-вспомогательные (сбор и хранение информации; техническое обеспечение управленческой деятельности и т.п.);

-личное обслуживание руководства (эти задачи решает так называемый личный аппарат – секретари и референты).

Появление штабных подразделений было обусловлено сложностью и комплексностью управления, необходимостью оказания администрации постоянной помощи со стороны специалистов. Последние (при наличии необходимой информации) более квалифицированно и оперативно выполняют текущую аналитическую и подготовительную работу, освобождая от нее руководителей.

Преимущества построения органов управления в соответствии с функциями производственно-хозяйственной деятельности и руководство ими на основе линейных принципов с привлечением специалистов, состоит в следующем:

-путем централизации на высшем уровне важнейших решений обеспечивается стратегическая направленность управленческого процесса, облегчается интеграция текущих и перспективных задач;

-в результате предельной рациональности структуры исключается дублирование управленческих функций и тем самым обеспечивается экономия затрат;

-за счет четкости и надежности коммуникаций появляется возможность без задержки доводить до исполнителей и реализовывать управленческие решения;

-на основе концентрации в штабных подразделениях высококвалифицированных специалистов, занятых подготовкой решений, поддерживаются высокие стандарты деятельности.

Вто же время, линейно-штабная структура управления обладает рядом существенных недостатков.

Во-первых, сохраняется основной порок линейного подхода к управлению, когда все решения принимаются первым лицом, не зависимо от того, насколько они важны. Поэтому его перегрузка остается прежней, просто снимается необходимость быть глубоким специалистом во многих областях.

Во-вторых, в результате запаздывания информации, решения зачастую оказываются несвоевременными.

В-третьих, из-за отсутствия горизонтальных связей здесь затрудняется координация деятельности подразделений, синхронизация их работы, возникают дополнительные конфликты.

В-четвертых, глубокая специализация внутренних процессов и четкие однозначные линии подчинения приводят к тому, что подобная структура быстро закостеневает и бюрократизируется. Все это замедляет развитие организации сравнению с имеющимися возможностями.

В-пятых, работники аппарата, оторваны от практики, и, несмотря на высокую квалификацию, предлагаемые ими решения часто не достаточно эффективны. Но ответственности при этом они ни за что не несут.

Линейно-функциональные структуры

230

Рост числа и сложности решаемых проблем приводит к тому, что руководитель не в состоянии справиться с ними даже с помощью штабных специалистов. Выходом в этих условиях является наделение последних функциональными полномочиями, позволяющими предписывать способы выполнения действий.

Управленческие структуры, построенные на органическом сочетании и взаимном дополнении линейных и функциональных полномочий, получили название линейно-функциональных.

Существующие сегодня линейно-функциональные структуры управления можно условно объединить в три группы.

Для крупных предприятий с массовым производством однородной продукции, имеющих несколько самостоятельных подразделений, созданных по продуктовому или территориальному принципу, используется управленческая структура, получившая название централизованнофункциональной.

В ее рамках функциональные руководители, возглавляющие штабные службы, могут предписывать способы действий линейным подразделениям, или штабам при них (так называемый принцип «ограниченного функционализма»).

Например, руководитель территориального подразделения фирмы, помимо регионального вице-президента, по соответствующим вопросам может подчиняться вице-президентам по финансам, маркетингу, кадрам и т.п.

Одновременно штабные руководители, возглавляя свои «многоэтажные» службы, одновременно выполняют по отношению к их работникам чисто административные функции (принцип «концентрированного руководства»), реализуя уже линейные полномочия.

Например, заместитель руководителя по персоналу не только распространяет соответствующие рекомендации на все подразделения организации, реализуя функциональные полномочия, но и возглавляет кадровую службу. По отношению к ее сотрудникам он выступает в качестве линейного администратора.

В целом централизованно-функциональная структура может выглядеть следующим образом:

Централизованно-функциональноя структура управления

231

Руководитель организации

Руководитель временной группы (проекта)

Исполнитель проекта

2) Функционально-матричная структура (классический вариант) предполагает, что исполнители действуют в рамках двойного подчинения. По отношению к исполнителям руководитель временной проектной группы осуществляет функциональные полномочия, руководитель основного подразделения – линейные. Причем их компетенция при этом четко разграничена.

Например, главный конструктор, театральный режиссер и т.п. руководит содержательной стороной дела и отвечает за конкретный результат. Директор театра, руководитель подразделения в этом случае выполняют чисто административные функции: обеспечивают проведение работ необходимыми материальными, трудовыми, финансовыми ресурсами, следят за соблюдением трудовой дисциплины, наказывают, поощряют, организуют повышение квалификации и пр. Матричная структура управления на уровне корпорации предполагает одновременное использование продуктового и регионального принципа, в соответствии с которыми каждый управляющий отделением одновременно подчинен двум вице-президентам, курирующим соответствующие вопросы.

Функционально-матричная структура управления

233

В целом матричные управленческие структуры, как считается, имеют немало достоинств. Они обеспечивают высокую целевую ориентацию работ, их быструю адаптацию к меняющейся ситуации; создают возможность руководителям проекта сосредоточиться на содержательных задачах, не отвлекаясь на административные и хозяйственные дела; позволяют оперативно маневрировать ресурсами. На их основе реализуется принцип взаимозависимости и взаимного ограничения руководителей. В то же время, они сложны в управлении, ибо решения, принимаемые двумя руководителями, чьи взгляды совпадают далеко не всегда, и требуют длительных согласований, а поэтому по природе конфликтны и способствуют развитию бюрократизма. Близки к матричным программно - целевые управленческие структуры, облегчающие руководство комплексными программами.

При этом: обеспечивается эффективное взаимодействие подразделений, связанных с инновационным процессом и развитием организации; высшее руководство освобождается от координации действий исполнителей по этим направлениям; повышается оперативность управления и усиливается ответственность исполнителей.

Программно-целевое управление существует в двух вариантах:

1) Если деятельность по выполнению программы обособляется и протекает в полностью приданных ей подразделениях, структура управления строится на основе проектного принципа.

Исполнители в этом случае административно и функционально подчиняются ее органу управления программой, руководитель осуществляет оперативное управление: распределяет ресурсы, планирует, поощряет, представительствует, отвечает за результаты.

На первый взгляд, данный вариант структуры представляет собой разновидность линейного управления. Однако это далеко не так, ибо объектом последнего является, как правило, один, и притом, достаточно простой вид деятельности. В этих условиях роль функционального руководства незначительна. В рамках же проекта, где осуществляется множество самых разнообразных, преимущественно сложных видов деятельности, она неизмеримо возрастает.

2) Если Комплексная программа реализуется подразделениями, продолжающими свою обычную деятельность, управленческие структуры выступают лишь их координаторами. Они не наделяются непосредственно правом распорядительства и действуют от имени администрации.

Координационные задачи в этом случае могут возлагаться на специальных лиц (координаторов, руководителей программ, главных

235

специалистов), подразделения (диспетчерский или плановый отделы), временные комитеты.

В целом линейно-функциональное управление, сохраняя все достоинства линейно-штабного, существенно ослабляет его главный недостаток - перегрузку руководителей, и особенно первого лица. Этим оно повышает эффективность функционирования организации. В то же время подрываются линейные полномочия, принцип единоначалия, усложняются внутриорганизационные связи, возникает избыток информации, усиливается бюрократизм, растут административные расходы.

Сетевые и кольцевые управленческие структуры

Увеличение разнообразия и способов взаимодействия современных организаций и их участников привело к появлению новых типов вертикальных управленческих структур, основанных на координационных полномочиях. К ним относятся сетевые и кольцевые структуры (последние бывают горизонтальными и вертикальными). Взаимодействие в их рамках происходит с помощью сетей типа «круг», «колесо», «соты».

В условиях отсутствия общей собственности, как основы объединения, преобладания индивидуальных и групповых интересов над общими, координация участников таких организаций возможна только на основе соглашений.

В рамках отдельной фирмы сетевая структура представлена совокупностью рабочих групп, занятых в сфере высоких технологий. Независимо друг от друга они осуществляют необходимые действия, которые нуждается в координации. В ее основе лежит адхократическая модель, предполагающая, что средства достижения целей, меру вознаграждения, риска и полученных результатов выбирают сами исполнители (эксперты), на основе взаимной договоренности. Они же осуществляют текущий производственный контроль над своей деятельностью, дополняемый финансовым контролем со стороны администрации.

Сети могут быть «закольцованы» тем, что представители одних групп (организаций) участвуют в руководящих органах других. Руководство сетевой структурой выполняет следующие основные функции:

-формирование и развитие сети;

-координацию деятельности объединяемых субъектов;

-распространение информации;

-консультирование и пр.

Поскольку участники остаются полностью или частично независимыми друг от друга, руководство сетевой структуры не обладает

236

распорядительными полномочиями. Модель управления ею иногда называют поэтому анархической.

Анархическая структура управления

Наряду с горизонтальной кольцевой структурой, объединяющей совещательные (творческие) группы, работающие на одном уровне, в крупных современных организациях появилась вертикальная, связывающая группы разных уровней.

Например, в каждом звене управления крупной организации создается совет по совершенствованию деятельности во главе с руководителем соответствующего уровня. Его членами являются вышестоящий и все непосредственно подчиненные руководители.

В свою очередь, данный руководитель является членом аналогичных советов, образованных на этих уровнях. В результате все руководители представлены сразу в трех такого рода советах – «своем», а также находящихся «этажом выше» и «этажом ниже».

Членами советов при руководителях низового уровня оказываются рядовые исполнители. Их представители избираются в совет всей организации, где председательствует ее первое лицо, и таким образом кольцо участия замыкается. Подобная модель улучшает координацию действий руководителей различных уровней и обеспечивает взаимный контроль. Если, например, все члены какого-то совета выразят недоверие председателю, или коллеге, администрация обязана рассмотреть вопрос о возможности его пребывания на соответствующей основной должности.

Организация управления на основе отделений

Управление крупными фирмами, состоящими из множества самостоятельных и полусамостоятельных подразделений, происходит с помощью структуры, центральным звеном которой является отделение.

Отделение представляет собой обособленную группу предприятий, сбытовых организаций, исследовательских центров и т.п., работа которых подчинена достижению цели организации. В США с 1950-1960-е гг. отделения стали получать статус центров прибыли, как правило, самостоятельных в юридическом и хозяйственном отношении. Они распоряжаются ресурсами, заключают коммерческие сделки, разрабатывают

237

производственные программы для объединяемых хозяйственных единиц, управляют их текущей деятельностью (созданием и внедрением новой продукции, ее сбытом, подбором и расстановкой кадров, определением цен на отдельные товары), осуществляют финансовый контроль, содействуют развитию.

В то же время в стратегических вопросах их свобода ограничена.Они, например, не разрабатывают долгосрочные планы (лишь представляет необходимую для этого информацию); без согласования с высшим руководством осуществляют инвестиции лишь в ограниченных пределах; несут перед ним полную ответственность за результаты своей деятельности.

На базе отдельных предприятий с 1970-х гг. стали создаваться суботделения, осуществляющие управление производством и сбытом продукции ограниченной номенклатуры. Находясь ближе всех к потребителям, лучше зная спрос, они могут быстрее и эффективнее к нему приспособиться. Для этого они наделяются ограниченной хозяйственной самостоятельностью, получая статус центров издержек производства (его могут иметь также отдельные цехи и участки).

В наиболее крупных фирмах, значительная часть деятельности которых осуществляется за рубежом, от 4 до 10 отделений, в свою очередь, объединяются в группы, называемые суперотделениями.

Суперотделения непосредственно подчиняются руководству корпорации и выступают как связующее звено между ним и отделениями.

Исходя из общефирменных интересов и стратегии, они координируют и контролируют совместное использование научно-технического, производственного, финансового и др. потенциала отделений в процессе разработки, производства, реализации и технического обслуживания продукции, осуществляют долгосрочное планирование и стимулирование НИР.

Обычно руководство суперотделением осуществляет старший вицепрезидент или вице-президент-распорядитель, в подчинении которого находятся штабные подразделения (научные, плановые, контрольные, кадровые и пр.), выделенные из аппарата высшего уровня.

Во главе управленческой структуры корпорации с отделениями находится штаб-квартира и офис главного руководителя, которые выполняют функции стратегического центра.

В штаб-квартире сосредоточены общекорпоративные службы, осуществляющие такие функции, как маркетинг, прогнозирование, планирование, учет, контроль, развитие НИР, обеспечение связей между подразделениями, координация их стратегической деятельности, оказание необходимой помощи и консультаций. К ним сегодня прибавились: развитие корпорации и системы управления ею, планирование процессов централизации и децентрализации и пр. Служба управления развитием фирмы, например:

238

1.Корректирует деятельность фирмы с учетом выявленных тенденций

испроса на выпускаемую продукцию.

2.Координирует работу центральных и периферийных служб, обеспечивающих развитие и рост эффективности производства.

3.Поддерживает тесную связь с поставщиками наиболее эффективных видов сырья, материалов, комплектующих.

4.Ищет пути роста эффективности производства за счет технического перевооружения, создания новых подразделений, совершенствования внутрифирменного управления.

5.Улучшает информационное обеспечение.

Все службы объединены в группы и подчиняются соответствующим вице-президентам, что обеспечивает единство их действий. Рост масштабов и диверсификация производства, территориальная раздробленность, стремительные изменения ситуации на рынке требуют децентрализации таких служб, уменьшению их числа и передачи части их функций отделениям и суперотделениям.

Офис главного руководителя является организационной формой, в которой функционируют высшие органы фирмы - совет директоров и правление. Здесь, прежде всего, разрабатываются политика и стратегия организации, осуществляется контроль над прибыльностью и финансами, руководство стратегическими ресурсами.

Сегодня в крупных корпорациях создаются стратегические хозяйственные центры (СХЦ).

Впервые идея СХЦ была внедрена и в дальнейшем усовершенствована компанией «Дженерал Электрик». В ее структуру в 70-х гг. входило примерно 40 СХЦ, реализовывавших самостоятельное направление деятельности. Компания «Техас Инструмент» имела 50 СХЦ, созданных на срок 5-10 лет. Как показал опыт 1970-80-х гг., концепция СХЦ оказала значительное влияние на формирование современной системы управления фирмами.

СХЦ несут ответственность за выработку стратегических позиций фирмы и развитие стратегических зон хозяйствования (СЗХ), объединяющих несколько стратегических хозяйствующих единиц (СХЕ, которые могут быть предприятиями или отдельными подразделениями. Признаками стратегических хозяйственных единиц являются:

1.Существование своей значимой рыночной задачи.

2.Обладание собственными ресурсами.

3.Четко идентифицируемые отличия от конкурентов.

4.Наличие конкурентных преимуществ.

5.Относительная независимость в принятии решений.

6.Высокая квалификация руководства, позволяющая принимать эффективные решения.

239

Все стратегические центры одной компании практически независимы и, ориентируясь на получение прибыли, самостоятельно определяют рыночную нишу, стратегии развития производства, сбыта и пр.

СХЦ осуществляет планирование и реализацию крупных дорогостоящих производственно-сбытовых программ, обеспечивают стратегическую направленность научных исследований, разработок, освоение новых технологий, видов продукции, рынков ресурсов.

При этом они обладают гораздо более широкими полномочиями и прочными связями, а поэтому эффективнее, чем обычные проектные и программно-целевые структуры. СХЦ, число которых не постоянно, зависит от реализуемых стратегий и решаемых задач, могут совпадать с одной СХЕ, или объединять несколько. Объединение организационной структуры и совокупности СХЦ получило название двойной структуры. Описанную идеальную модель СХЦ ни одной компании реализовать не удалось. Сложность их выделения, даже, несмотря на наличие четких критериев, приводила к субъективизму, а планирование оставалось формализованным.

Сегодня многие фирмы превращаются в глобальные корпорации, не имеющие, по существу, родины, распоряжающиеся огромными материальными ресурсами по высей планете, обладающие глобальной системой информации. В таких корпорациях применяться следующие типы управленческих структур:

1)Макропирамидальная с высокой степенью централизации принятия решений на стратегическом уровне в «нервном центре», который одновременно является главным исполнительным звеном. Эти решения зачастую игнорируют интересы не только местных властей, и даже национальных правительств.

2)Зонтичная предполагает, что филиалы фирмы в каждой стране

создаются с учетом местных условий, и относительно независимы от стратегического центра. Последний определяет лишь стратегические цели, с учетом которых подразделения ставят и решают собственные задачи, а также оказывает им консультации.

3) Интергломератная включает в себя центр, осуществляющий финансовое руководство и контроль, и самостоятельные подразделения, вырабатывающие и реализующие собственные производственные и рыночные стратегии.

Нужно иметь в виду, что, наряду с достоинствами структура управления на основе отделений имеет немалые недостатки, к которым относятся:

-отсутствие у подразделений согласованных целей и единства действий. В результате процесс управления остается плохо скоординированным;

-дублирование управленческих функций, что приводит к росту административного персонала (сегодня он уже составляет в среднем 25 - 30% общей численности работников) и расходов на его содержание;

240

- излишняя сосредоточенность руководства на решении текущих хозяйственных проблем, отсутствие должного внимания к научным исследованиям и разработкам, их внедрению в практику.

Вопросы и задания:

1. Перечислите принципы, по которым происходит построение управленческих структур

.2) Назовите основные характеристики линейных структур управления, их достоинства и недостатки.

3) Выберете правильный ответ на вопрос о том, почему в современные управленческие структуры введена функциональная составляющая? - увеличилось число видов деятельности; - увеличились масштабы организаций; - деятельность фирм усложнилась; - в условиях неопределенности внешней и внутренней среды необходимо принимать быстрые решения.

4)Объясните, чем принципиально отличаются линейнофункциональные структуры управления от чисто линейных.

5)Подумайте, какие структуры управления и почему можно предложить для следующих организаций: министерство, вуз, армия, бригада плотников, почтовое отделение.

6)Проследите процесс изменения типов управленческих структур, попробуйте объяснить причины и проиллюстрировать конкретными примерами.

7)Сопоставьте различные типы управленческих структур, определите их достоинства и недостатки.

8)Обсудите вопрос о том, какой тип управленческой структуры применяется в учебном заведении.

Тема 12. Управленческое решение

1.Сущность и классификации управленческого решения

2.Процесс подготовки и принятия управленческого решения

3.Реализация решения

1. Сущность и классификации управленческого решения

Принятие решений составляет суть управленческого процесса, его исходную и наиболее ответственную стадию. Управленческое решение - это обдуманный вывод о необходимости осуществить какие-то действия (либо наоборот, воздержаться от них), связанные с достижением целей организации и преодолением стоящих перед ней проблем. Это процесс выбора из множества имеющихся альтернатив (целей, способов действий и пр.) наиболее предпочтительных, например, между сохранением старого курса и переходом к новому.

Проблема - это сложный теоретический вопрос или практическая ситуация (например, разница между фактическим и желательным состоянием системы), не позволяющие в данных условиях получить

241

желательный результат. Такое несоответствие преодолевается путем принятия управленческого решения. Поскольку для одной и той же проблемы обычно существует несколько его вариантов, возникает непростая задача выбора наиболее подходящего.

Кроме того, решением можно считать:

-последовательность действий по достижению поставленной цели;

-нечто, отражающее такое достижение (объект, состояние и пр.);

-психологическую реакцию на раздражитель;

-управленческий акт, выраженный в письменной или устной форме

ирегламентирующий те или иные действия, состояния, изменения и пр.

Впоследнем случае решение содержит постановку целей и описание средств их достижения и служит основой организации практической деятельности людей по переводу объекта, к которому оно относится, в новое состояние. Центральным моментом здесь является выбор между сохранением старого курса и переходом к новому.

Взависимости от уровня управляющего субъекта могут меняться сфера обязательного применения его решений и круг объектов, на которые оно распространяется.

Решения, особенно в крупных организациях, затрагивают интересы множества людей. Это требует их тщательной и всесторонней подготовки, на которую уходит много сил и средств. Тем не менее, успеха достичь удается далеко не всегда вследствие невозможности учесть все внутренние и внешние факторы, предопределяющие результат (например, изменение предпочтений потребителей или непредсказуемость поведения исполнителей).

На одни факторы, например, на подчиненных, можно влиять непосредственно; на другие - лишь опосредованно, через смежные с ними факторы; третьи просто приходится "принимать к сведению" и стараться их нейтрализовать, либо застраховаться от них.

Подходы к разработке решения:

1) Эвристический, предполагающий свободный научный поиск подходящего варианта.

2) Нормативный, основанный на сравнении свойств объекта с эталоном.

3) Прецедентный, учитывающий имеющийся опыт.

4) Синоптический, использующий формализованные и математические модели.

Эффективное решение должно быть:

-простым и логичным;

-приемлемым для большинства членов организации;

242

-экономичным (затраты на его подготовку и осуществление меньше результата);

-своевременным (чтобы успеть приостановить отрицательное развитие ситуации);

-ориентированным на стратегические цели и задачи (при сохранении свободы тактического маневра);

-устраняющим причины, а не следствия проблемы.

Факторы, влияющие на эффективность решения:

-понятность проблемы и причинно-следственных связей между ней

иситуацией, в которой принимается решение (определяет разрыв между рациональным и приемлемым решением, которое отнюдь не является лучшим);

-взаимоотношения внутри организации;

-занимаемая автором решения должность;

-личностные моменты (эмоции, иллюзия легкости, осторожность вследствие высокого уровня значимости, привычки т.д.);

-располагаемое время;

-степень риска;

-основополагающие принципы, каковыми могут быть:

* использование общепринятых норм (правда, не ясно, каких); * действия, исходя из пользы большинства (проблема, в чем она);* приближение к цели (ее бывает трудно определить);* достижение выгоды (вопрос, чьей).

-четкое распределение подготовительной работы и возложения персональной ответственности на конкретных лиц. Решения должны приниматься теми и там, где для этого существуют оптимальные условия (при этом, решение, принятое на одном уровне управления, становится задачей на более низком). Иными словами, продукт управленческого труда одного уровня является предметом труда для другого.

-наличие правил, определяющих порядок разработки, обсуждения, утверждения, сроки реализации или отмены решения; нормативов, инструкций и пр.;

-учет требуемых для реализации решения ресурсов, степени влияния решения по данному вопросу на другие функции и сферы деятельности организации, ее партнеров (желательные и нежелательные, скрытые и явные последствия могут возникнуть и при отказе от принятия решения); действующего законодательства, этических норм; уровня риска и пр.;

Исходя из этого, определяется возможность и целесообразность работы над решением, его цели и приоритеты.

Классификации управленческих решений

1)По степени влияния на будущее организации они делятся: на

стратегические и тактические. Первые определяют основные пути ее

развития; вторые - конкретные способы продвижения по ним. Обычно стратегические решения (скажем, о выходе на новый рынок), принимаются

243

на высшем уровне управления, а тактические (например, о ремонте оборудования) - на низовых.

2)По степени самостоятельности решения подразделяются на инициативные и предписанные. Первые принимаются руководством организации под воздействием обстоятельств; вторые - конкретизируют поступающие сверху (например, от головной фирмы) указания.

3)По масштабам решения могут быть глобальными,

затрагивающими всю организацию в целом, и локальными, касающимися только одной ее части (стороны деятельности). Реализация глобальных решений, доля которых, как считается, составляет около трети, как правило, нуждаются в высокой степени энтузиазма и вовлеченности работников.

4)В соответствии с временным горизонтом можно говорить о перспективных решениях, последствия которых будут ощущаться длительное время (например, об инвестировании), и текущих, ориентированных на нужды сегодняшнего дня (об изыскании средств для выплаты заработной платы).

5)В зависимости от продолжительности периода реализации принято выделять долгосрочные (свыше 5 лет), среднесрочные (от года до

5 лет) и краткосрочные (до одного года) решения.

Долгосрочные решения обычно имеют прогнозный характер, ибо касаются будущей ситуации, которую не всегда можно точно «просчитать». Они наиболее рискованны, и могут так и остаются на бумаге, если предположения не оправдаются.

Среднесрочные решения отражаются уже в обязательных для исполнения планах и программах, в соответствии с которыми осуществляются конкретные мероприятия. В чрезвычайных обстоятельствах они могут корректироваться.

Краткосрочные решения отражаются в оперативных распоряжениях.

6) В соответствии со степенью предопределенности результата

различают вероятностные и детерминированные (однозначные) решения, которые сравнительно редки.

В последнем случае можно использовать таблицу решений. В ее строках дается перечень условий деятельности организации, а в столбцах перечень действий в соответствии с ними (каждая позиция может быть расшифрована дополнительной таблицей).

244