9896

151

1990]. В обучающейся организации принципиально важной оказывается сфера отношений между знанием и действием, существующими в человеческой практике, что предполагает значительное усиление практической направленности образования, создание определенных условий, которые отражают:

•деятельностный характер обучения, т. е. включение работников в реализацию какой-либо деятельности (исследование, проектирование, руководство и т. д.);

•ориентацию учебного процесса на развитие самостоятельности и ответственности за результаты своей деятельности, обучение разнообразным подходам к выработке идей, управлению новациями и передаче знаний;

•приобретение опыта постановки и достижения цели, развитие понимания контекстуальной природы знаний и опыта;

•формирование творческого подхода к работе; совершенствование своих способностей и способностей других подходить творчески и практически к проблемам и возможностям;

•организацию продуктивной групповой работы, выработки групповых решений, разрешения конфликтов, участия в развитии организации;

•предоставление знаний и навыков, связанных с жизнью в многокультурном, многонациональном и мультирелигиозном обществе (принятие различий, уважение других и способность жить с людьми других культур, языков и религий, точек зрения);

•развитие процессов овладения устной и письменной коммуникацией, которые важны для работы и повседневной жизни; новыми информационными

икомпьютерными технологиями;

•развитие способности учиться, формирование мотивации к непрерывному самообразованию в контексте как личной профессиональной, так и социальной жизни.

Таким образом, обучение и развитие персонала является важным элементом управления современной крупной компанией и позволяет решать не только экономические и производственные, но и социальные задачи, в частности снижать социальную напряженность, связанную с постоянной интенсификацией производственной деятельности, минимизировать социальные конфликты, формировать благоприятный социальнопсихологический климат в коллективе. Более того, профессиональная подготовка персонала становится основным инструментом повышения социальной защищенности и уверенности сотрудников в своей профессиональной значимости, а также одним из важнейших регуляторов социального взаимодействия участников множества малых и больших

152

социальных групп, включенных в структуру организации.

В работе по обучению персонала выделяют следующие основные этапы, требующие подготовки и принятия управленческих решений.

1. Постановка целей обучения. Обучение, проводящееся в организации, прежде всего, ориентировано на удовлетворение ее потребностей. Однако при этом цели руководства и сотрудников одной компании могут отличаться. С позиции работодателя целями обучения сотрудников являются:

•организация и формирование персонала управления;

•овладение умением определять, понимать и решать проблемы;

•воспроизводство персонала;

•интеграция персонала;

•адаптация персонала;

•внедрение нововведений.

С позиции сотрудника целями обучения являются:

• поддержание на соответствующем уровне профессиональной квалификации и ее повышение;

•приобретение профессиональных знаний вне сферы профессиональной деятельности;

•приобретение профессиональных знаний о поставщиках и потребителях продукции, банках и других организациях, влияющих на работу организации [Музыченко, 2003, с. 281-282].

2.Определение потребности в обучении. Потребность в обучении различных категорий персонала организации определяется как требованиями работы и интересами организации, так и индивидуальными характеристиками работников. На потребность в обучении, в приобретении новых знаний и развитии тех или иных профессиональных навыков оказывают влияние возраст, рабочий опыт, уровень способностей, особенности трудовой мотивации и другие факторы.

Потребность организации в обучении возрастает при следующих

условиях:

•обучение представляет самый эффективный и самый адекватный путь к решению существующих или прогнозируемых проблем в деятельности той или иной категории персонала;

•обучение представляется наиболее экономичным способом достижения целей, стоящих перед организацией;

•обучение является наиболее действенным способом повышения ценности человеческих ресурсов организации и повышения отдачи от работников.

Потребность в обучении может возникать в ответ на актуальные,

153

сегодняшние проблемы или может быть связана с планами, с будущими проблемами организации. Для того чтобы определить содержание и наиболее эффективные методы обучения, которые будут наилучшим образом способствовать достижению целей организации и целей обучения, необходимо установить качественную и количественную потребности в обучении основных категорий работников. Качественная (чему учить, какие навыки развивать) и количественная (какое число работников разных категорий нуждается в обучении) потребности в обучении могут быть выявлены такими методами, как:

а) оценка информации о работниках, имеющаяся в кадровой службе (стаж работы, рабочий опыт, базовое образование, сведения о том, принимал ли работник ранее участие в программах обучения или повышения квалификации и др.);

б) ежегодная оценка рабочих результатов (аттестация), в ходе которой могут обнаружиться не только сильные, но и слабые стороны в работе конкретных категорий работников;

в) анализ долгосрочных и краткосрочных планов организации и планов отдельных подразделений и определение уровня квалификации и

эффективной работе; д) сбор и анализ заявок на обучение персонала от руководителей под

разделений; е) индивидуальные заявки и предложения работников;

ж) организация работы с кадровым резервом и работа по планированию карьеры наиболее перспективных работников;

з) изменения в работе, предъявляющие более высокие требования к квалификации персонала (например, изменение стандартов, внедрение новых процедур и нового оборудования);

и) опросы персонала или интервью с отдельными категориями работников, призванные оценить их потребность в получении новых профессиональных знаний и развитии навыков;

к) изучение опыта других организаций, в том числе конкурентов; л) оценки экспертов, в качестве которых могут выступать как внешние

консультанты, так и работники организации (руководители, специалисты кадровой службы, отдела обучения, представители высшего руководства) [Магура, 2002, с. 58-61].

3. Определение форм и методов обучения персонала. Выбор

154

конкретного метода или формы обучения персоната зависит от таких факторов, как цели организации, кадровая политика, характеристики обучающегося персонала (должностной уровень, образование, опыт работы, возраст и т. д.), а также от численности обучающихся и бюджета компании на повышение квалификации персонала.

Выделяют следующие виды обучения персонала:

•начальная подготовка — развитие знаний, умений, навыков и способов общения как фундамента для дальнейшего обучения;

•специализированная подготовка — предназначена для получения специфической профессиональной квалификации, углубления знаний и способностей с целью овладения определенной профессией;

•профессиональное совершенствование (повышение квалификации) — расширение знаний, умений, навыков и способов общения с целью приведения их в соответствие с современными требованиями производства, а также стимулирование профессионального роста;

•профессиональная переподготовка (переквалификация) — получение знаний, умений, навыков и овладение способами обучения (поведения) для освоения новой профессии и качественно другой профессиональной деятельности (обучаются занятые в производстве работники или безработные, имеющие практический опыт).

По формам обучение персонала делится на:

•индивидуальное и групповое;

•внешнее (обучение по долгосрочным академическим программам учебных заведений: программы среднего специального образования, бакалавриата, специалистов, магистратуры, МВА — или обучение по специальным многоуровневым программам учебных центров: курсы переподготовки, повышения квалификации, тренинги, семинары и т. п.) и внутреннее (проводится на территории организации в специально выделенных для этих целей помещениях или на арендуемых площадях).

Обучение персонала основано на использовании различных методов, т. е. способов, которыми достигается овладение знаниями, умениями, навыками обучающихся. Методы обучения делятся на:

а) пассивные (лекции, семинары, учебные видеофильмы) и активные (тренинги, программированное обучение, групповые обсуждения, деловые и ролевые игры);

б) индивидуальные и групповые;

в) с отрывом от производства (курсы повышения квалификации, конференции и семинары, формирование групп по обмену опытом и др.) и без отрыва от производства (инструктаж, метод усложняющихся заданий,

155

наставничество, метод делегирования ответственности и др.).

Названные методы обучения не исключают друг друга, так как обучение в стенах организации может вестись с отрывом или без отрыва от работы. Кроме того, они могут дополнять друг друга, так как обучение в процессе работы часто совмещается с обучением в других организациях или учебных заведениях.

С точки зрения Б.3. Мильнера, успешность в современной социальноэкономической ситуации гарантирована тем организациям, которые строят свою систему обучения персонала в рамках следующей формулы:

где Р — программное обучение (чтение книг, лекций, работа с нормативными документами);

Q — обучение путем постановки вопросов, получения доказательств, обсуждения выводов, основанных на обобщении практического опыта.

Обучение в действии базируется главным образом на Q. Его основной идеей является организация групп для того, чтобы у каждой из них были две задачи: одна — решить проблему или выполнить проект; другая — обучаться в процессе выполнения задач, сделать полученные знания достоянием всех участников, представить полученный материал руководству для последующего использования [Мильнер, 2008].

4. Оценка эффективности обучения персонала. Эффективность обучения персонала представляет собой показатель качества, итоговым индикатором которого является результативное выполнение каждым сотрудником организации профессиональных обязанностей в соответствии с требованиями рабочего места, целями деятельности компании, а также условиями функционирования компании на рынке. Условиями эффективности технологии профессиональной подготовки персонала являются:

•адекватное воспроизводство основных этапов процесса обучения;

•соответствие положений технологии профессиональной подготовки персонала действующему федеральному и региональному законодательству и этическим нормам;

•соответствие технологии образования стратегическим целям организации;

•наличие четкой, детальной программы обучения персонала на конкретный период, согласованной по срокам, количеству и категориям обучаемого контингента;

•использование современных способов делового общения и передачи информации;

156

•наличие налаженных механизмов документооборота, простоты административных процедур, связанных с организацией обучения персонала;

•организация обратной связи для оперативного решения возникающих проблем и оценки функционирования образовательных технологий;

•обязательность профессиональной подготовки для всех без исключения сотрудников компании;

•мониторинг качества выполнения работниками компании своих профессиональных обязанностей;

•стимулирование и поощрение работников, проходящих обучение;

•личная поддержка и заинтересованность руководителей компании в обучении персонала.

Рассматривая проблему эффективности обучения персонала организации, необходимо учитывать оценку достижения как непосредственно учебных целей, так и бизнес-целей образования. Возможность оценки эффективности достижения непосредственно учебных целей представляет модель, разработанная американским психологом Б. Блумом («таксономия Блума»).

Она представлена шестью уровнями достижения учебных целей программы обучения:

1) знание — уровень, предполагающий запоминание и воспроизведение изученного материала: от конкретных фактов до целостной теории;

2) понимание — уровень, предполагающий способность обучаемого к преобразованию материала из одной формы выражения в другую, его интерпретация;

3)применение — уровень, предполагающий умение использовать изученный материал в конкретных условиях и новых ситуациях;

4)анализ — уровень, предполагающий умение разбить материал на составляющие так, чтобы ясно выступала структура;

5)синтез — уровень, предполагающий умение комбинировать элементы, чтобы получить целое, обладающее новизной;

6)оценка — уровень, предполагающий умение оценивать значение того или иного материала.

Для оценки бизнес-целей обучения часто используется классическая модель Д. Киркпатрика, которая описывает четыре уровня оценки результатов обучения.

1. Реакция слушателей на программу обучения. Измерения проводятся методом опроса и фокусируются на удовлетворенности участников программой вместе с перечнем того, как они планируют применить приобретенные знания и навыки.

2. Оценка знаний и опыта, полученных слушателем после прохождения

157

программы обучения. Измерения при помощи тестов, практики, ролевых игр, симуляций, групповых оценок и других средств оценки фокусируются на том, что участники изучили в процессе программы.

3. Оценка поведения на рабочем месте. Измерения фокусируются на реальном применении результатов программы обучения.

4. Оценка влияния программы обучения на развитие компании. Измерения фокусируются на действительных результатах (т. е. воздействии на бизнес), достигнутых участниками программы по мере того, как они успешно применяют материал программы. В число типичных измерений четвертого уровня входят выпуск продукта, качество, издержки, время и удовлетворенность пользователей [Kirkpatrick, 1998].

Иногда данная модель дополняется пятым уровнем оценки эффективности обучения персонала — оценкой ROI (англ. — Returnon Investment — «возврат на инвестиции»), разработанной Дж. Филипсом. Измерения сравнивают финансовую выгоду от программ с затратами на них. ROI можно выразить разными способами, но обычно этот показатель представляется как отношение выгоды к затратам в процентном отношении

[Philips, 2005].

Комбинация моделей оценки достижения учебных и бизнес-целей обучения персонала позволяет обеспечить в компании старт системе оценки эффективности обучения персонала. Однако на практике каждая компания в итоге выстраивает уникальную систему оценки эффективности обучения персонала.

4.3. Управление индивидуальной деятельностью сотрудника. Развитие карьеры

Деловая карьера предполагает продвижение работника по ступенькам служебной иерархии или последовательную смену занятий в рамках одной организации. Карьера является одной из форм реализации активности личности, проявлением синтеза знаний и стечения обстоятельств.

Различают два типа карьеры: профессиональную и внутриорганизационную.

Профессиональная карьера (например, научная, спортивная и т. п.) предполагает совершенствование и наращивание опыта в рамках одной профессии, но не обязательно в рамках одной организации. Содержанием активного профессионального самоопределения выступают процессы самопознания (осознание собственных интересов, склонностей, предпочтений, особенностей своего характера и темперамента), самооценивания (сравнение результатов самопознания с имеющимся представлением о профессиональных требованиях, выдвигаемых со стороны выбираемой профессии) и саморазвития

158

(целенаправленное формирование в себе таких качеств, которые необходимы для успешного выполнения будущей профессиональной деятельности).

Наряду с профессиональной карьерой существует карьера в одной организации, предполагающая либо повышение по служебной лестнице, либо постепенное расширение и усложнение задач в рамках одной должности. В последние десятилетия многие крупные компании — как западные, так и отечественные — стали заниматься планированием карьеры своих сотрудников. Это значит, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения планируется его горизонтальное и вертикальное продвижение по системе должностей или рабочих мест. Работника заранее информируют о его перспективах и о том, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

С организационной точки зрения карьера рассматривается как совокупность взаимосвязанных решений о выборе того или иного варианта предстоящей деятельности лица исходя из открывающихся возможностей преодоления расхождения между реальным и желаемым им должностным положением. Карьера занимает важное место в структуре потребностей современного человека, оказывая тем самым влияние на его удовлетворенность трудом и жизнью в целом. По данным исследований карьерный рост — второй по значимости мотивационный фактор после заработной платы [Стрелкова, с. 18]. Необходимость планирования карьеры определяет также и жизненный цикл сотрудника как специалиста в той или иной сфере, эффективность работника на различных этапах (рис. 4.9).

В современном обществе акцент на планировании индивидуальной карьеры и деловой активности сотрудников стал отличительным признаком инновационного стратегического управления персоналом успешных организаций.

Рис. 4.9. Жизненный цикл работника в рамках одной должности

159

Примечание: «усталость металла» — термин, применяемый специалистами HR-менеджмента для характеристики конкретных показателей профессионального выгорания, при которых работник может быть потерян для внутреннего рынка труда, но не потерян для внешнего рынка труда.

При этом принципиальное значение в развитии карьеры имеет планирование персонала, его подготовка и обучение, постановка реальных целей и определение лидерских позиций. Важную роль играет соответствие стратегии развития персонала и общей стратегии организации. Таким образом, управление индивидуальной деятельностью сотрудника организации осуществляется со следующими основными целями:

•своевременная подготовка работников для качественного выполнения должностных обязанностей;

•профессиональный рост сотрудников;

•повышение удовлетворенности людей развитием собственной карьеры;

•развитие личностных качеств, способствующих росту человека как профессионала и специалиста (высокая самоэффективность в сфере деятельности, интернальный локус контроля (внутренняя ответственность за свою деятельность), эмоциональная стабильность, развитый «карьерный инсайт» (уровень осознания своих сильных и слабых сторон)); снижение личностных качеств, препятствующих развитию человека как профессионала и специалиста (низкая самоэффективность в сфере деятельности, экстернальный локус контроля (склонность приписывать ответственность внешним силам), эмоциональная нестабильность, слабо выраженный «карьерный инсайт»).

В процессе управления индивидуальной профессиональной деятельностью сотрудника необходимо учитывать, что она складывается из взаимодействия трех факторов:

•личности самого человека;

•профессиональной среды, включающей в себя набор конкретных социальных технологий, разработанных в соответствии с функциями планирования и контроля, возможность использования которых определяется конкретными управленческими задачами и условиями, реально существующими в организации;

•нерабочей среды, в которой сотрудник живет и отдыхает [Сытник, 2008,

с. 33].

Грамотно разработанная система управления индивидуальной деятельностью и деловой карьерой сотрудников предполагает разработку плана развития карьеры, основной целью которого является соотнесение личностного

ипрофессионального потенциала каждого из сотрудников со стратегическими

целями развития организации. Индивидуальный карьерный план

160

(карьерограмма) представляет собой инструмент управления карьерой; описание оптимального пути развития сотрудника для занятия им желаемой позиции в организации. Карьерограмма обычно представляется в графическом виде и наглядно дает представление о том, какой путь должен пройти специалист, какие знания, умения и навыки он должен получить. Она же позволяет более точно определить личную эффективность сотрудника, оценить его деятельность за пройденный фиксированный период работы [Яновская, с. 45-46]. В карьерограмму могут включаться: личные данные сотрудника; характеристика занимаемой должности; стаж работы на занимаемой должности; личные карьерные ориентиры сотрудника; возможности роста на занимаемой должности; история работы сотрудника в компании; ретроспективная и перспективная информация об обучении и повышении квалификации; результаты аттестации, навыки, знания и умения, необходимые для занятия более высокой должности, и навыки, которыми необходимо овладеть для вступления в новую должность; уровень кадрового резерва, на который определен сотрудник; наличие вакансий в компании и т. д.

Современная структура системы управления деловой карьерой персонала в организации включает следующие основные параметры, отражающие сбалансированное соотношение, взаимодействие процессов внутреннего развития человека и его внешнего движения в освоении организационного пространства. Эти параметры следующие.

1.Пространство перемещений, характеризующее возможности продвижений работников. Оно определяется организационными структурами, штатным расписанием и формами самой карьеры.

2.Причины или основания для перемещений, обеспечивающие возможности заполнения вакансий, которые появляются при освобождении должностей. Также возможно создание новой должности «под конкретного человека», которого необходимо освободить от занимаемой им в настоящее время должности.

3.Направления перемещений, к которым относятся вертикальное, горизонтальное и горизонтальное перемещение в перспективную проектную группу.

4.Профили перемещений, предполагающие вертикальные перемещения с сохранением профиля обязанностей.

5.Частота перемещений и скорость продвижения, определяемые временем пребывания сотрудников на должностях и зависящие от барьеров, которые существуют между уровнями иерархии, а также от функциональных разграничений между смежными областями работ.