31. Методы стратегического маркетинга

Модель Бостонской консультационной группы (БКГ) была разработана в начале 1970-х гг. Матрица БКГ рассматривает направления хозяйственной деятельности компании в двух измерениях

Матрица состоит из четырех основных квадратов, каждый из которых предполагает осуществление определенной стратегии:

1.  «темные лошадки» («проблемные дети», «вопросительные знаки», «дикие кошки») – это такие СБЕ, которые имеют небольшую долю быстрорастущих рынков и требуют большого объема средств для укрепления своих позиций и дальнейшего превращения в «звезду».

2.  «звезда» (или «распускающийся цветок») является лидером на быстрорастущем рынке.

3.  «дойные коровы» («сегодняшние кормильцы») – это СБЕ, имеющие высокую долю на медленно растущем рынке.

4.  «собаки» («хромые утки») - это СБЕ, имеющие небольшую долю на медленно растущем рынке.

5. Матрица БКГ может демонстрировать как моментальный срез стратегической ситуации, так и ее динамику, если последовательно с течением времени наносить новое положение каждой СБЕ.

Модель McKinsey «7S». Конкурентная позиция (ось У) определяется по относительной доле рынка, распределению прибыли относительно основных конкурентов, способности конкурировать по ценам и качеству, технологическим, маркетинговым преимуществам, уровню менеджмента, знанию потребителя и рынка, гибкости. Привлекательность рынка (ось Х) оценивается по размеру рынка и темпам роста, особенностям конкуренции и ценообразования, прибыльности рынка (ретроспектива и перспектива), барьерам выхода и входа, сезонности, цикличности, воздействию внешней среды. После анализа перечисленных показателей строится матрица "стратегическое положение/привлекательность рынка" и определяется стратегия фирмы. Каждая СБЕ предприятия может находится в одной из девяти зон.

SWOT-анализ. Суть метода состоит в сопоставлении данных о внешней и внутренней среде предприятия.Матрица SWOT состоит из четырех квадратов, каждый из которых имеет свое значение и название. Первый квадрат показывает, может ли фирма использовать благоприятную ситуацию на рынке для своего развития, достаточно ли у нее ресурсов. Второй – описывает, есть ли у фирмы возможность приспосабливаться к рыночным условиям, или как она может, используя свои сильные стороны, противостоять угрозам внешней среды. Третий квадрат показывает, можно ли, используя возможности среды, компенсировать свои слабости. Четвертый – представляет собой список стратегических угроз и показывает, что мешает предприятию развиваться и достигать поставленных целей.

32. Виды маркетинговых стратегий

По большому счету в любой ситуации существует три альтернативные стратегии:

1. Стратегия выживания означает удержание определенной доли на существующих рынках.

2. Стратегия ухода с рынка предполагает ликвидацию деятельности предприятия, чаще всего, из-за невозможности удержания необходимой рыночной доли.

1. Существует три варианта свертывания деятельности предприятия:

 сбор урожая означает, что предприятие больше не инвестирует средства в свою деятельность, а товар постепенно «уходит» с рынка.

 стратегия ухода означает полное прекращение деятельности в данной сфере с распродажей основных фондов;

 перегруппировка происходит, когда на рынке еще имеются возможности развития, но у предприятия не хватает ресурсов на продолжение деятельности.

3. Стратегия роста может быть реализована четырьмя способами.

Стратегия глубокого проникновения на рынок предполагает расширение доли рынка компании при условии продолжения выпуска традиционного для компании товара. Расширение доли рынка возможно в следующих случаях:

1.  рынок является растущим;

2.  в результате изменения стиля жизни или демографических факторов возникают новые способы применения для хорошо знакомой продукции;

3.  предприятие имеет четко выраженное конкурентное преимущество.

Стратегия развития рынка приемлема для предприятий, которые уже исчерпали возможности по привлечению и удержанию традиционной для себя группы потребителей. В этом случае они могут предложить товар:

1.  потребителям других географических регионов;

2.  другим группам потребителей (расширение числа целевых рынков) на известном географическом рынке, с которыми они до сих пор не работали.

Стратегия развития товара ориентирована на выпуск нового товара для существующих рынков или целевых групп потребителей. Развитие товара является одной из наиболее значимых стратегий, поскольку, если предприятие не уделяет должного внимания развитию новых товаров, то рано или поздно она будет вытеснена конкурентами с рынка. Можно выделить несколько направлений развития товара:

 добавление новых потребительских ценностей – модификация товара без изменения базовых свойств товара;

 расширение товарной линии;

 разработка новой, более прогрессивной технологии производства товара.

Стратегия диверсификации предполагает переход предприятия на совершенно новые для себя виды деятельности как в области товара, так и в области целевых рынков. Возможны два варианта данной стратегии роста:

 связанная диверсификация определяет такое направление развития, которое существенно отличается от традиционных для фирмы товаров и рынков, но при этом сохраняется отраслевая принадлежность. Одной из форм реализации связанной диверсификации является интеграция назад, т.е. расширение сферы деятельности предприятия в направлении потоков снабжения. Другой формой служит интеграция вперед, а именно расширение деятельности в направлении сбытовых потоков;

 несвязанная диверсификация предполагает поиск принципиально новых направлений развития своей деятельности. В рамках инновационных процессов предприятие ищет уникальные возможности достижения конкурентного преимущества.