7593

41

Менеджер инновационной программы имеет большие полномочия, а также несет ответственность за координацию деятельности различных участников по реализации программы. Полномочия делегируются ему в рамках существующей линейнофункциональной структуры. Передачу полномочий осуществляет вышестоящий линейный орган, находящийся в данной сфере координации.

Матричные внутрифирменные структуры инновационного бизнеса могут формироваться как многомерные организации.

Многомерная организация — автономное организационное структурное подразделение, имеющая статус центра прибыли и решающее полный комплекс специфических задач, которые невозможно решить в рамках основной организации задач, невозможных.

Многомерные организации объединяют работы с ориентацией на использование ресурсов и получение результатов (как в матричных организациях) и дополнительно ориентированы на территорию, рынок и потребителя.

Она представляет собой автономную рабочую группу или целевой творческий коллектив и объединяют работы с ориентацией на оптимальное использование ресурсов и получение результатов с работами на рынок и потребителя. Хотя многомерные организационные структуры ориентированы на прибыль, их основной стратегической целью выступает саморазвитие и развитие предприятия в целом.

Многомерная организации одновременно выполняет три задачи:

—обеспечение производственной деятельности необходимыми ресурсами;

—производство для конкретного потребителя, рынка территории продукта или услуги;

—обслуживание конкретного потребителя, развитие или проникновение на конкретный рынок, проведение операции в пределах определенной территории.

По совокупности выполняемых задач многомерные организации обычно получают статус центра прибыли, а в отдельных случаях могут являться самостоятельными организациями. Однако в обоих случаях они тем или иным образом облагаются внутриорганизационными налогами.

42

Основными преимуществами многомерных организаций считают следующие:

—отсутствует необходимость в проведении каких-либо реорганизаций с целью изменения приоритетности критериев, используемых при проектировании работ;

—акценты могут быть изменены путем перераспределения ресурсов руководством организации;

—подразделения можно создавать, ликвидировать или модифицировать без серьезных изменений положения других подразделений;

—создается максимально благоприятная ситуация для делегирования полномочий при том, что роль менеджмента организации остается ведущей;

—к каждому многомерному образованию применяется унифицированная, четко фиксируемая и легко измеряемая мера эффективности — получаемая прибыль, что предотвращает выполнение псевдоработы и возникновение элементов плохой бюрократии.

Несмотря на многие преимущества многомерной организации, тем не менее, даже с ее помощью бывает трудно создать такую структуру, которая устраивала бы всех членов организации и адекватно мотивировала бы их деятельность. Ряд специалистов считает, что данная проблема более успешно решается, если членам организации предоставляется право участвовать в принятии решений, касающихся их работы.

В настоящее время в областях высоких технологий и в быстро растущих отраслях появились организации, которые получили название эдхократических (от англ. adhocracy — специальный, устроенный для данной цели).

Эдхократическая организация — организация, построенная по принципу компетенционной иерархии и общности целей, где правом управлять владеют сотрудники, уровень компетенций которых признан всеми работниками как наиболее высокий. Она проектируется для выполнения нестандартных и сложных работ. Организационные структуры менеджмента эдхократической организации характеризуются трудноопределяемостью и быстроменяемостью (гибкостью). Власть в ней основана на знании и компетентности, а не на позиции в иерархии менеджмента.

Ключевой в эдхократии является компетентность, и она ценится

43

очень высоко. Контроль в менеджменте поддерживается установлением целей. Средства достижения целей выбираются самими исполнителями. Каждый непосредственно отвечает за свои действия, и вознаграждается тот, кто добивается успеха. В эдхократической организации индивид испытывает сильное давление извне, которое частично ослабляется групповой работой, создающей чувство общности в работе. Риск, также как и вознаграждение, делится между участниками.

Формальности не типичны для эдхократической организации и сводятся в ней до минимума. Это относится к иерархии, рабочим условиям и помещениям, льготам, одежде и т. п.

Эдхократической организации присуща высокая степень свободы в действиях персонала, но ее важнейшим результатом являются качественное выполнение работы и умение решать возникающие проблемы. Ключевыми элементами эдхократии являются следующие:

—работа в областях с высокой или сложной технологией, требующая творчества, инновативности и эффективной совместной работы;

—специалисты являются высококвалифицированными экспертами в своем деле, выполняют сложные производственные операции и умеют контактировать друг с другом высокоэффективным образом;

—структура имеет органическую основу и четко не определена, преобладают неформальные и горизонтальные связи;

—система вознаграждения строится на экспертных знаниях, вкладе работника, его компетенции и степени участия в общей работе, вознаграждение носит групповой характер;

—отношения по вертикали и горизонтали преимущественно носят неформальный характер, нередко отсутствует схема структуры такой организации.

Не менее эффективной является и партисипативная инновационная организация.

Партисипативная инновационная организация —

организационная форма, основанная на участии работников всех уровней в менеджменте организацией при установлении целей, решении проблем и принятии управленческих решений.

Степень и формы участия в менеджменте наполняют партисипативность определенным содержанием. Различается три

44

степени участия: выдвижение предложений; выработка альтернативы; выбор окончательного решения.

Данная структура организации имеет демократический характер: каждое лицо в организации, которое имеет власть над другими, подотчетно их совместному контролю. Это предотвращает произвол по отношению к любому члену организации со стороны любого вышестоящего лица.

Партисипативные инновационные организации имеют и другие важные преимущества. При правильно организованной работе участие в менеджменте повышает качество принимаемых решений. Рассматривается большее количество альтернатив, привносится больше опыта в обсуждение, богаче становится оценка внешней среды. Участие развивает творческое отношение к работе, рождает больше идей, обогащает работу в целом.

Комбинацией рассмотренных типов инновационных организаций является организация, ориентированная на рынок. По характеру взаимодействия с внешней средой это органический тип организации, быстро адаптирующийся в происходящих вне ее изменениях. По характеру взаимодействия частей внутри организации это развитая дивизиональная, или реальная, матричная структура, или целевой творческий коллектив. И, наконец, по характеру взаимодействия индивида с организацией — это индивидуалистский тип. Принципиальным отличием данного типа организации от других является то, что если в других случаях непосредственно вокруг рынка группировалась только часть организации, то в данном случае речь идет о группировании всех частей организации вокруг рынка или рынков.

Каждая организация должна постоянно проводить анализ своей структуры для установления ее адекватности своему назначению. Такой анализ должен включать два основных аспекта. Первый можно назвать горизонтальной структурой организации, или способом группировки персонала в блоки, связанные между собой по горизонтали.

Горизонтальная организация — организация, построенная на принципах реализации которых, горизонтальное управление между подразделениями и внешние связи оказываются более важными параметрами эффективности, чем те, которыми обладает традиционное вертикальное управление.

Главная особенность горизонтального предприятия заключается

45

в постепенном сокращении числа задач, обусловленных внутренними факторами, и сдвиге к наиболее полному удовлетворению интересов заказчика.

Такое предприятие образуется, скорее, вокруг процессов, чем задач, и содержит немного уровней иерархии. Основными единицами оказываются автономные и самоуправляемые междисциплинарные рабочие группы. Подобные комплексные бригады способны охватить весь спектр требований заказчиков и самостоятельно решить основные проблемы взаимоотношений с ними, что далеко не всегда осуществимо в рамках обычного однородного подразделения компании.

Главными характерными чертами данной организации являются:

1.Отсутствие жесткого административного контроля (руководитель с небольшим штатом административных сотрудников выполняет сугубо обеспечивающие функции, не вмешиваясь в регламент работ).

2.Взаимозависимость бригад (эффективность деятельности штукатуров зависит от качества кладки стены каменщиками).

3.Ориентация на потребителя и взаимный контроль качества выполнения работ (в связи с тем, что клиент принимает объект в целом, а не отдельные бригадные операции). Причем оплата от клиента принимается руководством компании, а непосредственно бригадам перечисляется определенный (по согласованию между руководством и бригадами) процент, который может быть снижен при предъявлении со стороны клиента обоснованных претензий к качеству работ.

В крупных горизонтально спроектированных организациях в наибольшей степени меняется деятельность менеджеров среднего звена, обычно координирующих работу отделов и служб. По мере сокращения средних управленческих уровней менеджеры должны выполнять больший объем работ меньшими силами. Реализация этой идеи связана с выполнением, как минимум, двух условий. Во-первых, нужно специальное программное обеспечение, позволяющее автоматизировать многие из традиционных задач согласования и дающее менеджерам возможность сосредоточиться на главных задачах. Во-вторых, при уменьшении числа элементов сложной системы сохранить или улучшить эффективность ее функционирования можно только за счет повышения активности

46

элементов и богатства связей между ними. Следовательно, требуется перестроить психологию рядовых менеджеров и изменить критерии оценки их работы. Для руководства предприятия важно не просто передать им большие полномочия для принятия оперативных решений, снабдив их соответствующими инструментальными средствами, но и сформировать (воспитать) чувство ответственности и мотивацию к творческой деятельности, всячески поощряя инициативу, генерацию новых идей, стремление к самостоятельному анализу и выработке решения. В рамках горизонтального предприятия изменяются и профессиональные качества менеджеров. От них в большей степени требуется инициативность, чем исполнительность, а также обязательность и убеждение, что они работают для клиента, а не для начальника, и от них прямо зависят результаты работы предприятия.

Таким образом, представленные выше организационноуправленческие инновации можно рассматривать как наиболее сильные возможные формы структурных изменений, которые связывают воедино внутреннюю деятельность организации, обеспечивают эффективное функционирование всех элементов организационной управленческой структуры, создают условия для повышения активности, ответственности субъектов управления, мотивации их к творческой деятельности и генерации новых идей.

3.2. Внешние структурно-управленческие инновации

Под внешними структурными инновациями понимается изменение в организационной или (и) управленческой структуре вне организации (посредством создания или покупки дочерних или аффилированных компаний, не входящих формально в структуру материнской компании), приводящее к повышению эффективности деятельности материнской организации.

В последнее десятилетие ответом организаций во всем мире на усиление конкуренции в глобальном масштабе стал отход от централизованно координируемой, многоуровневой иерархии и движение к разнообразным, более гибким структурам, напоминающим скорее сети, чем традиционные управленческие пирамиды. Перенесение рыночных отношений во внутреннюю сферу компаний вызвало к жизни новый тип структур — сетевые организации, в которых последовательность команд иерархической структуры заменяется цепочкой заказов на поставку продукции и

47

развитием взаимоотношений с другими компаниями.

Сетевые организации стали одними из самых удачных в плане эффективности внешних структурных инноваций, основанные на принципах сетевого организационного проектирования. Сетевые организации получили широкое распространение в мировой практике как наиболее надежное средство выживания предприятий, прежде всего, малого бизнеса в условиях жесткой рыночной конкуренции.

Сетевые организации — это кооперационные соглашения, объединяющие, как правило, малые и средние компании.

Сети представляют собой достаточно гибкую структуру, позволяющую входящим в нее компаниям конкурировать между собой, привлекать новых партнеров и одновременно организовывать и координировать деятельность своих членов.

Суть сетевых организаций очень проста — отсутствие единого управляющего органа и множественность центров управления. Могут существовать консультационные советы руководителей компаний сети или какие-то временные координационные структуры.

Основные закономерности работы сети:

—рыночные механизмы кооперации;

—опосредованность влияния (осуществляется косвенно, через посредников, а не напрямую);

—заинтересованная роль участников совместных проектов повышает роль контрактных обязательств;

—использование общих активов нескольких компанийучастников сети;

—первичная роль информации, значение которой постоянно возрастает;

—ориентированность сети, прежде всего, на результат, а не на

процесс;

—возможная «краткосрочность» существования результатоориентированной сети;

—высокая мобильность;

—консенсусность принятия решений.

Особое значение приобретают вопросы определения степени децентрализации и разукрупнения, так как отклонения в ту или иную сторону ведут к отрицательным последствиям. Переход к сетевой структуре, как правило, происходит постепенно, т. е. традиционная иерархия должна последовательно замещаться на более «плоские» или «горизонтальные» структуры прямого сотрудничества, в которых

48

постепенно вытесняются бюрократические отношения. При этом существенно меняется роль менеджеров. В сетевой структуре все менеджеры оказываются практически в равных условиях, иерархия исчезает и происходит отмирание большей части контрольнораспорядительных функций менеджеров. Вместо них появляются функции, связанные с лидерством в данном коллективе, то есть, прежде всего, подбор команды, организация совместной работы, обучение, а также представительские функции.

Внутри компаний-участников сети могут существовать самые разные способы управления, но для самой сети наиболее характерный способ сетевого самоуправления — «экспертный», при этом решения от всей сети по конкретному вопросу принимает человек, который признан сетью как наиболее компетенный в данном вопросе, он же несет всю ответственность за последствия. Еще один способ управления — «семейный», когда лидер сети обладает настолько большим авторитетом, что может отменить практически любое решение, принятое демократическим самоуправлением сети.

В качестве примеров действующих сетевых организаций можно привести следующие формы:

1.Сетевая организация при осуществлении крупных проектов.

Вэтой форме работа организуется вокруг специфических проектов и предполагает создание временных коллективов квалифицированных работников разнообразного профиля (например, строительные и промышленные проекты, издательское дело и др.).

2.Сетевая организация в районах («долинах») с малыми производственными фирмами. Эта форма сетевой организации охватывает, например, северные итальянские промышленные районы (включая текстильные компании, такие, как «Бенеттон») или фирмы по производству полупроводников в Силиконовой долине (США).

3.Стратегические союзы. Союзы этого вида распространены среди всех типов компаний, но особенно среди крупных фирм, стремящихся обеспечить себе конкурентные преимущества в глобальном масштабе.

Фирмы, внедряющие сетевые структуры, приобретают способность к самообновлению благодаря характеру взаимосвязей между участниками сети и добровольных рыночных отношений. Даже когда компонентами сети владеют сообща, структура носит рыночный характер. Рыночные связи структурируются адекватно условиям функционирования организаций. Рыночные отношения

49

внутри организаций нацеливают каждого партнера на достижение определенных, точно измеренных результатов. По свое природе сетевые организации всегда находятся в процессе обновления, а их основные элементы — в состоянии корректировки в соответствии с изменениями рынка, технологий и других факторов внешней среды.

Развитие сетевых организаций привело к появлению еще одной внешней структурно-управленческой инновации — виртуальной организации.

Виртуальная организация представляет собой организацию, существующую как корпоративное объединение, не имеющее географического центра и функционирующее через телекоммуникационные средства.

Они представляют собой временные сетевые объединения на основе интернет-технологий предприятий, групп, специалистов, обладающих соответствующей компетенцией в рамках единого информационного (виртуального) пространства, расположенных в разных местах (городах, странах, континентах), способных производить товары и услуги по конкретным рыночным заказам.

К основным характеристикам виртуальных организаций относятся:

—открытая структура;

—гибкость;

—приоритет горизонтальных связей;

—автономность членов организации;

—узкая специализация членов организации;

—высокий статус информационных средств кооперации;

—высокий статус кадровых ресурсов.

Временная корпоративная сеть — виртуальная организация — является ответом на быстро меняющиеся экономические и политические условия, процессы глобализации, с которыми сталкивается современная компания. Виртуальная организация широко используется в информационном бизнесе. Например, известная американская компания АТТ использовала японскую фирму «Marubeni trading company», с тем, чтобы через нее быть связанной с «MA-cosita electric industrial company» для ускорения производства электронных записных книжек, которые проектировались компанией «Henry Dreyfuss associates» — крупнейшим разработчиком новых технологий в мировом масштабе.

Виртуальная корпорация подталкивает фирму

50

концентрироваться на таких сферах деятельности, к которым она лучшим образом приспособлена. Внешние контракты позволяют привлекать те организации, которые преуспевают в других областях и выполняют работы лучше, чем все остальные.

Виртуальная организация становится каркасом, «зонтом» организаций. Это и определяет ее основное качество — широкую распределенность в пространстве и во времени.

Различают следующие виды виртуальных организаций:

—по времени существования: временные, распадающиеся после выполнения заказа и постоянные;

—по типу управления: централизованные, децентрализованные, распределенного типа, в котором имеется координационный центр.

Наряду с главным достоинством виртуальных организаций — возможность выбирать их наилучшие ресурсы, знания и способности

ииспользовать с наименьшими временными затратами, выделяют: высокую скорость выполнения заказа; снижение затрат на исследования и разработки; более полное удовлетворение потребностей заказчика; быструю адаптацию к изменениям внешней среды; снижение барьеров выхода на рынки. Однако недостатки виртуальных организаций, а именно — недостаточная материальная и социальная мотивация членов организации из-за слабого юридического обоснования правовых отношений; чрезмерная специализация и концентрация на ключевых компетенциях (недостаток специалистов широкого профиля); подверженность кадровым рискам из-за текучести кадров; опасность чрезмерного усложнения организации из-за разнородоности работников, неясности направлений развития и трудностей планирования деятельности организации, — снижают их конкурентные преимущества и возможности.

Важно отметить, что виртуальные организации требуют нового мышления руководителей: отказа от всестороннего контроля, перехода от соподчиненности к неформальной координации, взаимного доверия, преобладания деловитости над карьерными устремлениями, преодоление пережитков иерархического управления.

Одним из примеров внешних структурных инноваций является создание новых самостоятельных фирм материнской компанией. Резоны создания такого рода внешних по отношению к материнской компании структур замечательно описаны В. Н. Гуниным, В. П.