления деловых качеств у женщин. Они, как правило, хуже мужчин адаптируются на руководящих должностях. Причины этому следующие:

Во-первых, женщины в целом менее психологически устойчивы, независимы, смелы, чем мужчины, хуже контролируют себя.

Во-вторых, сочетают большую загруженность на службе с домашними, прежде всего, с материнскими обязанностями. Поэтому они чаще довольствуются средними постами, или руководят небольшими организациями (подразделениями) с простой структурой.

В политике женщины-руководители достигли больших успехов (М. Тетчер, И. Ганди, А. Меркель и др.) и реально теснят мужчин даже в мусульманских странах. Причина, здесь, видимо, состоит в особенностях политического и государственного руководства, принципиально отличающегося по многим параметрам от хозяйственного, а соответственно и несколько иных требованиях, которое оно предъявляет к людям.

2. Уровни руководства. Основные типы руководителей

Существует множество оснований, по которым можно классифицировать руководителей. Рассмотрим основные из них.

В зависимости от уровня управленческой иерархии можно выделить руководителей: высшего, среднего и низового звена. Они отличаются друг от друга набором и удельным весом основных функций, диапазоном и формой контактов, объемом полномочий и возможностей.

К высшим руководителям, управляющим бизнесом, относятся члены совета директоров, президенты, вице-президенты и некоторые другие категории менеджеров. Их работа носит общий характер, а поэтому обычно не получает конкретного предметного воплощения.

Высшие руководители организации определяют ее миссию, цели и политику; ценности и стандарты деятельности; структуру и систему управления; главные показатели, словом, осуществляют так называемый нормативный менеджмент. Кроме того, они представительствуют и ведут переговоры с государственными органами и главными контрагентами.

93

Первый руководитель, или, по-другому, главный администратор,

занимает свою должность на основании контракта с собственником (государством, акционерами, пайщиками), является его доверенным лицом и несет перед ним полную ответственность за состояние и результаты работы организации.

В обязанности первого руководителя входит организация работы в рамках, определяемых законодательством, уставом и другими документами; распоряжение имуществом и средствами без специальной доверенности; заключение и расторжение хозяйственных договоров, открытие счетов в банках; решение кадровых вопросов; стимулирование подчиненных руководителей.

Руководители среднего звена (основных подразделений) назначаются и освобождаются от должности первым лицом или его заместителями и несут перед ними ответственность за выполнение полученных заданий и сохранность имущества. Их работа в большей степени определяется особенностями подразделения, чем общефирменными задачами

Через подчиненных руководителей низового уровня они управляют текущей работой подразделения: устанавливают задания исполнителям, осуществляют контроль, проводят мероприятия по совершенствованию организации, технологии и условий труда, обеспечиваю соблюдение организационной, технологической, трудовой дисциплины, санитарных норм. Они решают кадровые вопросы (частично самостоятельно, частично, выходя с предложениями к руководству организации), поощряют и наказывают подчиненных.

Долгое время число руководителей среднего звена стремительно росло, увеличивая "этажность" управленческих структур. Они считались наиболее бюрократизированной прослойкой менеджеров, поскольку лишь передавали вниз решения вышестоящих органов. Причём, обычно с задержками и искажениями, и создавая "эффект одеяла" между высшим и низовым уровнями организации, тормозя внедрение новых форм и методов работы.

Переход в современных условиях крупных подразделений на полную хозяйственную самостоятельность, превращение их в "центры прибыли", "центры инвестирования" в корне изменило положение таких руководителей.

Увеличение прав и ответственности, появление возможности влиять на выработку политики и стратегии фирмы приблизило их к высшему руководству, а появление информационных технологий, освободивших их от обязанностей по сбору информации и надзору за исполнителями, привело к сокращению численности на 20-40%.

На руководителей низового звена (начальников отделов, секторов, цехов, участков, называемых в Западных фирмах супервайзерами, менеджерами-контролерами или операционными руководителями) ложится вся тяжесть повседневного управления персоналом. Эти лица одновременно и руководители, и исполнители.

94

Они распределяют задания, разрабатывают графики работы, и обеспечивают условия их выполнения качественно и в срок; осуществляют организацию и координацию труда подчиненных; контролируют рациональность использования ресурсов, соблюдение производственной дисциплины, техники безопасности; содействуют рационализаторству, изобретательству, внедрению передовых методов работы. Руководители низового звена имеют право в установленном порядке премировать подчиненных, налагать на них дисциплинарную ответственность, делать соответствующие представления руководству.

Большинство руководителей принадлежат к этому уровню (и начинает здесь свою карьеру). Их деятельность характеризуется частой сменой небольших по масштабам задач (мастера, например, половину своего рабочего времени тратят на общение с рабочими; принятия решения занимают у них в среднем не более минуты, а срок его действия не превышает обычно двух недель).

Таким образом, в сфере управления имеет место разделение труда: одни руководители несут ответственность за выработку стратегических решений; другие, подчиненные им, эти решения конкретизируют и передают дальше; третьи - реализуют.

Как считал крупнейший современный специалист в области менеджмента П. Друкер, доля низовых менеджеров составляет 60-75% (мастера, бригадиры, старшие медсестры), среднего звена - 20-30%; высшего звена - 2-5%.

В зависимости от ориентации на тот или иной способ работы с подчиненным выделяют руководителей, ориентированных на производство и руководителей, ориентированных на подчиненных.

Руководители первого типа решают свои задачи с помощью организационно-административных мер. Они создают необходимые условия труда, четко распределяют задания, строго контролируют их выполнение и пр., но игнорируют подчиненных, как личностей.

Руководители второго типа делают упор на создание сплоченного коллектива, создание в нем благоприятного морально-психологического климата, творческой атмосферы, практически не уделяя внимания организационной стороне дела, поддержанию дисциплины и т.п. Наиболее обстоятельно этот подход отражен в модели, которую предложили английские ученые Р. Блейк и Дж. Моутон. При ее построении они исходили из того, что в «чистом» виде каждый тип ориентации встречается как крайний случай. В большинстве же случаев имеет место их комбинации, которые авторы отразили в таблице, получившей название «управленческой решетки».

На основе 81 возможного варианта сочетаний показателей степени проявления той и другой ориентации были выделены 5 базовых типов руководителей.

1)Руководитель, сочетающий заботу о производстве с безразличием

клюдям. Речь идет о профессионале, знающем, как достичь поставленной цели, и добивающемся ее любой ценой. Он полностью сосредотачивает в

95

своих руках власть, единолично принимает все решения, не признает чужих мнений; постоянно вмешивается в дела подчиненных, навязывает им свою волю и требует слепого послушания. Подобные руководители эффективны для работы в критических ситуациях, когда нужны быстрые действия. В краткосрочном периоде они эффективны, но в перспективе могут вызвать кризис взаимоотношений, ибо мелочная регламентация и репрессивные методы воздействия отбивают у исполнителей желание работать, ухудшают морально-психологический климат.

2) Руководитель, максимально заботящийся о людях и минимально - о производстве подбирает коллектив по принципу личной симпатии, создает условия для удовлетворения потребностей и поддержания благоприятного морально-психологического климата. Он старается решать возникающие проблемы, сглаживать конфликты (что далеко не всегда разумно), поощрять и поддерживать подчиненных, быть на дружеской ноге со всеми.

Такой менеджер не спешит проявлять требовательность и инициативу, избегает решительных действий. Акцент делается на коллективные, устраивающие всех решения, не нарушающие привычного уклада жизни. Но это не всегда обеспечивает нужную эффективность работы.

3) Руководитель ни на что не ориентированный стремится подольше сохранить свое место, а поэтому выполняет лишь минимум требуемого. Он не проявляет активности, избегает конфликтов, ни во что не вмешивается, уклоняется от самостоятельных решений, ожидая, что все уладится само собой или поступят указания сверху. Подчиненным предоставляет ограниченную свободу и право на инициативу (если за это не нужно нести ответственность). Обычно такая позиция характерна для людей, «дотягивающих» до пенсии, или разочарованных в работе. Для фирмы они являются балластом.

4) Руководитель промежуточного типа - избегает конфликтов, соблюдает принятый порядок и традиции, стремится не выделяться и производить хорошее впечатление на всех. Он решает проблемы, механически соединяя элементы обоих подходов. Людьми такой руководитель не командует, а направляет их работу путем убеждения, информирования, инструктирования, постановки задач, делегирования полномочий; предпочитает неформальные отношения с подчиненными. Все это помогает добиваться умеренных служебных успехов.

5) Руководитель, осуществляющий синтез приоритетов концентрирует внимание на реальных проблемах, энергичен, уверен в своих силах, решителен, находится в процессе постоянного поиска. Он создает коллектив творчески мыслящих сотрудников, объединенных общими интересами, помогает им раскрыть свои способности, создает необходимые условия для самостоятельной работы, поддерживает благоприятный морально-психологический климат, способствует широкому обмену информацией и мнениями, стремится к согласию и взаимопониманию в коллективе. Это обеспечивает высокую активность, исполнителей, повышает их удовлетворенность трудом.

96

Кроме названных, Р. Блейк и Дж. Моутон выделили еще три типа руководителей:

Патерналист - являет собой снисходительного диктатора, подавляющего энтузиазм подчиненных, протежирующего покорным, щедро их вознаграждающего. Для виду он предоставляет им полномочия, но решения принимает единолично.

Такой руководитель к творчеству не стремится, но создает достаточно надежный коллектив лояльных сотрудников, обеспечивающий в стабильных условиях производительность от умеренной до высокой.

Оппортунист не имеет твердых убеждений, стремится из всего извлечь выгоду для себя и одновременно угодить руководству. Действует чаще всего непредсказуемо, но расчетливо.

Фасадист ради достижения своих корыстных целей манипулирует людьми (в том числе и руководством) с помощью лжи, интриг, утаивания информации. Реальные проблемы намеренно игнорирует.

Классификация, в основу которой положены психологические качества руководителей, предложена Д. Кэйрси. Выделенным в ней их типам он присвоил имена героев древнегреческого эпоса:

1. «Эти метей» (брат Прометея, отличавшийся недалеким умом) пытается учесть все детали; надежен; склонен к бюрократизму и формализму; стремится к стабильности; консервативен, придерживается; традиций не любит риска.

2. «Дио нис» гибок, мгновенно реагирует на ситуацию, успешно действует в условиях риска и опасности. В то же время, не способен выполнять рутинную работу, подчиняться регламентам, составлять и последовательно реализовывать

метей» стремится к разработке и осуществлению глобальных стратегий, ориентирован на результат, чрезвычайно погружен в работу, не умеет расслабляться и требует того же от подчиненных, не любит объяснять,

лон» предпочитает неформальные отношения, стремится решать не только организационные, но и личные проблемы подчиненных, великодушен и дружелюбен.

По отношению к использованию власти выделяется руководитель - унитарист, ориентированный на полную концентрацию ее в своих руках. Это позволяет ему при опоре на преданных людей, единолично решать проблемы, подавлять недовольство и сопротивление подчиненных.

В противоположность ему менеджер - плюралист признает чужие мнения и потребности, стремится их увязывать с интересами организации и своими собственными, на чем и основывает свою власть. Он признает позитивную сторону конфликтов; управляет ими на пользу организации и укрепления своего положения, выступая посредником в деле их разрешения.

97

Типология руководителей по их отношению к окружающим дана М. Эйхбергером.

Деспот. Авторитарен, постоянно компрометирует своих подчиненных

вглазах окружающих, причиной чего могут быть одиночество, неуверенность

всебе или излишняя требовательность. С таким руководителем нельзя спорить без «железных» аргументов. Лучше ему «подыгрывать», на словах подчеркивая его значимость, но делать по-своему; или, не показывая обиды, уйти.

Патриарх. Профессионал, твердо уверен в том, что только он один

знает все, поэтому от подчиненных ожидает беспрекословного повиновения. Свои идеи нужно представлять как разумное развитие его мыслей, как можно чаще просить его помощи и совета. Привлечь внимание можно активностью и более высоким профессионализмом, чем того требует работа. Несмотря на авторитарность, патриарх пользуется признанием и даже любовью в коллективе, поскольку знает проблемы сотрудников и помогает их решить.

Борец-одиночка. Отгораживается от окружающих, неохотно делится информацией, даже нужной для дела, избегает контактов (отгораживается секретаршей и непроходимыми дверями). Не любит длинных разговоров, особенно по поводу мелочей (поэтому деловые предложения лучше представлять в письменном виде), обсуждения своих решений и критики в собственный адрес. Его внимание можно привлечь усердной работой, просьбой оценить ее результаты и спокойным отношением к успеху.

Железная леди. Холодна, авторитарна, самоуверенна, чувствует свою силу, отвергает обсуждение проблем как неэффективный способ их решения. Не допускает неподчинения, не скупится на наказания плохо работающих. Привлечь внимание можно, дав почувствовать наглядно деловые и профессиональные успехи, честолюбие, решительность, уверенность в своих силах.

Старшая сестра. Практикует «женский стиль» руководства, дискуссии и коллективное творчество, ценит у сотрудников наличие командного духа, оказывает им покровительство и помощь, ожидая в ответ эффективной работы. Как сильная личность предпочитает таких же коллег, не терпит лени, интриг, перекладывания ответственности на других. Таким образом, придает значение как деловой, так и социальной компетентности. Привлечь внимание можно новыми идеями и предложениями, рассказом о своем опыте.

Дилетант. Занимает место, благодаря не знаниям и опыту, а связям. Его слабость, как руководителя, может вызвать появление неформального лидера, легко завоевывающего влияние, для подавления которого будут использованы любые возможности. Жаловаться на него бессмысленно, ибо его поддерживают наверху, а привлекать его внимание бесполезно, так как он ни в чем не разбирается.

По своей ориентированности на определенный характер действий

руководители делятся на пассивных и активных.

98

Пассивные руководители (руководители исполнительского типа) боятся риска, несамостоятельны, нерешительны, действуют по шаблону. Их основная цель состоит в сохранении любой ценой своих позиций в организации. В целом пассивные руководители, ставящие на первое место собственные интересы, безразличны к нуждам организации и подчиненных и являются ориентированными на себя.

Активные руководители (руководители инициативного типа) стремятся к расширению сферы своего влияния, как, ради получения еще большей личной власти, так и ради достижения общего блага. На себя ориентированы два типа активных руководителей: Первый тип получил условное название борцов с джунглями. Эти люди стремятся к безраздельной власти, делят мир на сообщников и врагов, уничтожает конкурентов, и воюют против всех, используя для этого подчиненных. В зависимости от применяемых при этом методов делятся на "львов", действующих открыто, и "лис", в основном занимающихся интригами.

Второй тип ориентированных на себя активных руководителей – «игроки». Для них основной интерес представляет не столько сама должность, сколько процесс ее достижения. Они бросают вызов всем подряд, привлекают нужных людей, стремясь с их помощью обойти конкурентов. Но «игроки» лишь довольствуются сиюминутными победами любой ценой, и, не умея справиться и с реальными делами, в большей степени разрушают, чем создают.

К третьему, типу активных руководителей относятся так называемые открытые. Они, в отличие от первых дух типов, ориентированы не на себя, а на интересы организации, стремящиеся к власти ради преобразований в интересах общего блага. Обычно это зрелые профессионалы, имеющие собственное видение будущего, знающее реальные потребности организации и людей. Как правило, эти руководители имеют заранее разработанный план действий и умеют вопреки всем препятствиям его реализовывать. Они стремятся к изменениям, быстро откликаются на новое, поощряют в подчиненных самостоятельность, творческий подход к делу, широкое общение, учитывают критику, применяют нетрадиционные методы работы, разумно рискуют. Они жёстки, властны, бескомпромиссны, целеустремленны, энергичны, реалистичны; справедливы; решительны, гибки.

С точки зрения использования времени, Розмари Стюарт выделила следующие типы руководителей:

1)«Эмиссаров», большую его часть проводящих за пределами организации.

2)«Писателей», в основном занятых составлением и чтением

документов.

3)«Любителей дискуссий», весь рабочий день общающихся с окружающими.

4)«Аварийщиков», рабочий день которых фрагментарен, заполнен

множеством эпизодических контактов.

99

5) «Членов комитетов» – завсегдатаев внутренних совещаний и официальных встреч.

С точки зрения подходов к руководству выделяют так называемых руководителей вчерашнего дня и современных. Прежние руководители, как на Западе, так и в нашей стране, были в основном так называемыми хозяйственниками - занимались снабжением, ликвидацией сбоев в технологических процессах, руководством подчиненными, но не обладали правом принимать самостоятельные решения и рисковать. Современные их коллеги имеют широкую свободу действий, ориентированы на нововведения и интеграцию всех сторон жизни организации.

Различия между руководителем этих двух типов можно увидеть из приводимой таблицы:

100

С точки зрения результатов деятельности руководители делятся на преуспевающих и эффективных. Первые, как показывает анализ, больше внимания уделяют социальной и политической деятельности, обмену информацией и работе с документами, и меньше всего – управлению персоналом, а эффективные – работе с документами и информацией, и, прежде всего, управлению персоналом.

3. Руководитель и лидер. Концепции лидерства

Лидерство – способность влиять на окружение, направляя активность людей и групп на достижение целей. Оно не существует вне управления, но не заменяет его, а дополняет. Лидер также является руководителем, но характер его действий иной, чем у обычного менеджера - администратора.

Классические администраторы обычно выступают в пассивной роли, организуя работу по достижению целей, поставленных, как правило, другими, направляют работу подчиненных в соответствии с детально разработанными планами. Свое взаимодействие с окружающими они строят на основе четких регламентов, стараются не выходить за их рамки, стремятся к определенному порядку и дисциплине.

В противоположность этому лидеры выполняют функции, ожидаемые коллективом. В отличие от администраторов, они не командуют, не контролируют окружающих, а ставят цели и ведут их за собой, поддерживают, вселяют уверенность, вдохновляют, помогают найти место в жизни, вход из сложных ситуаций. Те же, кто следуют за ними, делают это не по обязанности, а из доверия, и являются по отношению к ним не подчиненными, а последователями.

Для того чтобы успешно выполнять свои задачи, лидер должен обладать четким видением будущего и путей его достижения. Если такое видение исходит не из реальных возможностей, а из ничем не подкрепленных "благих" пожеланий, он может, осознанно или неосознанно, выводя своих последователей из одного тупика, завести в другой, еще более глубокий. Таким образом, лидерство бывает не только конструктивным, но и деструктивным.

Должность формально создает для человека необходимые предпосылки для того, чтобы быть лидером, но автоматически таковым его не делает (тем не менее, лидерами чаще становятся лица с высоким статусом, хотя не обязательно руководители). Лидер не утверждается приказом, а психологически признается окружающими как единственный, кто способен обеспечить удовлетворение их потребностей, взять на себя большую ответственность, чем предусмотрено должностью. К лидеру добровольно, но не всегда осознанно, присоединяется большинство группы. Чем выше его авторитет, тем выше эффективность деятельности последней.

В группе лидер может выполнять роли политика, определяющего цели; координатора; эксперта; арбитра; представителя; образца для подражания; носителя групповой ответственности, или вины («козла отпущения»); символа.

101

По оценке профессора Р. Келли, успех фирмы на 20% обусловлен лидером и на 80% теми, кто следует за ним. Они часто также показывают выдающиеся результаты, так что лидеры создают других лидеров.

Таким образом, лидерство является функцией социальной среды, персонифицированной в отдельной личности, которой доверяют остальные, и которая в наибольшей степени способна решить назревшие задачи.

Существует два типа лидеров: инструментальный в деловых отношениях и экспрессивный в межличностных (обычно наиболее уважаемый человек).

Инструментальный лидер в коллективе, общий уровень которого ниже среднего, чаще всего выступает в роли эксперта-специалиста по любым вопросам. В коллективе с высоким уровнем развития он является, интеллектуальным центром, источником идей.

Экспрессивный лидер является эмоциональным центром: сглаживает конфликты, может подбодрить, посочувствовать, снять эмоциональное напряжение, чем повышает эффективность работы.

Так, жесткий администратор нуждается в эмоциональной подпитке, смягчении своей резкости с помощью человека другого типа поведения, каковым является мягкий эмоциональный лидер. Мягкому же администратору, наоборот, в качестве опоры требуется жесткий теневой лидер, часто даже принимающий за него важные решения.

Экспрессивный и инструментальный лидеры, как правило, разные люди, но они больше других склонны к сотрудничеству и взаимной поддержке. Но тот и другой - интеграторы коллектива, инициаторы и организаторы его активных действий, образцы, с которыми остальные сверяют свои мысли и поступки.

Поскольку лидер отражает интересы коллектива в целом, он следит, чтобы действия каждого из его членов не подрывали групповое единство. В необходимых случаях он вступает даже в конфликт с администрацией, санкционируя, только те ее решения, которые не противоречат интересам коллектива. Причем, прямое давление на лидера усиливает сплочение коллектива и активизирует его противостояние руководству. Поэтому руководство используются иные виды тактики:

1. Ослабление связи лидера с последователями с помощью организационных или административных мер.

2. Применение его способностей на пользу организации. Считается, что в конфликтной ситуации при наличии возможности с неформальным лидером лучше идти на компромисс, предложив ему должность, которой он обычно не имеет, но вполне заслуживает. Проще всего это сделать тогда, когда границы подразделения и неформального коллектива, возглавляемого таким лидером, совпадают, и его члены ориентируются на общеорганизационные ценности. В этих условиях, лидер в определенной степени сможет пренебрегать интересами своих последователей, ради организации, на что люди, доверяя ему, согласятся. Однако официальные решения

102

тоже приходится корректировать с учетом интересов людей, ибо злоупотребление их доверием опасно.

3.Перехват функций лидера другим лицом.

4.Подрыв его репутации.

5.Создание условий, препятствующих лидеру злоупотреблять своей

властью.

Концепции лидерства

Современное положение вещей породило так называемый “великий парадокс управления”, когда менеджерам приходится контролировать все менее управляемые ситуации. Причем, с ростом общей нестабильности в мире этот парадокс усиливается. В такой ситуации требуется в первую очередь лидер, а не администратор. Систематическое изучение проблем лидерства было предпринято с начала 1930-х гг., когда выяснилось, что должность не делает людей лидерами (но эффективные лидеры умело используют ее возможности).

Сначала была поставлена цель выявить необходимые для осуществления функции лидерства характеристики личности. В результате возникла теория лидерских качеств (черт), пытавшаяся определить их необходимый набор. Например, М. Строгдилл считал, что к таковым относятся: ум, или интеллектуальные способности; превосходство в чем-либо над другими; уверенность в себе; активность, энергичность, знание дела.

Дальнейшие исследования привели к формулировке четырех групп лидерских качеств.

1. Ф

изические - приятная внешность (рост, фигура, голос) хорошее здоровье, энергичность, представительность и пр.

2. Психо логические - темперамент, агрессивность, амбициозность, властность, независимость, смелость, самоутверждению, упорство, мужество.

3. Интел лектуальные - ум, логика, память, интуиция, эрудиция, проницательность, быстрота, концептуальность и последовательность мышления, стремление к творчеству, чувство юмора.

4. Личностные. Здесь выделяют две группы качеств: - деловые (организованность, инициативность, дисциплинированность, ответственность, умение рисковать; - личные - доброжелательность, тактичность, порядочность, участливость, честность, внимательность, коммуникабельность).

Согласно опросу журнала «Менеджмент-ревю», чертами лидеров 1990-х гг. были: творческие способности, умение предвидеть, идти по намеченному курсу, целостность, последовательность, твердость, склонность к риску, коммуникабельность, доверие подчиненным.

Для занятия лидирующих позиций, особенно в условиях конкуренции, действительно нужны те или иные выдающиеся качества, набор которых

103

варьирует в зависимости от исторической эпохи. Но этот набор бесконечен, а требуемую степень их проявления и эффективное соотношение определить сложно. Поэтому концепция лидерских черт не позволяет создать универсальную модель лидера.

Исходящая же из нее «теория великих людей» не может объяснить, почему лица, обладающие данными качествами, не становятся лидерами, и, наоборот. Например, почему стал лидером Сталин, явно не отвечавший подавляющему большинству перечисленных требований.

Дальнейшие поиски привели к формированию поведенческой концепции лидерства, согласно которой главную роль в нем играют не личные качества того или иного человека, а манера отношений с окружающими.

По мысли авторов, воздействие лидера распространяется через механизм подражания, принятия членами группы за образец его ценностей. Поэтому решающей здесь является способность лидера воздействовать на восприятие его последователями действительности.

Основным недостатком этой концепции стал ее вывод о необходимости поиска некоего оптимального стиля поведения лидера, с помощью которого можно решить все проблемы.

Конечно, личные качества и поведение лидера являются важным условием успеха, но более поздние исследования убедительно доказали, что решающую роль могут сыграть ситуационные факторы.

Человек становится лидером, в условиях того или иного конкретного сочетания его личных качеств, характера работы, особенности внешней среды и т.п.

С точки зрения ситуационного подхода лидерские качества относительны, но приобретение человеком статуса лидера в одной ситуации усиливает его позиции в других. Лидерство закрепляется, и человек начинает восприниматься как лидер вообще. Таким образом, лидерами становятся люди, стремящиеся к этому.

В целом для успешного лидерства необходим человек с определенным набором качеств (выше, чем у остальных), соответствующая ситуация и повышенная активность.

4. Подчиненные и их разновидности

Все члены организации, кроме первого лица, являются подчиненными старшего по должности. Работники одного уровня, не зависящие друг от друга, называются коллегами. Руководитель и подчиненные формально одинаково включены в организацию как средство ее деятельности. В то же время, руководитель имеет право устанавливать подчиненным нормы поведения, отдавать распоряжения, добиваться их реализации, контролировать результаты.

Таким образом, подчиненные следуют готовым нормам, а для руководителя нормы является во многом результатом его деятельности. Подчиненные обязаны добросовестно выполнять поручения, имеют право

104

критиковать руководителя при необходимости, и в установленном порядке обжаловать его действия.

Фигура подчиненного характеризуется:- служебной зависимостью от руководителя;- узким диапазоном выполняемых функций;- тесной связью с первичным трудовым коллективом и преобладанием личностных форм взаимодействия при выполнении служебных обязанностей;- значительной подверженностью влияния со стороны лиц, имеющих более высокую должность и авторитет.

На отношение подчиненных к своим обязанностям влияют:- содержание и условия труда;- характер задания;- организация работы; - необходимость проявлять инициативу, творческий подход.

Рассмотрим классификацию подчиненных.

С точки зрения особенностей взаимодействия можно выделить:- непосредственных подчиненных, с которыми руководитель контактирует без посредников; и - прямых подчиненных, которые, хотя и находятся в сфере его юрисдикции, но непосредственно ему не подчиняются. Например, все сотрудники организации находятся в прямом подчинении у первого лица, но непосредственно ему подчиняются лишь его заместители и руководители основных подразделений.

С точки зрения характера деятельности можно говорить о трех категориях подчиненных:

1) Штатных заместителях, курирующих определенную функциональную сферу деятельности, являющихся советчиками и консультантами руководителя, близкими ему по рангу и свободными от текущих дел. Необходимость в них возникает в случае большого объема работы общего характера.

2) Заместителях, одновременно возглавляющих низовые подразделения. Такое положение повышает их престиж в глазах своих подчиненных.

Руководитель концентрируется на стратегических проблемах, определении основных направлений работы, а заместители - на ее методах и текущих вопросах. Они в основном действуют от имени руководителя, неся за свои действия персональную ответственность. Но полностью выполнять обязанности первого лица заместители могут лишь в его отсутствие или при подготовке к занятию соответствующей должности.

Это узаконивается документально путем издания приказа и назначения заместителя временно исполняющим обязанности (ВРИО)

руководителя. Заместители должны обладать благоразумием, позволяющими видеть ошибки и промахи руководителя, тактом, а также необходимой твердостью, чтобы суметь его при необходимости поправить.

3)«Чистых» исполнителях.

Сточки зрения выполняемых функций подчиненные делятся на:

занимающихся основной деятельностью, профильной для данной организации; занимающихся вспомогательной деятельностью, которая обеспечивает осуществление основной; занимающихся деятельностью по

105