7593

101

7.2 Инновации в сфере сокращения персонала

Сокращение персонала в организациях любых форм собственности является довольно болезненным и непростым процессом. При этом, очевидно, что наряду с набором сотрудников процесс их сокращения является естественным и для большинства компаний постоянным.

Так, лишь 12 % английских компаний, по данным исследований «The Industrial Society», проведенных за 1996—2001 гг., не сокращали персонал, а в России в 1998—2000 гг. более двух третей предприятий указывали на намерение провести сокращения, причем на 10 % предприятий планировалось произвести значительные сокращения персонала (до 32 %), а например, в организациях США процесс сокращения персонала рассматривается как элемент стратегии перестройки фирмы на определенных этапах ее развития. Более того, по данным исследований американской ассоциации управляющих, 55 % фирм обосновывали сокращение персонала снижением деловой активности, спадом в соответствующей отрасли. В то же время 45 % фирм связывали их не со спадом, а необходимостью более эффективного использования персонала, повышения производительности труда. Таким образом, можно говорить о том, что на сегодняшний день сокращение персонала является не способом сброса «ненужного балласта», но, напротив, данный процесс рассматривается как один из рычагов повышения эффективности деятельности организации, и инновации в этом процессе играют значимую роль.

Однако даже при всей важности для организации процесса сокращений, а также несмотря на его обыденность и регулярность, связанные с этим эксцессы могут быть весьма значимы. Например, проведенное фирмой “Novell” исследование показало, что 80 % опрошенных в случае увольнения, которое они посчитают несправедливым, готовы испортить репутацию своей компании или нанести ей какой-то ущерб при первом же удобном случае. В этом контексте инновации в сфере сокращения персонала призваны не только обеспечить более эффективную работу персонала организации, но и должны играть значительную роль в обеспечении

еебезопасности.

Вто же время необходимо отметить и основные различия современного положения в сфере сокращения персонала в западных странах и России. В целом можно сказать, что, с точки зрения

102

законодательства, регламентирующего увольнение и сокращение работников, российские организации находятся в более выгодном положении по сравнению с их западными коллегами. Например, лишь в очень немногих крупных российских предприятиях существует собственная пенсионная система, которая призвана быть дополнительным элементом социальной защиты работника в организации, а в соответствии с Трудовым кодексом РФ, в случае сокращения персонала российское предприятие несет относительно небольшие издержки, не сопоставимые с западными предприятиями. К примеру, по российскому законодательству требуется выплачивать выходные пособия (в размере среднемесячного заработка), но не свыше двух месяцев со дня увольнения (с зачетом выходного пособия), при этом в соответствии с законодательством любой развитой западной страны данные издержки выше в разы.

В соответствии же с американским законодательством выход на пенсию раньше срока может быть только добровольным, иначе компании грозит разбирательство по линии комиссии по обеспечению равных условий занятости. Налоговая служба США налагает запрет на пенсионные планы, если они заключают в себе преимущества высокооплачиваемым топ-менеджерам, а министерство труда запрещает использовать пенсионные фонды на выходные пособия. Однако в современных условиях динамично изменяющегося мира, тем не менее, имеется общая тенденция изменения подхода к сокращению кадров. Американские компании отказались от идеи «кнута и пряника», господствовавшей в 20-е годы ХХ в. Постоянная угроза увольнения не рассматривается больше как источник мотивации к труду. Напротив, ведущие фирмы идут к созданию гарантий занятости, стабильности положения работника в организации в обмен на эффективный труд, в то же время инновационные технологии в сфере сокращения персонала, которые способствуют быстрым и адекватным сокращениям, не травмируют психику увольняемых, не имеют негативных последствий для организации, становятся обязательным элементом в сфере управления персоналом современной организации.

Одной из первых организационных инноваций в сфере сокращения персонала явилось применение так называемого локаутного (lock-out) метода сокращения персонала.

Локаут-метод — технология сокращения персонала, суть которой состоит в том, что работник увольняется с обязательством

103

восстановления при последующем расширении операций фирмой.

В нашей стране в начале и в середине 1990-х годов этот метод активно применялся, но с учетом российской специфики. Специалисты формально не увольнялись, а отправлялись в вынужденный отпуск. И в западном, и в российском варианте локаута у работника остается надежда на возвращение на свое рабочее место в будущем, а организация, в свою очередь, осуществляет запланированный процесс сокращения персонала. При всех очевидных достоинствах метода (низкая конфликтогенность, условное сохранение специалистов в сфере влияния организации, простота применения) существуют серьезные ограничения в его применении. Связаны они, прежде всего, с тем, что локаут может объявляться только в связи с объективно негативной экономической ситуацией на предприятии и не может применяться в сфере «естественного» уменьшения численности персонала.

Метод аутплейсмента (outplacement), в отличие от локаутного метода, может применяться в любой период развития организации.

Аутплейсмент — технология сокращения персонала, при реализации которой увольнение сотрудников организации происходит с соблюдением условий их последующего или предварительного переобучения с содействием (а в некоторых компаниях и с гарантией) в трудоустройстве.

Причем под трудоустройством подразумевается не только работа в сторонней организации, но и перевод сотрудника на вакантные должности (соответствующие программе переобучения) внутри организационных подразделений или филиалов организации. Данный метод, имея множество положительных характеристик (он практически идеально сглаживает все негативные последствия сокращения персонала), имеет также и отрицательные стороны. Дело в том, что аутплейсмент крайне затратный метод, требующий подчас огромных капиталовложений в расчете на одного увольняемого (перемещаемого) сотрудника. Так, компания IBM в начале 80-х годов ХХ в. в рамках реструктуризации своих подразделений провела обширный внутриорганизационный аутплейсмент. При этом компания IBM выплачивала своим сотрудникам выходное пособие в размере двух годовых окладов плюс фиксированная сумма в 25 тыс. долл. Компания брала на себя дополнительно обязательства по оплате услуг, связанных с поиском увольняющимся сотрудником новой работы и с переподготовкой, а также в течение фиксированного

104

времени компенсировала потери от ухудшения условий медицинского страхования. Также IBM брала на себя расходы по перевозке сотрудника и его семьи, а также личного имущества к новому месту работы, помимо этого, компания помогала приобрести новый дом (квартиру) взамен оставленного.

При всей своей затратности метод аутплейсмента довольно широко применяется в крупных компаниях, имеющих обширную производственную сеть. Дело в том, что крупные компании (те их них, которые имеют собственную производственную базу) часто размещают производства в небольших провинциальных городах, имеющих дешевую рабочую силу. С течением времени эти компании становятся основным местом работы большинства жителей таких городов и проводимые сокращения без использования аутплейсмента могут иметь серьезные социальные последствия. Например, в 2001 г. французская компания

«Danone» сократила 1800 человек и объявила о планах закрытия шести предприятий в Европе, что вызвало волнения и остановку производства на нескольких предприятиях. Уволенные сотрудники, не найдя работы, организовали движение «Я бойкотирую Danone». Несколько месяцев бойкота заставили «Danone» ввести программы переквалификации бывших сотрудников.

Наиболее радикальной организационной инновацией в сфере сокращения персонала является применение технологии аутстаффинга (outstuffing).

Аутстаффинг — реализация кадровой политики по принципу временного привлечения сотрудника, формально работающего в специально созданной аутстаффинговой компании.

В этом случае не требуется вообще решения проблемы увольнения ввиду отсутствия самой проблемы. Аутстаффинг получил широкое распространение во всем мире среди мелких и средних компаний, которые не в состоянии содержать собственную юридическую службу и службу по персоналу. В этом случае организация берет специалистов из аутстаффинговой компании фактически в аренду и не несет никаких обязательств относительно таких сотрудников. В нашей стране аутстаффинг также применяется (и в последние годы достаточно активно). Например, в Москве действует отделение международного агентства «Kelly Services», где сегодня более 2000 сотрудников, зачисленных в его штат, работают по временным контрактам в фирмах заказчиков этого кадрового

105

агентства. Причем руководители агентства отмечают постоянный рост интереса к аутстаффингу, выражающегося в росте числа заказов на эти услуги.

Инновации в сфере сокращения персонала могут базироваться на определенном психологическом воздействии на потенциально сокращаемых сотрудниках. Так, рейтинговый метод (или метод рейтинговой оценки персонала) основан на оценке деятельности и потенциала сотрудников организации и определении объективно наименее результативных работников, чья производительность ниже стандартов фирмы, с целью принудить их к добровольному увольнению за счет создаваемого психологического давления, опосредованного сравнительным рейтингом. В качестве иллюстрации применения рейтингового метода интересен опыт введения рейтинговой шкалы оценки персонала в компании «Merck». Данная организация ввела рейтинговый метод с целью увольнения наименее успешных сотрудников. В частности, было решено выделять по 5 % лучших и худших работников. В результате текучесть кадров возросла. Но из числа попавших в лучшие (две верхние категории оценки) фирма потеряла лишь 3 %, тогда как из числа сотрудников, получивших одну из двух самих низких оценок, ушли из компании 23 %. Как видно из примера, компания «Merck» добилась своей главной цели — повышения результативности за счет увольнения наименее эффективных работников, причем данные работники увольнялись из компании по собственному желанию, что было опосредовано непринятием положения «худших» на предприятии.

Не менее эффективен и метод открытого окна (open window). Метод «открытого окна» — технология сокращения

персонала, при реализации которой работникам в течение строго оговоренного срока предоставляется право уйти с неполным трудовым стажем на пенсию.

Неполнота трудового стажа, как правило, варьируется от 3 до 5 лет, а срок подачи заявлений об уходе на пенсию составляет от недели до трех месяцев. Данный метод позволяют быстро и сравнительно безболезненно сократить численность персонала, при этом (что немаловажно) омолодив организацию. Существенным недостатком метода «открытого окна» является отсутствие избирательности в сокращении персонала. Как правило, «окно открыто» для всех категорий сотрудников (например, в США это однозначно регламентировано законодательством), и невозможно

106

разрешить ранний выход на пенсию одним сотрудникам, задержав других. Именно в этой неизбирательности и заключается основной недостаток этого метода. Применяя метод «открытого окна», чрезвычайно трудно найти оптимальное соответствие между потребностями и реальным сокращением персонала по общему числу, тем более, что не бывает соответствия по персональному составу. Например, при применении данного метода компания «Дюпон» хотела сократить 6,5 тыс. сотрудников, но вышли на пенсию вдвое больше, в том числе 400 ключевых менеджеров. Также и компания АТТ считает, что потеряла через «открытое окно» многих ярких менеджеров.

Метод селективного (избирательного) сокращения лишен недостатков метода «открытого окна».

Селективное (избирательного) сокращение — это такой метод сокращения персонала, при реализации которого компания собирает заявки тех работников, которые хотели бы уволиться по собственному желанию с предоставлением достойного компенсационного пакета, однако сама процедура сокращения реализуется только для избранных компанией сотрудников в течение ряда лет.

То есть компания объявляет на определенный срок льготный режим (как правило, имеются ввиду материальный компенсационный пакет) увольнения по собственному желанию. Однако компания заранее объявляет, что увольнения по льготному режиму будут производиться постепенно в течение ряда лет, и администрация их сама постепенно осуществляет, избирательно по подразделениям и лицам, в зависимости от ситуации. При этом в отношении лиц, изъявивших желание уволиться, проводится дифференцированная работа. Так, лиц, которых компания и сама желала бы уволить, увольняют в первую очередь, а вот с сотрудниками ценными для компании и в то же время изъявившими желание уволиться по собственному желанию проводится определенная работа. В частности, выясняется мотивация увольнения успешных сотрудников, что позволяет позиционировать основные ошибки в управлении, приводящие к неудовлетворенности наиболее ценных сотрудников условиями работы в компании. После выяснения личностных диспозиций относительно увольнения у успешных сотрудников с ними проводится целенаправленная коррекционная работа по изменению их мотивации. Таким образом, организация может не

107

только уволить неуспешных сотрудников, но и предотвратить увольнение наиболее ценных специалистов.

Инновационные технологии отбора персонала не только способны повысить уровень профессионализма работников в организации, но и спрогнозировать потребность в различных категориях работников. При этом современные технологии могут построить систему отбора, основанную на принципах автоматического регулирования тактических схем отбора, исходя из экономического положения компании, за счет учета соотношений между методами кадрового отбора и прямыми затратами, необходимыми на осуществление этих методов. Данный метод позволяет спланировать как методическую составляющую отбора, так и определить общий уровень необходимых затрат. Специфические «узконаправленные» технологии отбора позволяют выявлять необходимые наборы качеств, состояний и компетенций. Так, например, case-интервью и психолингвистический анализ речи базируются на принципе уникальности каждого человека, который характеризуется набором индивидуально-личностных качеств, навыков, ценностей и моделей поведения, то есть компетенций. При этом каждая должность в организации имеет свой набор специфических качеств, которые необходимо выявить у отбираемых сотрудников. Очевидно, что чем сильнее будут совпадать данные наборы с необходимыми должностными навыками и умениями, тем больше будет эффективность и результативность в профессиональной деятельности.

Assessment center (Центр оценки) считается на сегодняшний день одной из наиболее инновационных форм организации процедуры отбора и оценки. Суть Центра оценки заключается в том, чтобы создать упражнения, моделирующие ключевые моменты деятельности оцениваемого, в которых проявились бы имеющиеся у него профессионально значимые качества. Степень их выраженности оценивается подготовленными специалистами, и на основании этой оценки делаются заключения о степени пригодности аттестуемого к данной работе или продвижению по службе.

В современных условиях сокращение персонала является не способом сброса «ненужного балласта», но, напротив, данный процесс рассматриваются как один из рычагов повышения эффективности деятельности организации, и инновации в этом процессе играют значимую роль. Инновационные технологии,

108

применяемые при сокращении персонала, включают в себя как воздействие на психологическую сферу работника с целью добиться его «добровольного» увольнения, так и применение современных управленческих технологий на уровне организации. Технологии психологического давления на работников могут быть явно выраженными (моббинг — «выдавливание, выживание» из организации), а также интегрированными в систему управления персоналом. Во втором случае, применяя рейтинговый метод (или метод рейтинговой оценки персонала), оценивают деятельность и потенциал сотрудников организации для определения объективно наименее результативных работников.

Меры, применяемые на уровне стратегического и тактического организационного планирования, ведут к выработке более масштабных решений. Так, например, при применении метода аутплейсмента (outplacement) увольнение сотрудников организации происходит с соблюдением условий их последующего или предварительного переобучения с содействием (а в некоторых компаниях и с гарантией) в трудоустройстве. Реализация технологии аутстаффинга (outstuffing) базируется на реализации кадровой политики по принципу временного привлечения работника, формально работающего в специально созданной аутстаффинговой компании.

Итак, в современных условиях инновационные кадровые технологии можно рассматривать как эффективность организации по комплектованию персонала и приемы управления человеческими ресурсами. Инновационные кадровые технологии представляют собой способы более результативного управления компетенциями и детерминантами компетенций, кадровыми процессами и состояниями организации.

8. Персонал организации как источник инноваций

8.1 Инновационный потенциал персонала организации

Инновации создают наиболее сильные конкурентные преимущества современных организаций, а предпосылкой и условием инновационного процесса служит наличие в организации инновационного потенциала.

Инновационный потенциал организации включает ресурсы, которые можно использовать для достижения положительных инновационных результатов: материальные, финансовые,

109

информационные, организационные. Важным инновационным ресурсом предприятия является персонал, инновационный потенциал которого основан на способности работников вырабатывать и эффективно реализовывать как свои, так и сторонние нвые идеи и проекты. Повышение инновационного потенциала персонала является одной из актуальных проблем управления персоналом, вытекающих из необходимости ускорения инновационных преобразований экономики.

Инновационный потенциал персонала — совокупность способностей и возможностей работников осуществлять устойчивое развитие организации.

Инновационный потенциал персонала — способность персонала к обучению, профессиональному росту, выдвижению новых конкурентоспособных идей, решению креативных задач, а также к принятию инновационных изменений.

Инновационный потенциал персонала определяется возможностями как отдельного работника, так и всего трудового коллектива.

Традиционно выделяют следующие группы качеств работника, имеющие инновационный характер:

—инновационная готовность к работе (интеллектуальное развитие, способность к приращению общих и профессиональных знаний, профессинальная компетентность);

—мотивационные качества (сформированность мотивов к труду, стремление к самовыражению, творчеству, к разумному риску, инициатива);

—инновационное отношение к труду (ориентация на высокие стандарты качества труда, творческое отношение к работе, восприимчивость к нововведениям);

—общечеловеческие и личностные качеств (открытость новым идеям, наличие здоровых амбиций, стремление к профессиональному росту, стремление обмениваться идеями и опытом).

Опираясь на портрет работника с высокими инновационными качествами, можно сформулировать и инновационный портрет трудового коллектива в целом (табл. 9).

110

Таблица 9 Инновационная активность различных типов трудовых коллективов

Наиболее оптимальными типами трудовых коллективов, предрасположенными к инновационной деятельности, являются «семья» и «улей». В трудовых же коллективах по типу «стадо» и «стая» инновационная деятельность не может получить должного развития. Трудовые коллектива по типу «автобус» занимают срединное положение, в них достаточно тоже успешно могут быть реализованы инновации.

Инновационные задачи организации могут быть решены, если они приняты и поддержаны сотрудниками. Обычно в коллективе выделяют несколько различных групп работников: воспринимающих новое довольно быстро, воспринимающих новое спустя значительное время, остальные (таких бывает большинство) занимают