7593

91

организаций можно признать Кристофера Аргириса и Дональда Шена, которые еще в 70-х годах ХХ в. создали рефлексивнокоммуникативное направление в понимании обучающихся организаций. Сутью идей К. Аргириса и Д. Шена является утверждение о том, что главная движущая сила организационного обучения заключается в рефлексивном осознании своих интеллектуальных моделей и стремлении ими обмениваться. По мнению авторов, организации обучаются через индивидуумов, действующих как агенты: деятельность индивидов, направленная на обучение, которое, в свою очередь, порождается влиянием факторов окружающей среды, совокупность которых может быть названа обучающейся организационной системой.

После успеха вышедшей в 1990 г. книги Питера Сенге «The Fifth Discipline» («Пятая дисциплина») концепция обучения вновь оказалась на повестке дня компаний. Питер Сенге утверждает, что успешные компании будущего — это самообучающиеся организации, овладевшие, в отличие от традиционных «организаций контроля», определенными ключевыми дисциплинами. П. Сенге указывает на пять составляющих, образующих ансамбль технологий, необходимых обучающейся организации:

1.Системное мышление. Автор исходит из взаимозависимости всех видов человеческой деятельности и вводит концепцию системных архетипов, чтобы помочь руководителям выделить повторяющиеся неудачные модели решения проблем. Он основывается на предпосылке, что организации — это сложные и запутанные системы.

2.Мастерство совершенствования личности. Обучение — процесс активный. Индивидуумы могут овладеть комплексными процессами, только если они хотят учиться. Данная технология включает два аспекта — постоянное обучение более ясному пониманию реальности и творческое напряжение, возникающее в результате разрыва между реальностью и представлениями о ней. Это

иесть источник обучения.

3.Интеллектуальные модели. Отмечая, что многие превосходные идеи так и не получают практического воплощения, П. Сенге утверждает, что это происходит не из-за неясности намерений, а из-за конфликта новых идей с глубоко укоренившимися стереотипами, с имеющимися у организации представлениями о мире

иреальности. П. Сенге предупреждает руководителей о власти

92

стереотипов на организационном уровне и подчеркивает, что необходимо изучать природу этих моделей, не уходя в «глухую оборону».

4. Общее видение. Внимание П. Сенге направлено на групповое обучение. Оно требует координации целей, а также ясного понимания двух «процедур»: диалога и дискуссии. Диалог и дискуссия дополняют друг друга, но выгоды от их сочетания появляются только при условии их предварительного разделения.

Важнейшей особенностью обучающейся организации является способность формулировать альтернативные взгляды на организационное обучение персонала в отличие от традиционной организации (табл. 7).

Обучающиеся организации действуют по следующим принципам:

—обучаться быстрее, чем конкуренты;

—обучаться внутри организации;

—обучаться за пределами организации;

—обучаться по вертикали;

—задавать правильные вопросы, «обучаться в действии»;

—прогнозировать будущее, учиться на сценариях;

—применять на практике то, чему научились;

—обучаться быстрее, чем меняется внешняя среда;

—обучаться в областях, где раньше не обучались.

Для создания обучающейся организации необходимы:

— подход к стратегии организации с позиций обучения;

93

—формирование политики организации на основе «принципа

участия»;

—информирование персонала;

—информативный учет и контроль;

—внутренний обмен;

—поощрение гибкого подхода к совершенствованию компании и открытого обсуждения;

—стимулирующие структуры для развития персонала;

—выполнение сотрудниками низового звена функции сканеров окружающей среды. Сбор информации;

—обучение с использованием опыта других компаний. Обмен информацией, использование чужих идей;

—благоприятная для обучения атмосфера. Критическое отношение к идеям и действиям;

—возможности саморазвития для всех. Поощрение принятия на себя ответственности за собственное развитие.

Среди стратегических приоритетов обучения персонала в целом все более актуальным становится также создание «школы неопределенности», т. е. школы жизни в неопределенных ситуациях

—нестандартного, вариативного образования в изменяющемся мире, «школы интерактивных технологий» (преимущественно для группового обучения) и «школы партнерских отношений». Если

рассматривать современный процесс обучения как изменение поведения или деятельности в результате приобретения новых компетентностей и опыта, то необходимо адаптивное обучение. Оно включает в себя действие, обратную связь и синтез, использующее постоянное экспериментирование, принятие рисков, совершение ошибок и их развернутый анализ (post factum, или «разбор полетов»), изменение через разработку и реализацию новых стандартов, проектов. При таком обучении персонала создаются условия для постоянного саморазвития каждого сотрудника — важнейшего фактора роста любой компании.

Говоря об инновациях в организационном обучении необходимо отметить следующее: инновации в обучении должны создавать условия для постоянного саморазвития каждого сотрудника и генерирования в организации новых знаний; инновационные методы и программы организационного обучения в современных условиях должны быть включены в стратегический план развития организации с преобразованием ее в самообучающуюся организацию.

94

7. Инновации в сфере комплектации персонала

7.1Инновации в сфере отбора персонала

На сегодняшний день в большинстве современных компаний понимают, что отбор персонала — это не просто тестирование кандидатов и их интервью, а комплексный процесс, который включает в себя: сбор информации о потребности в персонале, ее анализ, разработку стандарта соответствия персонала, сбор информации о потенциальных кандидатах, собственно процедуру отбора, анализ полученной при процедуре отбора информации, создание резюме-портретов кандидатов, их оценка, итоговое интервью и принятие решения о найме.

Одной из самых современных инновационных технологий является метод экономической рационализации кадрового отбора, предложенный П. Ганниджлем и В. Флудом, он базируется на таблицах рационализации.

Таблица рационализации кадрового отбора — технология построения системы отбора персонала на принципах автоматического регулирования тактических схем отбора исходя из перечня применяемых методик и методов, а также экономического положения организации.

Таблицы рационализации построены по принципу учета соотношений между методами кадрового отбора и прямыми затратами, необходимыми на осуществление данных методов. Имея такую таблицу рационализации, менеджер по персоналу может, исходя из текущего финансового состояния организации, не только выбрать соответствующий метод (методы), но и в любой момент составить примерную или подробную (в зависимости от того, как составлена исходная таблица рационализации) смету расходов на осуществление процедуры отбора (пример таблицы рационализации приведен в табл. 8).

95

Таблица 8 Примерная таблица экономической рационализации кадрового отбора

При проведении процедур отбора кандидатов на конкретные должности применяется такая инновационно-кадровая технология отбора, как отбор по матрице соответствия. При этом вся информация размещается в удобной для работы табличной форме, а сама таблица строится следующим образом: в левой колонке перечисляются все предпочитаемые для данной должности характеристики, в верхней строке — применяемые методики отбора; на пересечении строк и колонок отмечается применение или неприменение для данной характеристики той или иной методики отбора.

Таким образом, количество пересечений показывает, насколько полно в общей процедуре отбора задействованы методики, необходимые для оценки той или иной изучаемой характеристики. При этом для установления уровня качества отбора (путем количественного сопоставления индексов текущего набора и эталонных индексов) может применяться так называемая пирамида продуктивности отбора, которая характеризуется как «исторически сложившееся арифметическое соотношение между заинтересовавшимися набором и приглашенными, приглашенными и

96

интервьюируемыми, интервьюируемыми и получившими предложение о работе, получившими предложение о работе и принявшими его».

При этом соотношение между заинтересовавшимися набором и приглашенными имеет индекс 6 : 1 (т. е. из 1 200 далее «проходят» 200 кандидатов), между приглашенными и интервьюируемыми индекс равен 4 : 3 (из 200 далее «проходят» 150 кандидатов), между интервьюируемыми и получившими предложение о работе индекс равен 3 : 2 (из 150 далее «проходят» 100 кандидатов), между получившими предложение о работе и принявшими его индекс равен 2 : 1 (т. е. из 100 кандидатов организация примет лишь 50 новых работников).

Инновационной технологией контроля качества отбора является также и методика построения графика вероятности или графика ожиданий (expectancy chart). Сутью методики является построение графических соотношений между рангами (оценками, индексами), полученными работником при проведении процедуры его отбора и эффективностью его работы в организации, что позволяет не только достаточно объективно оценивать эффективность самого отбора, но и осуществлять прогнозирование эффективности тех или иных методик и их применение при к отборе на конкретные должности.

Интересной инновацией может считаться применение анкеты на проверку профессиональных интересов работников в кадровом отборе. Сутью этого метода является создание базы данных о типичных предпочтениях и интересах успешных работников той или иной профессии. После создания такой базы результаты (те или иные интересы и предпочтения) последующего анкетирования кандидатов сравниваются с эталонами, находящимися в базе данных, и на основании сравнения делается вывод о целесообразности отбора по той или иной специальности.

В последнее время в систему отбора персонала введены несколько принципиально новых инновационных технологий отбора, базирующихся на основе проективных психологических методик и дающих возможность за короткий период получить достаточно точную и, самое главное, действительно нужную именно для текущего кадрового отбора информацию. Данные технологии, известные в нашей стране как case-интервью и психолингвистический анализ речи, были созданы на основе принципов ряда уже существующих методик (например, case-интервью разрабатывалось

97

на основе проективного моделирующего теста Розенцвейга) и базируются на принципе уникальности каждого человека, который характеризуется набором индивидуально-личностных качеств, навыков, ценностей и моделей поведения, то есть компетенций. При этом каждая должность в организации имеет свой профиль, предопределяющий обязательный или желательный набор компетенций у сотрудника. Совпадение этих наборов у сотрудника и профиля должности обеспечивает наибольшую эффективность и результативность профессиональной деятельности. Case-интервью базируется в основном на тех же принципах, что и психолингвистический анализ речи.

Case-интервью — технология отбора персонала, основанная на оценке (после представления описания определенных провоцирующих ситуаций — кейсов) высказанных субъектом вероятностных моделей (шаблонов) поведения.

При этом метод case-интервью, с одной стороны, дает возможность кандидату проявить свои сильные стороны, а с другой — позволяет избежать сильного вторжения в частную сферу.

Кроме того, в последнее время появились разновидности case- интервью, использующие новейшие достижения в сфере электроники и телекоммуникаций. На сегодняшний день существуют так называемые удаленные (или дистанционные) case-интервью, которые проводятся с использованием современных видов удаленных видеоконференций. При этом основные условия, необходимые для проведения case-интервью (например, принципы визуального и вербального контакта), сохраняются, но в дополнение данные методы имеют ряд неоспоримых преимуществ перед обычным case-интервью. Во-первых, упрощается решение ряда организационных вопросов. Ведь для проведения удаленного case-интервью необходимы лишь два компьютера, подключенных к сети Интернет и снабженных web- камерами, причем совершенно неважно, как далеко физически находятся друг от друга участники. Во-вторых, возможности отбора увеличиваются многократно, ведь ареал поиска кандидатов резко расширяется, и в данном случае не имеет большого значения географическое местоположение интервьюируемого.

Современные подходы в области управления персоналом определяют и ряд организационных инноваций в сфере кадрового отбора персонала.

К этим типам инноваций относятся HR-Outsourcing (аутсорсинг

98

всфере управления человеческими ресурсами) и Assessment center (оценочный центр или центр оценки).

Аутсорсинг в сфере управления человеческими ресурсами —

технология делегирования полномочий в сфере управления человеческими ресурсами специализированным компаниям с практически полной передачей им всех полномочий на ведение такой работы внутри компании заказчика.

Внастоящее время руководители западных предприятий все чаще используют HR-Outsourcing для достижения наибольшей эффективности в сфере управления персонала. Например, согласно исследованию, проведенному под руководством Дэвида Белла, было выявлено, что аутсорсинг на сегодняшний день является частью услуг

вобласти HR и более трех четвертей топ-менеджеров из крупнейших европейских и североамериканских компаний, осуществивших аутсорсинг главных HR-функций (в том числе и в сфере отбора персонала), готовы сделать это снова. Причем 76 % опрошенных заявили, что их организации осуществляют аутсорсинг главных HR- функций, а 80 % отметили, что сделали бы это снова; 71 % респондентов собираются расширять или повторно заключать контракты с существующими аутсорсинговыми партнерами; 29 % топ-менеджеров будут использовать услуги, подвергшиеся аутсорсингу, в новом качестве, но никто не собирается возвращать их обратно. Кроме того, 91 % опрошенных считают, что полностью или частично достигли своих целей в области HR-аутсорсинга, и только 9 % участников опроса выступают против передачи HR-функций на исполнение третьей стороне.

Assessment center (центр оценки — ЦО) считается на сегодняшний день одной из наиболее инновационных форм организации процедуры отбора и оценки. Необходимо отметить, что впервые центр оценки как процедуру кадровой работы применили в американской компании AT&T в 1954 г., а уже в 1958 г. ее активно стали использовать для оценки готовности к управленческой деятельности. В 1960—1970-е годы многие американские фирмы создали у себя центры оценки персонала (IBM, цепочка магазинов «Робакс»). Так, в 1970 г. центрами оценки персонала располагали 100 фирм, а в 1980 — уже около 2000 фирм.

Центр оценки — комплексный метод отбора и оценки персонала, основанный на выявлении профессионально значимых качеств (компетенций) субъектов по результатам их работы в деловых

99

играх и с различными психологическими методиками, а также по реализации специальных упражнений, моделирующих ключевые моменты профессиональной деятельности.

Степень их выраженности оценивается подготовленными специалистами, и на основании этой оценки делаются заключения о степени пригодности аттестуемого к данной работе или продвижению по службе. При этом центр оценки имеет ряд основных преимуществ.

Для организации:

1.Валидная оценка индивидуального потенциала, не подверженная влиянию условий работы, оценок и склонностей начальства.

2.Объективные процедуры, измеряющие всех участников по релевантным качествам или способностям с использованием эквивалентного стандарта.

3.Возможность узнавать специфические сильные и слабые стороны по измеряемым качествам для каждого участника и использовать эту информацию для определения карьеры и развития.

4.Возможность узнать индивидуальную мотивацию (потребности, ожидания, цели, интересы), используя стандартные процедуры вне привычного рабочего окружения.

5.Выявление людей с хорошим потенциалом, которые после соответствующей подготовки будут готовы занять вакансии на управленческие должности с высокой вероятностью успеха.

Для персонала:

1.Равные возможности для демонстрации своего потенциала к продвижению, независимо от нынешних рабочих обязанностей и результатов.

2.Возможность выразить свои интересы, цели и ожидания в отношении карьеры в условиях, специально созданных для эффективного использования информации.

3.Получение адекватной профессиональной самооценки. Сотрудник хочет знать мнение о себе и иметь объективную (справедливую) оценку.

4.Возможность принимать решения согласно своим личным планам в области карьеры и жизненным целям, основываясь при этом на лучшей и более обширной информации.

Метод ЦО в последние годы подвергся различным модификациям, в том числе и довольно радикальным. Например, метод

100

«стажировочной оценки» предполагает выполнение кандидатом реального (пусть и не судьбоносного) организационного задания, после которого кандидат и оценивается. Кроме того, в последнее время появилась такая модификация центра оценки, как метод менеджерских дискуссий. При реализации этого метода

«участники в течение, максимум, одного часа дискутируют между собой, работая с разнообразными заданиями ЦО или комплексными ситуациями-ловушками», затем по ключевым словам и действиям претендентов проводится оценка их способностей к управленческой и командной работе.

Инновации в сфере отбора, творческих и креативных сотрудников в основном сводятся к параметрическим инновациям (определению соответствующих параметров отбора) и к применению специализированных методик отбора творческих кадров.

Параметрические инновации в кадровом отборе базируются на максимальной комплексности отбора, который должен все учитывать. Примером таких инноваций может служить комплексная программа отбора И. Йокомицо и А. Коматсубара, которая направлена на максимальную комплексность кадровой оценки и включает около 25 методик отбора, разделенных на пять групп. Первая группа изучает параметры отбора по факторам общего здоровья, вторая и третья группы методик выявляют основные психофизиологические и психологические параметры кандидатов, четвертая группа методик производит отбор в сфере профессиональной компетентности (знания, навыки, умения в сфере профессиональной направленности), пятая группа методик исследует уровень креативности кандидатов.

Подводя итог вышеизложенному, необходимо отметить, что все инновации в сфере отбора персонала не только способны повысить уровень профессионализма работников в организации, но также и спрогнозировать потребность в различных типах работников. При этом современные технологии отбора позволяют выявлять определенные наборы личностных качеств и профессиональных компетенций. Чем сильнее данные наборы будут совпадать с необходимыми должностными навыками и умениями, тем больше будет результативность в профессиональной деятельности.