обычно бывает коллективным и распределяется в соответствии с квалификацией, знаниями, вкладом в конечные результаты.

Для адхократической организации характерны преимущественно неформальные отношения. Власть в ней основывается на знаниях и компетентности. Поскольку исполнители понимают, что нужно делать, и каждый отвечает за свои действия, им предоставляется максимальная свобода, а менеджеры осуществляют лишь формальный контроль.

Сегодня элементами гибкой организационной структуры считаются также менеджеры по связям с клиентурой.

Следует обратить внимание, что в «чистом» виде не существует ни функциональных, ни проектных, ни матричных организаций. В любой организации встречаются все типы элементов, но в разных сочетаниях. Поэтому идеальная организационная структура – понятие весьма относительное. Она должна меняться по мере развития фирмы, ее стратегии, постоянно адаптируясь к новым условиям.

Вопросы и задания.

1.Раскройте суть организационного проектирования и его основные направления.

2.Что лежит в основе организационных структур и по какому принципу формируется структура учебного заведения?

3.Перечислите достоинства и недостатки функциональных структур.

4.Что собой представляют дивизиональная организационная структура, каковы ее разновидности и чем она принципиально отличается от функциональной?

5.Сопоставьте проектную, матричную и программно-целевую

структуры.

6.В чём сходство и чем различаются фрагментарная и адхократическая структуры?

7.Попробуйте подобрать наиболее подходящие структуры для таких организаций как банк, крупная фирма по торговле недвижимостью, фирма, занимающаяся распространением косметики, венчурная фирма.

8.Придумайте себе фирму и создайте для нее организационную

структуру.

Тема 11. Управленческие структуры и полномочия. Типы управленческих структур.

1.Сущность управленческой структуры и факторы на неё влияющие

2.Коммуникационная структура управления и её разновидности

3. Управленческие полномочия: их сущность, распределение, виды

4. Типы управленческих структур (самостоятельно)

209

1. Сущность управленческой структуры и факторы на неё влияющие

Термин «структура» пришел в русский язык из латинского и переводится как «строение», «порядок», «расположение», «связь».

Структуру того или иного объекта можно рассматривать, во-первых, как определенный тип сочетания его отдельных частей, и, во-вторых, как упорядоченную совокупность связей между ними. Однако часто она рассматривается по принципу «или» - «или», что является ошибочным подходом, ибо речь идет лишь о двух сторонах одной и той же «медали», хотя и относительно самостоятельных.

Исходя из приведенного общего определения, управленческая структура организации представляет собой упорядоченную совокупность самостоятельных органов управления (должностей, подразделений и служб), находящихся в определенной взаимной связи и соподчинении, и объединенных коммуникационными каналами.

Выделяют органы общего управления (дирекция); органы линейного управления (руководства подразделениями основной деятельности); органы функционального управления (например, плановый отдел). Совокупность органов управления, решающих общую задачу, образует звено управления; а совокупность органов управления одного уровня - управленческую ступень.

Органы управления различаются размером и структурой, объемом полномочий; характером, масштабами и трудоемкостью решаемых задач; потребностью в информации, материально-технической базой. Во главе органа управления (управленческого звена) находится руководящая должность – организационная единица, которая реализует совокупность его прав, обязанностей и ответственности.

Все остальные должности лишь обеспечивают ее действия и являются по отношению к ней подчиненными.

Должность возникает в результате разделения труда в сфере управления и существует до того времени, пока реализует приходящиеся на ее долю функции. Исходя из них, на людей, занимающих должность, возлагается обязанность выполнять соответствующие виды деятельности.

Нужно иметь в виду, что управленческая структура может быть не только формальной (совокупность подразделений, должностей, предписанных взаимосвязей), но и неформальной (совокупность группировок, лидирующих личностей, неофициальных контактов). Только рассмотрение их в единстве дает представление о полной структуре управления.

Управленческие структуры можно классифицировать по следующим основаниям:

1)По степени сложности, которую характеризуют:- количество уровней управления; - число подразделений и мест их расположения; - количество подчиненных у одного руководителя; - степень важности принимаемых решений и пр.;

2)По принципам разбиения (функциональный, объектный);

210

3) По степени централизации (централизованные или децентрализованные);

4) По целевому назначению (стратегические, оперативные, информационные) и т.д.

Структура управления обладает потенциалом, состоящим из потенциалов высшего руководства и руководства отдельными подразделениями.

Потенциал характеризуется составом подразделений, степенью их специализации, автоматизации управленческого труда, количеством специалистов и вспомогательного персонала.

Формирование управленческой структуры основывается на процессах дифференциации (разделении работ, полномочий, ответственности, определении степени автономности звеньев управления) и интеграции (создании сети коммуникаций и объединяющих механизмов). В результате углубления специализации число обособившихся в рамках организации видов деятельности постоянно растет.

Поскольку они нуждаются в координации, наряду с горизонтальным, появляется и вертикальное разделение труда. В его рамках одни субъекты специализируются исключительно на производственной деятельности, а другие - на управленческой, где также происходит специализация:

1)По объектам (производство, сбыт, финансы и пр.).

2)По функциям (операциям).

3)По целям (задачам, связанным с конкретным результатом).

4)Смешанная (по всем основаниям).

Небольшим организациям, не имеющим подразделений, свойственна управленческая структура с одним звеном, которая является одноуровневой. Специальное управленческое подразделение возникает здесь тогда, когда отдельный работник не может справиться с задачами. Однако иногда оно создается и из соображений престижа.

Появление в результате горизонтального разделения труда нескольких самостоятельных производственных подразделений требует специального органа, координирующего процесс управления ими. Это делает управленческую структуру двухуровневой.

При дальнейшем росте числа координируемых объектов, приходится создавать несколько групп двухуровневых структур управления, объединяя в трехуровневую и т.д.

Таким образом, структура управления продолжает расти вверх вслед за увеличением числа подразделений в организации, причем гораздо быстрее, превращаясь из так называемой «плоской» во все более «высокую». Например, в 1960 гг. число уровней управления в крупнейших западных компаниях перевалило за 20, что граничило с управленческой катастрофой.

Причиной стала все большая специализация производства, в результате которой оптимальное число подразделений (или работников в них), подчиняющихся одному руководителю, было зачастую меньше того их числа, которым можно эффективно управлять.

211