9896

111

ступени отбора. Исходя из проведенного анализа, выбирается наиболее пригодный кандидат на вакантную должность (рабочее место), принимается окончательное решение о его найме и оформляются все необходимые документы (трудовой договор, приказ о приеме на работу и др.).

Отметим, что процедуры профессионального отбора кандидатов, впервые нанимаемых извне, и кандидатов, работающих в данной компании, имеют существенные различия, связанные с тем, что у вновь поступающих работников не могут быть оценены деловые качества, определяемые методом экспертных оценок.

3.3. Современные подходы к формированию человеческих ресурсов компании: аутсорсинг, аутстаффинг и аутплейсмент персонала

К числу современных подходов к формированию человеческих ресурсов (персонала) компании относят аутсорсинг, аутстаффинг и аутплейсмент

[Аникин, 2009].

Аутсорсинг персонала представляет собой наем сотрудников специализированной компанией (аутсорсером) с последующим предоставлением их другим предприятиям — заказчикам рабочей силы (или,

иными словами, привлечение предприятием для решения своих задач сотрудников специализированной компании-нанимателя). Фактически нанятые сотрудники работают на предприятии-заказчике и выполняют те же обязанности, что и прочие работники данного предприятия, однако с формальной точки зрения их работодателем является нанявшая их компания. Достоинством аутсорсинга для компании-заказчика является то, что она имеет возможность платить привлеченным таким образом сотрудникам более низкую заработную плату и не предоставлять им никаких социальных гарантий. Такие сотрудники по определению привлекаются на требуемый компании срок, по истечении которого у предприятия нет никаких обязательств по отношению к ним. Кроме того, у предприятия отсутствует необходимость премировать таких сотрудников, планировать развитие их карьеры и т. д. Это упрощает компаниизаказчику процесс формирования и управления своими человеческими ресурсами и позволяет снизить расходы на персонал.

Сторонники аутсорсинга персонала считают, что он имеет определенные достоинства и для самих привлекаемых таким образом сотрудников. Хорошо известно, что в условиях законодательно установленного высокого уровня ответственности работодателя перед работником (например, при невозможности или высокой стоимости увольнения сотрудника) предприятие стремится избежать найма нового персонала (из опасения того, что нанятого сотрудника, в случае выявления его несоответствия должности, будет сложно уволить). Это, в свою очередь, ведет к росту безработицы и к сложности в

112

трудоустройстве молодых сотрудников, впервые выходящих на рынок труда и не имеющих востребованного работодателями опыта работы. Аутсорсинг персонала позволяет решить эту проблему:

•компании привлекают нужных им сотрудников на требуемые сроки, не опасаясь сложностей с их последующим увольнением;

•люди получают работу (которая хотя и временная и не столь высокооплачиваемая, как у обычных сотрудников, все же лучше, чем отсутствие работы);

•компании, экономя на персонале в стране своего местонахождения, утрачивают заинтересованность в переводе своей деятельности в государства с более низкой стоимостью труда (Восточная Европа, Турция, Китай, Индия), что способствует сохранению в стране рабочих мест;

•у молодежи появляется возможность путем трудоустройства у аутсорсера приобрести требуемый опыт и в последующем устроиться на хорошую работу. А поскольку сотрудника часто переводят из одной фирмы в другую, то он может завести полезные знакомства и научиться выполнять широкий круг обязанностей (которые он не смог бы освоить на одном месте работы), что повышает его привлекательность для будущих работодателей.

Тем не менее, наряду с достоинствами аутсорсинг персонала сопря-кен с рядом недостатков как для самой компании, так и для привлекаемых таким образом сотрудников и для национальной экономики в це-юм. Очевидно, что сотрудник не будет демонстрировать лояльность к хривлекшей его компании, так как у него нет перспектив ни длительного трудоустройства на ней, ни финансового поощрения, ни карьерно-0 роста. Это неизбежно сказывается на качестве выполнения им своих обязанностей. По этой причине компании привлекают таким образом только низкоквалифицированный персонал (рядовых исполнителей — юботников торгового зала, грузчиков, операционистов и т. д.).

Кроме того, присутствие в фирме таких сотрудников негативно вли-(ет на психологический климат в коллективе и на лояльность посто-шных работников, так как они опасаются замены себя привлеченным 1ерсоналом.

Сотрудники, привлекаемые посредством аутсорсинга персонала, подают возможность работать и получать заработную плату, однако, ак уже было сказано выше, у них отсутствуют карьерные перспективы, возможность профессионального и финансового роста, выбор работы (сотрудник работает там, куда его направил аутсорсер). Велик риск того, что привлеченный сотрудник навсегда застрянет на одной ступеньке карьерной лестницы и не сможет полноценно реализовать себя как специалист и как личность (поскольку компаниям выгодно привлекать временный персонал, у них отсутствует

113

заинтересованность в наборе штатных сотрудников, что автоматически накладывает ограничения на перспективы получения временным работником постоянного рабочего места). Это чревато стрессами, депрессиями и возможностями психологического срыва.

Далее, в ряде случаев заработная плата такого работника находится на уровне закрепленной в стране минимальной оплаты труда и слабо отличается от уровня предоставляемого государством социального обеспечения. Из-за этого у людей отсутствуют стимулы к трудоустройству через аутсорсинговые компании, так как достаточный для жизни доход они будут получать от государства.

Это способствует росту числа безработных, ведет к увеличению расходов государства на социальные нужды и консервации значительной части населения в состоянии бедности.

Тем не менее, потребность компаний ведущих стран мира в сокращении расходов на персонал в условиях жесткого социального законодательства ведет к тому, что доля привлеченного через посредничество аутсорсинговых фирм персонала будет только нарастать.

Аутстаффинг представляет собой вывод сотрудников из штата компании и перевод их в специализированную компанию-аутсорсера с сохранением за ними их обычного рабочего места и должностных обязанностей. Аутстаффинг представляет собой следующий этап развития аутсорсинга персонала: если при аутсорсинге для работы в компании привлекаются внешние сотрудники, то при аутстаффинге штатные сотрудники переводятся в статус привлеченных.

Достоинствами аутстаффинга являются:

•сокращение расходов на оплату персонала (как и при аутсорсинге);

•высокая степень соответствия используемого таким образом сотрудника занимаемой должности (поскольку фактически это бывший штатный сотрудник компании; данное преимущество отличает аутстаффинг от аутсорсинга);

•возможность сохранения рабочего места благодаря снижению расходов на его содержание (что, в конечном счете, выгодно самому сотруднику, который при отказе от использования аутстаффинга был бы уволен);

•сотрудник знает, что компания, оказавшаяся в ситуации необходимости снижения издержек, предпочла не уволить его, а сохранить, хотя и путем перевода в штат другой компании, что позволяет ему остаться лояльным к своей компании.

Однако, на наш взгляд, представление о том, что сотрудник сохраняет свою лояльность фирме, не совсем соответствует действительности. С одной стороны, условия оплаты его труда стали хуже. С другой стороны, компания могла бы снизить ему заработную плату, но при этом сохранить его в штате,

114

что дало бы ему определенные гарантии на будущее и показало бы, что компания относится к нему с уважением. Вывод сотрудника за штат сопровождается не только снижением заработной платы, но и существенным ухудшением социальных гарантий, а сам сотрудник перестает верить в уважение к нему со стороны компании. Это размывает как его собственную лояльность, так и лояльность остальных работников, которые видят, как компания обошлась с их коллегой.

Это также ухудшает имидж компании на рынке труда — ей становится сложно привлечь квалифицированных сотрудников, которые опасаются, что фирма в любой момент может произвести аутстаффинг. Это может лишить фирму притока новых профессиональных сотрудников и ухудшит качество ее человеческого капитала.

Аутплейсмент представляет собой содействие увольняемым сотрудникам в подборе нового места работы. Он включает в себя оплату услуг компании по поиску персонала, переобучение и т. д. и служит примером реализации социальной ответственности предприятия по отношению к своим работникам. Классический аутплейсмент предполагает гарантированное трудоустройство увольняемого сотрудника (в ряде случаев — даже с заранее оговоренным уровнем заработной платы), тогда как «мягкий» аутплейсмент связан с предоставлением консультационных, обучающих и психологических услуг, призванных помочь работнику преодолеть связанный с увольнением стресс и упростить поиск новой работы.

Цель аутплейсмента — минимизировать потери компании, связанные с высвобождением работников. Эти потери включают в себя:

•социальные выплаты увольняемым сотрудникам;

•выплаты по судебным искам (инициированным уволенными сотрудниками с целью оспорить свое увольнением или получить от бывшего работодателя дополнительную компенсацию);

•убытки от недобросовестного поведения сотрудников, мстящих за свое увольнение (передача конфиденциальной информации конкурентам, распространение порочащих сведений в средствах массовой информации и в сети Интернет и т. д.).

Имея гарантию трудоустройства с приемлемым уровнем заработной платы, сотрудник склонен проявлять определенный уровень лояльности по отношению к бывшему работодателю, что, в конечном счете, выгодно самой уволившей его компании.

Аутплейсмент не следует путать с аутстаффингом — хотя в обоих случаях сотруднику предоставляется гарантия трудоустройства, однако при этом:

115

•при аутплейсменте сотрудник увольняется и переходит на работу в штат

кновому работодателю, а цель аутплейсмента — минимизировать потери как фирмы, так и работника в связи с его увольнением;

•при аутстаффинге работник выводится за штат компании, хотя фактически продолжает работать в ней, числясь в штате аутсорсера, а цель аутстаффинга — минимизация расходов на оплату труда.

Важной задачей является оценка экономического эффекта, получаемого компанией от использования этих инструментов формирования человеческих ресурсов.

При аутстаффинге (предполагающем длительный срок использования сотрудника), а также при аутсорсинге (с условием, что компания привлекает заемных сотрудников на срок, сопоставимый со средней продолжительностью трудового контракта, типичной для данной фирмы) экономический эффект может быть рассчитан как экономия на оплате труда персонала:

где Эаут — экономический эффект от аутсорсинга (аутстаффинга) для компании, ден. ед.;

Зшр — затраты на оплату труда штатных работников за определенный период, ден. ед.;

3зр — затраты на оплату труда заемных работников за тот же самый период, ден. ед.;

Са — стоимость услуг аутсорсера, ден. ед.

Однако если компания привлекает заемных временных работников на короткий срок для решения каких-либо разовых задач (иными словами, при краткосрочном аутсорсинге), то возникает закономерный вопрос: почему она не нанимает таких работников самостоятельно на условиях срочного трудового договора? Ведь в этом случае фирма могла бы существенно сэкономить на оплате услуг аутсорсера, а зарплату таким временным сотрудникам можно было бы все равно предложить более низкую, чем та, которая установлена для постоянных работников фирмы (например, на том уровне, на котором оплачивается труд заемных сотрудников). Эффект для фирмы в этом случае складывается не только из сокращения издержек на оплату персонала, но и из снижения затрат на формирование человеческих ресурсов и управление ими: компании нет необходимости самостоятельно осуществлять набор и подбор персонала, вести кадровую документацию и т. д. — все эти задачи выполняет аутсорсер.

Экономия на снижении затрат на управление человеческими ресурсами может быть как планируемой, так и расчетной. В первом случае компания переходит от практики прямого найма сотрудников к привлечению заемного

116

труда, что повлечет за собой сокращение численности отдела персонала, и экономия является планируемой, т. е. компания собирается ее достичь в установленные сроки. Во втором случае компания изначально использует заемный труд и сравнивает свои издержки на управление персоналом с издержками предприятий, самостоятельно нанимающих сотрудников по краткосрочным трудовым договорам. Это означает, что компания экономит средства не по сравнению со своим более ранним состоянием, а в сопоставлении с другими фирмами. Таким образом, полученная величина экономии является расчетной.

3.4. Аттестация и расстановка кадров

Аттестация персонала представляет собой одно из мероприятий HR-

менеджмента, проводимое на основе оценки персонала и призванное оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала работника требованиям выполняемой деятельности. Главное назначение аттестации — выявление резервов повышения уровня отдачи работника.

Основу комплексной аттестации персонала, формирующей для нее информационно-аналитическую базу, составляет деловая оценка персонала.

Функции по проведению деловой оценки и аттестации персонала распределяются между линейными руководителями (различных уровней управления) и HR-подразделением компании. Последнее, основываясь на корпоративной политике, разрабатывает общие принципы оценки персонала и контролирует их претворение на практике. В крупных организациях этому способствуют жесткая регламентация и формализация всех этапов и процедур аттестации, и прежде всего самих аттестационных форм, снабженных подробными инструктивными материалами.

HR–подразделения компаний помогают внедрять системы оценки, разрабатывают программы обучения руководителей, проводят обследования для выяснения эффективности. Они же организуют хранение всей информации в автоматизированных банках данных. Эта фактическая и оценочная информация, собираемая в подразделениях организации по самой широкой программе, представляет реальную базу для планирования HR-ресурсов, расчета потребности в дополнительном персонале, составления программ обучения внутри фирмы, организации конкурсного замещения вакантных должностей и оплаты труда работников.

Аттестация персонала может преследовать различные цели:

•стать основой для решения кадровых вопросов (по отбору и подбору персонала, продвижению по службе, переводу на другое место работы, увольнение) и контроля этих решений;

•обосновывать дифференциацию заработной платы сотрудников;

117

• способствовать повышению квалификации, развитию коммуникации и общения между сотрудниками компании и т. д.

Решающая роль в аттестации отводится непосредственному начальнику, который лучше других знает своих подчиненных, несет полную ответственность за их деятельность, правильное применение мер поощрения и наказания, за их обучение и развитие. Аттестации, которые подготавливает руководитель, обобщают представления, полученные им при постоянном общении с подчиненными. В то же время необходимость участия в аттестации побуждает руководителя в промежутке между аттестациями уделять больше времени подчиненным, взвешивать сильные и слабые стороны их профессиональной подготовки, анализировать деловые и личные качества, находить пути закрепления работников, увереннее контролировать их работу. Считается, что одна из целей аттестации — усиливать внимание управляющих к работе с подчиненными, развивать навыки руководства ими.

Непосредственный руководитель лично заполняет аттестационную форму. Такой порядок принят почти повсеместно. Некоторые компании применяют процедуру с участием представителей HR-службы. В этом случае аттестационная форма заполняется специалистом по управлению персоналом в ходе обсуждения с руководителем. Такая процедура используется, когда критерии и инструкции по проведению аттестации разработаны не очень подробно или руководители не имеют достаточной подготовки в этой области. Специалист HR-службы направляет обсуждение таким образом, чтобы все факторы были рассмотрены. В то же время считается, что специалист по управлению персоналом не должен оказывать давления на руководителя и даже высказывать свою точку зрения по существу вопроса.

В зависимости от повода выделяют следующие виды аттестации: очередная, по истечении испытательного срока, для продвижения по службе, перевода в другое подразделение.

•Очередная аттестация проводится ежегодно и обязательна для всех работников. Ее основа — это описание проделанной сотрудником компании работы и ее результатов по основным видам деятельности.

•Аттестация по истечении испытательного срока преследует цель получения документального вывода по результатам аттестации, а также аргументированных рекомендаций по дальнейшему служебному продвижению аттестуемого сотрудника.

•Аттестация для продвижения по службе проводится с учетом требований новой предполагаемой должности и новых обязанностей, при этом выявляются потенциальные возможности работника и уровень его профессиональной подготовки для занятия более высокой должности.

118

Аналогичный подход может быть использован во время аттестации руководителя (специалиста) при переводе его в другое структурное подразделение, если при этом существенно меняются его должностные обязанности и решаемые задачи.

Аттестация работников, вновь принятых на работу, проводится, как правило, через шесть месяцев, а затем ежегодно.

Примерная последовательность действий по проведению аттестации

следующая:

1.Проведению аттестации предшествует подготовительная работа, организуемая руководителем HR-службы, который:

• разрабатывает критерии и показатели оценок по категориям должностей;

• подготавливает необходимое число бланков аттестации деятельности работника;

• знакомит аттестующих с инструкцией по заполнению бланка аттестации;

• утверждает график проведения аттестации;

• готовит необходимые материалы на аттестуемых;

• оказывает организационно-методическую помощь подразделениям по проведению аттестации служащих.

2.Организация аттестации в структурном подразделении компании возлагается на его руководителя. Организацией аттестации руководителей подразделений компании занимается, как правило, ее правление.

3.Руководством компании издаются нормативные документы по подготовке и проведению аттестации (приказ, состав аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план проведения аттестации, программа подготовки руководителей к проведению аттестации, инструкция по оформлению и хранению информации).

4.На каждого подлежащего аттестации HR-служба подготавливает необходимую документацию: бланк аттестации работника, инструкцию по его заполнению и требования к проведению аттестации.

5.Основным документом аттестации является бланк аттестации работника, в который заносится вся информация по аттестации.

6.Специалист HR-службы, проводящий аттестацию, заполняет соответствующие разделы бланка аттестации, описывает основную

проделанную за аттестационный период работу: повышение квалификации, степень реализации предложений и замечаний предыдущей аттестации и т. д.

7.Оценка деятельности работника осуществляется непосредственным

119

руководителем на основе описания проделанной работы за аттестуемый период, документов о повышении квалификации и степени реализации предложений и замечаний предыдущей аттестации и т. д. По этим вопросам с работником проводится беседа.

8.Материалы по аттестации работника, подготовленные HR-службой, аттестуемым и его непосредственным руководителем, рассматривает аттестационная комиссия и вышестоящий руководитель. При этом они обсуждают представленные материалы с непосредственным руководителем аттестуемого, а при необходимости — и с самим аттестуемым сотрудником.

9.Вышестоящий руководитель отвечает за соблюдение принципов объективности и единообразия при применении оценочных показателей.

По результатам аттестации принимаются управленческие решения о дальнейших перспективах работника.

1.Окончательное решение по аттестации принимает руководитель комиссии при участии руководителя соответствующего подразделения компании. Заполненный указанными должностными лицами и проводящим аттестование специалистом по HR-менеджменту бланк аттестации работника подписывается аттестуемым. Ему выдается копия подписанного им бланка.

2.Руководитель компании (руководитель ее соответствующего подразделения) с учетом оценки и рекомендации и в соответствии с законодательством РФ принимает решение о дальнейшем профессиональном развитии работников, их поощрении за достигнутые успехи, об изменении размеров должностных окладов по соответствующим должностям, установлении, изменении или отмене надбавок к должностным окладам, о повышении в должности.

3.Результаты аттестации могут служить основанием для признания аттестуемого работника не соответствующим занимаемой должности и для принятия решения о направлении его для повышения квалификации (переподготовки) либо, с его согласия, о переводе его на другую работу. При несогласии аттестуемого с направлением его на переподготовку и невозможности перевода данного работника на другую должность руководитель вправе принять решение об увольнении. Указанные решения принимаются в срок не более двух месяцев со дня аттестации. По истечении данного срока снижение размера должностного оклада, уменьшение или отмена надбавок к нему, увольнение работника по результатам данной аттестации не допускаются. Время болезни и отпуска аттестованного работника не засчитываются в двухмесячный срок.

4.При наличии письменного несогласия аттестуемого с выводами аттестации материалы рассматриваются специальной экспертной комиссией.

120

5. Материалы аттестации заносятся HR-службой в личное дело работника только после того, как будут рассмотрены письменные объяснения и приняты окончательные решения по ним.

Аттестация персонала теснейшим образом связана с расстановкой кадров — т. е. рациональным распределением работников организации по структурным подразделениям (отделам, цехам), участкам и рабочим местам в соответствии с принятой в компании системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы, — с другой.

Расстановка кадров основывается на принципах соответствия, перспективности и сменяемости.

Принцип соответствия означает соответствие нравственных и деловых качеств претендентов требованиям замещаемых должностей.

Принцип перспективности основывается на учете следующих условий:

•установление возрастного ценза для различных категорий должностей;

•определение продолжительности периода работы в одной должности и на одном и том же участке работы;

•возможность изменения профессии или специальности, организация систематического повышения квалификации;

•состояние здоровья.

Принцип сменяемости заключается в том, что лучшему использованию персонала должны способствовать трудовые перемещения внутри организации, т. е. изменения места работников в системе разделения труда, а также смены места приложения труда в рамках организации, так как застой (старение) кадров, связанный с длительным пребыванием в одной и той же должности, имеет негативные последствия для деятельности организации.

Расстановка кадров предусматривает планирование служебной карьеры, которое осуществляется исходя из результатов оценки потенциала и индивидуального вклада, возраста работников, производственного стажа, квалификации и наличия вакантных рабочих мест (должностей); а также обеспечение достойных условий и оплаты труда; планомерное движение кадров, включающее повышение, перемещение, понижение и увольнение кадров в зависимости от результатов оценки работников и соответствия условий оплаты труда их жизненным интересам.

Исходными данными для расстановки кадров являются:

•модели служебной карьеры;

•философия и кадровая политика компании;

•материалы аттестационных комиссий;