9896

121

•трудовой договор сотрудника;

•штатное расписание;

•должностные инструкции;

•личные дела сотрудников;

•Положение об оплате и стимулировании труда;

•Положение о подборе и расстановке кадров.

Видеале все вакантные рабочие места в компании должны быть заняты с учетом личных пожеланий работников и их плановой карьеры.

Для решения проблемы набора и расстановки кадров компании в литературе рекомендуется профильный метод [Управление персоналом организации, 2004, с. 335]. Применение этого метода требует аналитического отбора предъявляемых требований и личностных качеств работника, который позволяет непосредственно сравнивать их друг с другом.

Основу профильного метода составляет каталог характеристик — требований, предъявляемых к человеку в зависимости от выполняемой им работы, а также с учетом количественных характеристик рабочих мест. Характеристики (показатели) должны быть описаны и разделены на определенное количество категорий. Каждый уровень требований относится к какому-либо показателю и должен быть также охарактеризован. Каждому уровню требований соответствует определенный уровень качеств работника. Каталог характеристик дает возможность учесть требования, обусловленные особенностями работы на конкретном рабочем месте, а также качества работников и изобразить их графически.

Сравнение уровня требований, обусловленных конкретной работой, и уровня качеств работника, выполняющего эту работу, позволяет сделать вывод

опригодности того или иного человека к данной работе или о необходимости привести их в соответствие друг с другом.

Врезультате анализа данных отбираются основные показатели, влияющие на набор кадров. В табл. 4.7 приведены показатели, влияющие на расстановку кадров, на примере управленческого персонала. При заполнении таблицы необходимо использовать следующий перечень показателей.

1. Показатели уровня квалификации.

1.1. Квалификация работника не соответствует требованиям должности, работник не выполняет должным образом должностных обязанностей.

1.2. Квалификация работника не соответствует требованиям занимаемой должности, но он имеет достаточный опыт и постоянно работает над повышением уровня знаний.

1.3. Квалификация работника соответствует требованиям занимаемой должности.

122

2. Показатели деловых качеств.

2.1.Работник не выполняет многие должностные обязанности.

2.2.Работник не выполняет некоторые (отдельные) должностные обязанности.

2.3.Работник полностью выполняет предусмотренные должностной инструкцией обязанности.

2.4.Работник полностью выполняет предусмотренные должностной инструкцией обязанности и постоянно выполняет работы, входящие в круг других должностных обязанностей работников в период их временного отсутствия на работе (отпуск, болезнь, по вакантной должности).

3. Показатели работоспособности.

3.1.Работник недостаточно трудолюбив.

3.2.Работник трудолюбив, но работает безынициативно.

3.3.Работник трудолюбив, но недостаточно инициативен.

3.4.Работник достаточно трудолюбив и инициативен.

123

Источник: [Управление персоналом организации, 2004, с. 336].

4.1.Исполняемые работником документы нуждаются в серьезной доработке старшего по должности, работник систематически допускает дефекты и ошибки, которые ведут к срыву сроков выполнения работ, браку в работе.

4.2.Исполняемые работником документы можно принять за основу, но они еще нуждаются в доработке старшего по должности, работник допускает незначительные дефекты и ошибки, обычно не влекущие срыва сроков выполнения работ, брака в работе.

4.3.Исполняемые работником документы в основном соответствуют требованиям, в дополнительной доработке старшего по должности, как правило, не нуждаются, работник хорошо выполняет предусмотренные должностной инструкцией обязанности.

4.4.Исполняемые работником документы соответствуют требованиям, в дополнительной доработке старшего по должности не нуждаются, работник четко выполняет предусмотренные должностной инструкцией обязанности.

5. Показатели стиля и методов работы.

5.1.Работник не работает над совершенствованием стиля и методов работы, неправильно воспринимает критику в свой адрес, не делает должных выводов из критических замечаний, не работает над устранением недостатков в работе или допускает зажим объективной критики.

5.2.Работник недостаточно работает над совершенствованием стиля и методов работы, иногда не делает должных выводов из критических замечаний

всвой адрес или недостаточно работает над устранением недостатков в работе.

5.3.Работник самокритичен, делает правильные выводы из критики и активно работает над устранением недостатков, правильно строит взаимоотношения в работе.

5.4.Работник самокритичен, делает правильные выводы из критики и активно работает над устранением недостатков в работе, правильно строит взаимоотношения в работе, непримирим к недостаткам, активно и принципиально выступает с их критикой, вносит конкретные предложения по их ликвидации.

5.5.Работник самокритичен, делает правильные выводы из критики и активно работает над устранением недостатков в работе, правильно строит взаимоотношения в работе, непримирим к недостаткам, активно и принципиально выступает с их критикой, вносит конкретные предложения по их ликвидации, с высокой ответственностью относится к порученной работе, систематически проявляет деловитость и желание выполнить работу наилучшим образом, умеет генерировать идеи и добиваться их претворения в

124

жизнь, создает наиболее благоприятные условия для творческой и высокопроизводительной работы.

6. Показатели, характеризующие аналитические способности.

6.1.Работник не проявляет способности к анализу деятельности подразделения (организации).

6.2.Работник анализирует деятельность подразделения (организации) в пределах функций, определенных должностными обязанностями, но этот анализ не носит системного характера, не позволяет на его основе разрабатывать мероприятия по развитию производства и управления.

6.3.Работник анализирует деятельность подразделения (организации) в пределах функций, определенных должностными обязанностями, разрабатывает и вносит конкретные предложения по улучшению деятельности организации.

6.4.Работник анализирует деятельность подразделения (организации) не только в пределах функций структурного подразделения, но и организации в целом.

7. Показатели участия в инновационной деятельности.

7.1.Работник не принимает участия в совершенствовании производства управления подразделением (компанией).

7.2.Работник принимает участие в совершенствовании производства и управления, имеет творческий план и активно работает над ним, вносит рационализаторские предложения или представляет законченные разработкой творческие темы, актуальные для организации.

7.3.Работник принимает участие в совершенствовании производства и управления, имеет творческий план и активно работает над ним, вносит рационализаторские предложения или представляет законченные разработкой творческие темы, актуальные для организации, принимает активное участие во внедрении в производство рационализаторских предложений или творческих разработок.

7.4.Работник принимает участие в совершенствовании производства и управления, имеет творческий план и активно работает над ним, вносит рационализаторские предложения или представляет законченные разработки, творческие темы, актуальные для организации. Принимает активное участие во внедрении в производство внесенных рационализаторских предложений или творческих разработок, при этом внедрение рационализаторских предложений, творческих разработок или изобретений приносит прибыль организации.

8. Показатели дисциплинированности.

8.1.Работник систематически допускает нарушение трудовой, или технологической, или исполнительской дисциплины.

125

8.2.Работник иногда допускает нарушение трудовой или технологической, или исполнительской дисциплины.

8.3.Работник дисциплинирован.

9. Показатели психологической совместимости с коллективом.

9.1.Работник психологически с коллективом не совместим, неправильно строит взаимоотношения с сотрудниками организации, в результате чего вносит нервозность в рабочие отношения, отвлекается сам и отвлекает других работников в рабочее время на решение вопросов, которые в нормальной деловой обстановке возникать не должны.

9.2.Работник психологически с коллективом совместим, но допускает отдельные случаи неправильных взаимоотношений в работе, что обычно не ведет к отвлечению его самого и других работников для решения вопросов, возникших в результате неправильных взаимоотношений.

9.3.Работник психологически с коллективом совместим, правильно строит взаимоотношения в работе.

Данные табл. 3.2 могут быть дополнены указанием на их значимость при выполнении конкретной работы. С этой целью при анализе могут быть дополнительно введены так называемые приоритетные цифры:

• приоритетная цифра 0 — показатель не соответствует требованиям данного рабочего места, занимаемой должности;

• приоритетная цифра 1 — выполнение требований в указанном объеме является минимально необходимым;

• приоритетная цифра 2 — выполнение требований в указанном объеме является желательным;

• приоритетная цифра 3 — выполнение требований в указанном объеме является обязательным;

• приоритетная цифра 4 — выполнение требований в указанном объеме является настоятельно необходимым.

3.5.Формирование системы профессиональной адаптации персонала на

рабочем месте

Адаптация (от лат. adaptatio — приспособление) представляет собой приспособление организма, индивидуума, коллектива к изменяющимся условиям внешней среды или к своим внутренним изменениям, что приводит к повышению эффективности существования и функционирования.

Профессиональная адаптация — это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатывае-мости сотрудника в новых профессиональных, социальных, психологических и организационно-экономических условиях труда.

Когда человек поступает на работу, он включается в систему отношений

126

внутри организации, занимая в ней одновременно несколько позиций. Каждой позиции соответствует совокупность требований, норм, правил поведения, определяющих социальную и психологическую роль человека в коллективе как работника, коллеги, подчиненного, руководителя, члена коллективного органа управления и т. п. От человека, занимающего каждую из позиций, ожидается соответствующее ей поведение. Поступая на работу в ту или иную компанию, человек, кроме того, имеет определенные цели, потребности, нормы поведения. В соответствии с ними сотрудник предъявляет определенные требования к организации: к условиям труда и его мотивации.

Процесс взаимного приспособления, или трудовой адаптации, сотрудника и организации будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями отдельного сотрудника, чем быстрее и лучше он принимает, усваивает свои социальные роли в коллективе.

Процедуры профессиональной адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь компании. Исследования показывают, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации.

Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т. д. То есть специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большего количества проблем, возникающих в начале работы.

Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь компании могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру фирмы. Для руководителя же информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции.

Целью профессиональной адаптации персонала является в первую очередь снижение издержек компании за счет следующих факторов.

9. Ускорение процесса вхождения нового сотрудника в должность:

•достижение необходимой эффективности работы в минимальные сроки; уменьшение количества возможных ошибок, связанных с освоением функциональных обязанностей.

10. Сокращение уровня текучести кадров:

•снижение количества сотрудников, не прошедших испытательный срок;

•уменьшение количества сотрудников, покинувших компанию в течение

127

первого года работы.

Выгодами, получаемыми сотрудником отпрохождения профессиональной адаптации, являются:

•получение полной информации, требуемой для эффективной работы в компании;

•снижение уровня неопределенности и беспокойства;

•повышение удовлетворенности работой и развитие позитивного отношения к компании в целом;

•усвоение основных норм корпоративной культуры и правил поведения;

•выстраивание системы взаимодействия с коллегами;

•получение эффективной обратной связи от наставника и линейного руководителя по итогам испытательного срока.

Выгодами, получаемыми компанией от выстроенной системы профессиональной адаптации, являются:

•создание механизма оценки профессиональных и управленческих компетенций сотрудника и его потенциала по итогам работы в первые месяцы;

•выявление недостатков существующей в компании системы подбора кадров;

•развитие управленческих компетенций наставников и линейных руководителей;

•обоснование кадровых решений в отношении как новичка, так и наставников после окончания адаптационного периода;

•повышение лояльности сотрудника компании к работодателю.

Выделяют два направления (вида) профессиональной адаптации:

•первичная — приспособление молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности. Элементом первичной адаптации можно считать профессиональную ориентацию. Она представляет собой комплекс организационно-воспитательных мероприятий, направленных на ознакомление заинтересованных лиц с существующими видами деятельности, выявление интереса, склонности и пригодности к ним, показ их социального престижа, привлекательности и значимости, формирование личной предрасположенности;

•вторичная — приспособление сотрудников, имеющих опыт профессиональной деятельности. Вторичная адаптация особенно актуальна при изменении условий труда, влекущем за собой изменение трудовых функций и новый уровень ответственности. В зависимости от вида адаптации характер применяемых мероприятий будет различным.

При первичной адаптации преимущественно применяются наставничество (обучение профессии), баддинг (адаптация через приятельство

128

с коллегой), кураторство (профессиональный аспект адаптации). Большие возможности по адаптации персонала существуют у методики «job shadowing» (следование как тень). Причем эта методика ничуть не уступает по эффективности наставничеству, а по возможностям и окупаемости даже превосходит его.

При вторичной адаптации применяется наставничество, а также курсы повышения квалификации и внутренние тренинги.

В теоретическом и практическом плане выделяют следующие аспекты

адаптации сотрудника.

1.Корпоративная адаптация — для эффективной работы сотруднику необходимо получить ответы на вопросы, связанные с организацией деятельности компании, например:

• Какое место занимает компания на рынке? Как идут дела? К чему стремится организация?

• Каковы стратегические цели и приоритеты компании?

• Кто является ключевыми клиентами? Кто основные конкуренты?

• Как осуществляется управление компанией? Кто принимает решения?

• Какова структура компании? Где какие подразделения расположены?

• Каковы периодичность и технология планирования и отчетности?

• Какие действуют процедуры, регламенты?

• Кто и в каком порядке подписывает документы? И так далее.

2.Социальная адаптация — новый сотрудник принимает те нормы поведения и общения, которые существуют в коллективе, включается в систему взаимоотношений с коллегами, знакомится с «атмосферой» в компании и корпоративной культурой организации. На этом этапе сотруднику необходимо получить ответы на следующие вопросы:

• Какой стиль общения принят в коллективе (дружеский, официальноделовой, богемный, др.)?

• Как принято обращаться к сотрудникам, равным по уровню/ должности, подчиненным, руководителям?

• Есть ли в компании какие-то группы, «лагеря», территории? Какие между ними взаимоотношения?

• С кем обедать? С кем курить? У кого похожие хобби, увлечения?

• Что можно/нельзя обсуждать в курилке, за обедом?

• К кому можно/нельзя обращаться за помощью, советом? И так далее.

3.Организационная адаптация — поскольку люди обычно проводят на работе большую часть светового дня, очевидно, что это время должно быть както организовано в бытовом плане. Существует масса организационных моментов, с которыми новому сотруднику предстоит разобраться в первые дни

129

(месяцы) работы, например:

•Где находится туалет? Где можно курить? Где находится столовая?

•Где можно разместить свои вещи?

•Как оформить постоянный пропуск?

•Кто настроит компьютер?

•Когда и где выдают зарплату?

•Как здесь пьют чай/кофе? Можно ли принести свою кружку? Можно ли пить кофе на рабочем месте?

•Можно ли повесить над рабочим столом плакат любимой рок-группы? Семейное фото? Календарь с видами природы?

• Как заказать канцелярские принадлежности, курьера, машину, переговорную комнату?

•К кому обращаться по поводу неисправностей в компьютере?

•Где получить положенный корпоративный мобильный, медицинскую страховку и т. д.?

•Как принято отмечать дни рождения? Сколько сдавать на подарки и

кому?

•Во сколько принято уходить домой? Допустимы ли опоздания утром (и если да, то на сколько)?

•Когда будет отпуск? И так далее.

4.Техническая (технологическая) адаптация — в каждой компании используется свой набор техники и программного обеспечения. Новому сотруднику в период адаптации придется:

• запомнить новый пароль, привыкнуть к новой клавиатуре, настроить почтовую программу, обзавестись привычными закладками в «Избранном», занести нужные контакты в «Адресную книгу»;

• освоить новую модель телефона, факса, копира, брошюровщика и пр.;

• разобраться в системе документооборота внутри фирмы;

• освоить специфическое производственное (складское, IT и т. п.) оборудование;

• освоить специфическое программное обеспечение (базы данных) и т. д.

5.Профессиональная адаптация. Данный аспект адаптации связан непосредственно с профессиональной стороной деятельности сотрудника в организации. Хватает ли ему знаний, умений и навыков или требуется дополнительное обучение? Есть ли перспективы у данного работника? Эти вопросы волнуют как HR-менеджера компании, так и руководителя структурного подразделения, в которое приходит новый сотрудник. Самому сотруднику необходимо освоить следующие профессиональные аспекты работы:

130

•используемые в компании технологии и техника;

•стандарты работы;

•документация;

•нормы, нормативы, технические требования;

•перспективы профессионального и карьерного роста;

•возможности обучения, повышения квалификации;

•параметры оценки качества работы и т. д.

6. Психофизиологическая адаптация. Данный аспект в первую очередь включает в себя приспособление к определенному, часто отличному от привычного, режиму труда и отдыха. Особое внимание психофизиологической адаптации нужно уделить в следующих ситуациях:

•сменный график работы; если сотрудник никогда не работал в ночное время, ему будет объективно тяжело работать посменно или менять время пребывания на работе (например, с 8 часов на 12);

•график работы сдвинут (например, в некоторых компаниях предлагается график работы с 7:00 до 16:00, в других — с 11:00 до 20:00). Резко переключиться с одного режима работы на другой бывает довольно сложно;

•ненормированный рабочий день — к ненормированной работе довольно сложно привыкнуть, если в предыдущей компании график работы сотрудника был нормированным;

•длительные командировки (разъезды), которые для ряда сотрудников могут стать дополнительным стрессом;

•проектная работа, при которой сотрудник должен быть готов к пиковым нагрузкам, которые обычно возникают перед сдачей проекта.

Несмотря на различие между перечисленными видами адаптации, все они находятся в постоянном взаимодействии, поэтому процесс управления требуетналичияединой системы инструментов воздействия,

обеспечивающих быстроту и успешность адаптации.

Успешность адаптации зависит от целого ряда условий, главными из которых являются:

•качественный уровень работы по профессиональной ориентации потенциальных сотрудников;

•объективность деловой оценки персонала (как при отборе, так и в процессе трудовой адаптации работников);

•отработанность организационного механизма управления процессом адаптации;

•престиж и привлекательность профессии, работы по определенной специальности в данной компании;