7593

121

участникам;

2)предъявляются слишком завышенные требования к результатам и срокам работы проектных групп, осуществляется мелочный и слишком частый контроль;

3)используются неэффективные механизмы реализации проекта, отсутствует четко определенный регламент принятия решений;

4)отсутствует активный обмен информацией в группе;

5)неэффективная мотивация участников проектных групп;

6)управление работой группы затрудняет и такая стереотипность руководства, как склонность к автократическим методам управления и др.

Функции руководителя проектной группы — обеспечить связь группы с высшим руководством и другими подразделениями организации, задавать общее направление работы, способствовать целесообразному распределению ресурсов. Решение о методах реализации поставленных перед командой целей должна принимать сама группа.

Иногда руководителем становится один из участников группы, иногда группе назначают внешнего руководителя.

Эффективное управление командой сопряжено не только с выявлением лидеров среди участников команды, но и с развитием лидерских качеств и инициативности участников команды, использованием демократических процедур. Каждый из работников должен быть лидером в своей области, должен быть способен проявлять самостоятельность и инициативу, взять на себя руководство при определенных обстоятельствах.

8.4Управление сопротивлением инновационным

изменениям

Несмотря на очевидные выгоды внедрения новых инновационных методов и технологий, процесс инновационных изменений практически в любой организации встречает сопротивление работников, особенно остро вопрос сопротивления инновациям стоит в сфере кадрового менеджмента.

Сопротивление инновациям — многогранное явление,

вызывающее непредвиденные отсрочки, дополнительные расходы и нестабильность процесса изменений.

Сопротивление изменениям — это негативная поведенческая

122

реакция работников на происходящие организационные изменения, выражающаяся в неисполнении опосредованных изменениями организационных правил и норм.

Вцелом причинами сопротивления нововведениям (и изменениям, порождаемым нововведениями) могут быть следующие:

— недостаточная информированность персонала (люди не признают существования организационных проблем, а значит и необходимости реформ; у них возникает ложное представление о том, что из-за реорганизации значительно увеличится объем работ);

— игнорирование лидерами изменений сложившихся корпоративных традиций и стиля работы, проведение изменений без учета мнения сотрудников;

— недоверие к инициаторам реформ, отсутствие обратной связи с руководством;

— субъективное личное отношение (субъективное ощущение угрозы личным интересам);

— неправильное понимание целей и стратегии изменений, которое обычно возникает из-за того, что люди не в состоянии оценить последствия осуществления стратегии. Часто причиной здесь является отсутствие достаточной информации относительно целей и путей реализации стратегии. Такая ситуация характерна для организаций, где степень доверия к действиям менеджеров низка;

— неоднозначная оценка последствий осуществления изменений, связанная с различным восприятием стратегических целей и планов. Менеджеры и служащие могут по-разному воспринимать значение стратегии для организации и для внутриорганизационных групп. При этом «стратеги» часто неоправданно считают, что служащие видят преимущества реализации стратегии так же, как и они, и что каждый обладает соответствующей информацией, чтобы убедиться в ее преимуществах как для организации, так и для каждого служащего от реализации стратегии;

— низкая толерантность (устойчивость) к изменениям, которая возникает из-за опасения, что они не смогут обучиться новым навыкам или новой работе. Такое сопротивление наиболее характерно при внедрении новых технологий, методов продажи, форм отчетности

ит. п.

Вкачестве общих причин сопротивлений организационным изменениям, проявляющихся на уровне коллектива (группы), можно выделить:

123

—давление со стороны коллег. Влияние коллег, которые оказывают сопротивление нововведениям;

—усталость от нововведений. Там, где имел место период быстрых и непрерывных изменений, люди начинают усматривать в этом «изменение ради изменения»;

—предыдущий неудачный опыт проведения нововведений. Индивидуальное сопротивление нововведениям имеет следующие причины:

—несоответствие квалификации сотрудников новым требованиям;

—страх перед новым и неизвестным;

—страх потери рабочего места;

—страх потерять привычные социальные контакты.

В зависимости от силы и интенсивности выделяют два вида сопротивления инновациям: пассивное (бездействие) и активное.

Пассивное сопротивление проявляется в публичных высказываниях опасений по поводу благоприятного исхода преобразований, затягивании под равными предлогами принятия соответствующих решений и начала активных действий и т. п.

Активное сопротивление выражается в выдаче недостоверной информации, постановкой неясных целей, отвлечении ресурсов на другие цели, нарушении инструкций, искусственном создании неразберихи, суеты и т. п.

Негативные последствия, которые могут возникнуть в результате сопротивления нововведениям, весьма разнообразны:

—напряженная психологическая атмосфера в коллективе;

—снижение производительности труда и лояльности сотрудников к работодателю;

—снижение инновационной активности персонала (т.е. готовности браться за рискованные новые проекты и способности генерировать идеи);

—учащение конфликтных ситуаций между сотрудниками, а также между сотрудниками и руководством;

—рост текучести кадров.

Как выявить причины и «очаг» возможного сопротивления изменениям? Руководители и специалисты HR-служб на основе анкетирования, интервьюирования фокус-групп, наблюдения и других форм сбора информации могут пытаться выяснить, какой тип реакции на изменения будет наблюдаться в организации, кто из

124

сотрудников организации займет позицию сторонников изменений, а кто окажется в рядах противников.

При проведении анонимного анкетирования в соответствующие опросники рекомендуется включать формулировки, которые требуют от участников развернутых ответов. Это могут быть просьбы о внесении предложений по улучшению работы компании, высказывать мнение о политике, ведущейся руководством компании и т. п.

Для компании очень важно получить объективную оценку извне. Обычно в таких случаях приглашают внешних консультантов и просят провести наблюдение за работой персонала в компании.

Внедрение таких наблюдателей может быть открытым или тайным (консультант под видом сотрудника компании проводит изучение среды). Цель такого наблюдения — оценить атмосферу в коллективе, изучить настроение, выяснить, по какому принципу люди объединяются, почему конфликтуют, что проповедуют, а также найти неформальных лидеров.

Оценить восприятие персоналом нововведений можно и при проведении специальных корпоративных мероприятий. Это могут быть специальные тренинги, информационные сессии, корпоративные праздники с элементами тимбилдинга (хорошо диагностируют проблемы во взаимоотношениях между сотрудниками: общее настроение и энтузиазм людей) и т. д.

Выявить сопротивление можно и с помощью обучения сотрудников. В процессе обучения сотрудники открыто высказываются о проблемах, существующих у них в подразделении, обсуждают возможные выходы из сложившейся ситуации, демонстрируют желание/нежелание к овладению навыками, знаниями, необходимыми им в новых условиях.

Стоит отметить, что сопротивление нововведениям может идти как на индивидуальном, так и на групповом уровне.

Полностью преодолеть сопротивление персонала преобразованиям нельзя, но путем целенаправленного управления его можно в значительной мере ослабить. Понимание того, на каком уровне возникает сопротивление (уровень индивида, уровень группы, организационный уровень) и чем оно характеризуется, позволяет руководителям и специалистам кадровых служб направить усилия в нужном направлении.

Управление инновационными изменениями —

управленческие технологии, позволяющие преодолеть процессы

125

сопротивления изменениям и (или) создать у персонала атмосферу принятия инновационных изменений.

Американский исследователь М. Стивенс в работе о «продвинутом менеджменте» классифицировал методы воздействия на сопротивление изменениям относительно конкретных организационных ситуаций (табл. 13).

По мнению многих специалистов в области управления инновациями, практика внедрения изменений в американских и западноевропейских компаниях показала опасность и недостатки методов, основанных на принуждении и манипулировании.

Существует ряд условий, обеспечение которых снижает действие негативных аспектов принудительного нововведения.

Кним можно отнести:

—создание социальной базы поддержки нововведения. Важно определить сторонников нововведений, желательно, чтобы это были сотрудники фирмы, обладающие авторитетом и призванием их компетентности. Базу поддержки необходимо постоянно расширять, разъясняя цели, перспективы, возможности нововведений;

—перераспределение обязанностей и полномочий. Важно,

чтобы нововведение сопровождалось соответствующими организационными мерами: либо полным освобождением его участников от старых обязанностей и вменением им исключительно данного нововведения, либо частичным освобождением работников от старых функций;

—жесткий контроль за ходом нововведения. Контроль и оперативное принятие необходимых организационных и административных мер необходимы, поскольку невозможно предусмотреть все причины и источники сопротивления;

—полнота административной власти у инициаторов нововведений. Если у инициаторов инновационных проектов нет полноты административной власти на изменения, то на принудительное нововведение им лучше не идти.

Не менее остро в любой организации стоит вопрос текущего

127

сопровождения уже реализуемых нововведений. При этом необходимо придерживаться следующих основных правил:

1.Развивать стратегическое видение результатов инноваций. Чтобы постепенно перейти от идеи к действиям, необходимо обсуждать инновационные предложения с командой менеджеров различного уровня. Они должны понять и принять видение перспективы инноваций.

2.Используя обратную связь с сотрудниками, разработать поэтапное движение к изменениям и строго следовать оговоренным методам изменений.

3.Сформировать группу ответственных за изменения, состоящую из руководителей разных профилей, в которой будут представлены основные подразделения компании. Члены группы должны разделить между собой ответственность за проведение изменений.

4.Исключить информационный вакуум при проведении изменений. Необходимо делать доступной подробную информацию о ходе проведения изменений: чтобы внести свой вклад в выполнение целей компании, люди должны четко понимать, что компания представляет из себя сейчас, в каком направлении проводятся изменения и что с ней будет в будущем.

Управление сопротивлением изменениям предполагает, наряду

сопределением методов воздействия на сопротивление, и выбор стратегии изменений.

Стратегия изменений подразумевает тот или иной подход в управлении в зависимости от обстоятельств (факторов).

В идеальном случае эффективное управление сопротивлением изменениям должно осуществляться как часть общей стратегии изменений.

Выбор стратегии управления сопротивлением, жестких, мягких или компромиссных во многом зависит от квалификации руководства, сотрудников, от характера изменений, от особенностей причин сопротивления изменениям.

Рассмотрим одну из классификаций стратегий изменения (табл.

14).

Таким образом, преодоление сопротивления инновациям предполагает следующее:

1.Создание необходимых условий для осуществления изменений.

2.Стимулирование заинтересованности в преобразованиях; обеспечение поддержки перемен основными центрами силы и широкими массами.

3.Активные действия по преобразованиям.

4.Выбор стратегии изменений.

129

8.5 Роль руководителя в активизации инновационной деятельности персонала

Руководитель предприятия является центральным звеном и основной движущей силой любого инновационного процесса. В процессе инновационной деятельности руководство предприятия осуществляет стратегическое и текущее планирование, распределение функций и формирование проектно-целевых групп, проведение кадровой политики и создание инновационного климата.

К оперативному управлению инновациями можно отнести осуществление контроля над ходом выполнения инновационных проектов, распределение финансовых ресурсов, утверждение бюджета деятельности и своевременную корректировку планов.

Анализ инновационных процессов дает возможность выделить следующие характерные черты эффективного руководителя-новатора:

1.Энергичность. Лидеры показывают высокий уровень мотивации, амбициозности, энергии, инициативности, целеустремленности и упорства.

2.Желание руководить.

3.Самоуверенность. Лидеры полны уверенности в своей правоте и способны убедить в этом окружающих.

4.Познавательная способность. Они имеют проницательный, тонкий ум, способный воспринимать и обрабатывать огромное количество информации о внешней и внутренней среде.

5.Способность убеждения и интеллигентность.

6.Профессионализм и опыт.

Тем не менее, данные характеристики не являются гарантией успешного руководства инновационными организациями. Например, сторонники концепции руководителя нового типа, появившейся в 90-е годы XX в., разделяют руководителей на «лидеров с самоориентацией» и лидеров «с эффективно-моральной ориентацией». Они утверждают, что современное западное общество придает слишком большое значение нормам и формальностям. Такое давление ограничивает независимость мнений, оригинальность мышления и творческий подход.

Иерархия и контроль являются социальными инструментами, побуждающими служащих к исполнению тех или иных функций, а это, по мнению сторонников данного подхода, абсолютно неверно. Для преодоления такой зависимости, снижающей эффективность

130

деятельности организации, руководителю нового типа следует всячески приветствовать конкуренцию идей, инициативу и ограничивать неравенство, вызванное властью и полномочиями.

Анализ деятельности 300 бывших президентов и исполнительных директоров крупных американских фирм показал, что можно выделить четыре группы руководителей по степени их инновативности:

«Монархи» руководят фирмой «железной рукой», удерживая власть как можно дольше и всячески препятствуя инновациям.

«Генералы» — это лидеры, выбранные собранием акционеров или советом директоров для внедрения определенной инновационной стратегии, замены старого консервативного руководства.

«Послы» представляют собой руководителей, полностью ориентированных на постоянные инновации и способных адекватно реагировать на любые изменения во внешней среде, обеспечивая гибкое искусное управление.

«Губернаторы» — это бывшие средние и низовые менеджеры, достигшие вершины управленческой карьеры и знающие компанию «изнутри», активно использующие мотивационные методы управления и активно внедряющие принципы децентрализации и коллегиальности. Различия в типе руководства во многом могут объяснять склонность компании к инновациям:

«монархи» чаще сопротивляются новациям, в то время как «губернаторы» и «послы» их активно приветствуют.

Выполняя задачу адаптации организации к изменившимся условиям, руководителям необходимо адаптироваться самим, иногда полностью меняя стиль управления и максимально мобилизуя свои силы. На первое место должны выйти: лидерство, доверие, личный энтузиазм, уверенность в успехе.

Быть руководителем инновационного предприятия в современных условиях означает помощь сотрудникам в правильном восприятии перемен во внешней среде, убеждение в необходимости инноваций и создание благоприятных условий для их реализации. Кроме этого, для успеха необходимы эффективные коммуникации и распределение полномочий во внутриорганизационной управленческой иерархии. Поэтому у высшего руководства появляется принципиально новая функция делегирования полномочий нижестоящим звеньям управления.