Слабкі нотнії організації

• позитивний іміджу споживачів:

• сильна позиція у специфічних ринкових сегментах,

• позиція визнаного лідера;

• концентрація на швидко зростаючих сегментах ринку:

• повна компетентність з ключових питань:

• економія на масштабах виробництва.

• досконалі технологічні навики, застосування сучасних ресурсоекономних технологій;

• адекватні фінансові ресурси;

• низькі витрати;

• ефективніші рекламні заходи;

• розвинена система менеджменту в організації;

• гнучка організаційна структура;

• наявність конкурентних переваг (унікальність);

• сучасна система інформаційного

Рис. 8.5. Характеристика сильних та слабких сторін організації

Етап 6. Виконання розрахунків, обгрунтувань, проектних розробок полягає в установленні найважливіших показників (економічних, соціальних, технологічних тощо), які найповніше характеризують очікувані стратегії, та виявленні тенденції їх зміни, підборі необхідних проектних заходів, що забезпечать формування стратегій. Основою цього етапу є добре підготовлена методична база, наявність кваліфікованих працівників, високий рівень технічного забезпечення.

Етап 7. Формування варіантів стратегій (стратегічних альтернатив) грунтується на розробці можливих для організації варіантів стратегічних планів або деяких складових одного стратегічного плану. Загальну класифікацію базових стратегій організації за різними ознаками подано у табл. 8.1.

Таблиця 8.1

Класифікація стратегій

Ознаки класифікації	Види стратегій
І. За ієрархії ні	Загальнокорпоративна, портфельна, ділова, функціональна
2. За функціональною ознакою	Маркетингова, фінансова, торговельна, соціальна, екологічна, організаційних перетворень
3. За термінами реалізації	Довгострокова, серед ньострокова. короткострокова
4. За стадіями економічного розвитку (життєвого циклу організації)	Зростання, обмеженого зростання, скорочення (захисту, відступу), ліквідації
5. За напрямами можливого розвитку організації	Інтенсивного, інтеграційного, ливерсифікаціймого розвитку
6. За місцем організації у конкурентній боротьбі	Лідера, претендента на лідерство, послідовника, новачка
7. За ступенем глобалізації (охоплення ринку)	Інтернаціоналізації, сегментації, регіоналізащї
8. За ознакою наступальних дій	. Партизанська війна"; випереджувальні удари; дії, спрямовані на протиставлення сильним сторонам конкурентів або перевершений їх; дії. спрямовані на слабкі сторони конкурентів; одночасний наступ у кількох напрямках; захоплення вільного простору
Ознаки класифікації	Види Стратегій
1. За ієрархії ю	Загальнокорпоративна, портфельна, ділова, функціональна
2. За функціональною ознакою	Маркетингова, фінансова, торговельна, соціальна, екологічна, організаційних перетворень
3. За термінами реалізації	Довгострокова, серед ньострокова. короткострокова
4. За стадіями економічного розвитку (життєвого циклу організації)	Зростання, обмеженого зростання, скорочення (захисту, відступу), ліквідації
5. іа напрямами можливого розвитку органі Іанії	Інтенсивного, інтеграційного, диверсифіка-ційного розвитку
6. За місцем організації у конкурси гній боро І ьбі	Лідера, претендента на лідерство, послідовника, новачка
7. За ступенем глобалізації (охоплений ринку)	Інтернаціоналізації, сегментації, репоналізації
8. За ознакою наступальних дій	..Партизанська війна"; випереджувальні хдари. дії. спрямовані на протиставлення сильним сторонам конкурентів або перевершення їх; дії, спрямовані на слабкі сторони конкурентів; одночасний наступ у кількох напрямках; захоплення вільного простору
9. іа характеристиками виробничо-госнодарської діяльності	Реструктуризації, спеціалізації, диверсифікації, зниження собівартості, диференціації, концентрації
10. За галузевою орієнтацією	У нових галузях; у галузях на стадії зрілості, у галузях на стадії стагнації чи спаду, у роздроблених галузях, на міжнародних ринках
1 1.За експортно-імпортною політикою	Прямого та непрямого експорту, виробництва за кордоном, імпорту тощо

Етап 8. Вибір оптимальної стратегії. Найважливіший етап стратегічного планування полягає у виборі оптимальної стратегії, який доцільно здійснювати шляхом формування управлінського рішення на основі оцінки таких факторів: очікувана ефективність, рівень ризику, ринкова ситуація, вплив минулих стратегій, вплив власників, залежність від фактора часу, вплив внутрішнього і зовнішнього

-

середовища тощо. При оцінці стратегічних альтернатив відбувається їхня перевірка на оптимальність за такими основними критеріями: ступінь відповідності місії та цілям, забезпечення конкурентних переваг, рівень урахування факторів зовнішнього та внутрішнього середовища, забезпечення ефективної роботи підприємства. Модель вибору оптимальної стратегії підприємства показано на рис. 8.6.

Критерії оптимальності	Стурінь відповідальності місіям та цілям організації
	Рьівсиь урахуванняфакторьів внутрішнього та зовнішнього сепеповииіа
	Забезпечення стійких конкурентних переваг
	Забезпечення ефективної роботи

Рис. 8.6. Модель вибору оптимальної стратегії організації

Етап 9. Оцінка стратегії. Полягає у встановленні її відповідності місії та цілям організації, а також у правильності підбору методів аналізу факторів зовнішнього і внутрішнього середовища. Це забезпечить, з одного боку, очікувану цілеспрямованість стратегії, з іншого — достовірність аналізу вихідної інформації.

Слід пам'ятати про те, що кінцевим результатом стратегічного планування будуть розроблені методи менеджменту і прийняті конкретні управлінські рішення, а також певні показники (рівень прибутків, обсяг реалізації, величина витрат, рентабельність тощо).

Стратегічне планування визначає, що і коли хоче досягнути організація. Але для виконання її цілей важливо знати, як реалізувати стратегію, тобто існує необхідність в оперативному (поточному) плануванні, яке здійснюється шляхом реалізації послідовних етапів (див. рис. 8.7).

Етап І Інформаційне Іабешечення оперативного (поточного) ІГланування, підбір фактичних даних, що характеризують стратегію організації
	^
Етап 2 Оцінка та аналі І сильних і слабких боків органі їації
Е І гін 3 Вибір пі формування планових параметрів (системи економічних, технологічних.
соїііальннх та ін. показників)

Етап 4 Формування бюджету• (бюлжетування)

Етап 5 Вибір адміністративних важелів (тактики, політики, процедур, правил )

Етап 6 Формування альтернативних варіантів оперативних планів

Етап 7 Вибір варіанта оперативного плану, що відповідаг прийнятій стратегії

З моделі, представленої на рис. 8.7, випливає, що реалізація стратегії здійснюється у двох напрямках:

• з допомогою економічних важелів, із застосуванням системи показників та формування бюджету;

• з використанням адміністративних важелів, на основі тактики, політики.

Ознаки класифікації	Вили бюджетів
1. За періодом лп	- квартальний, річний тощо
1. За об'єктом бюлжетування	Бюджет виготовлення окремих виробів; бюджет робочих груп, відділів, підрозділів (центрів відповідальності): зведений бюджет
3. За формою вираження	Грошовий, негрошовий
4 За відповідністю видатків та надходжень	Дефіцитний, профнштний. збалансований
5. За сферами діяльності	Операційний, фінансовий. Інвестиційний
6. За видами витрат	Бюджет поточних витрат, бюджет капітальних витрат
7 За моментом відображення надходжень та видатків	Бюджет на певний період, бюджет на певну дату
8 За способом врахування витрат	После менті їй й, постаггевий

процедур, правил тощо.

З метою конкретизації напрямку реалізації стратегії доцільно формувати систему показників, яка буде відображати основні параметри тактики і стратегії. Показники слід встановлювати для кожного рівня управління.

Термін .,бюджет" досить неоднозначно та різнобічне тлумачиться у вітчизняних та іноземних літературних джерелах. У деяких літературних джерелах ототожнюються поняття бюджету та кошторису, що не є цілком правильним, оскільки кошторис передбачає обрахунок усіх витрат на виробництво певної продукції (виконання робіт, надання послуг), але не враховує джерела їх покриття, тобто кошторис враховує лише один із аспектів бюджету. Універсальний словник-енциклопедія бюджет трактує як зіставлення, план доходів і видатків на найближче майбутнє. У французькій літературі бюджет часто розглядається як фінансове і бухгалтерське вираження поточних планів підприємства і фактично ототожнюється із звичайними планами, не враховується принцип збалансованості.

Вивчення та узагальнення літературних джерел свідчить про те, що бюджет можна розглядати з різних позицій, а саме з позиції:

• виявлення майбутнього стану організації бюджет є планом-прогнозом;

• відображення діяльності підприємства чи його окремих підрозділів бюджет є розписом надходжень та видатків, що повинні в ідеалі бути збалансованими;

• реалізації контрольної функції менеджменту бюджет є найважливішою складовою внутрішнього контролю, що характеризує формування та рівень цільового використання ресурсів організації;

• фінансової точки зору бюджет є оперативним фінансовим планом, який відображає надходження та використання коштів для забезпечення функціонування організації.

Огляд літературних джерел дозволяє стверджувати, що розробка бюджетів на підприємствах покликана виконувати низку завдань, а саме:

Рис. 8.7. Схематична модель оперативного (поточного) планування

О

• 	Метод «зверху виш»
  	Зведений бюджет підприємства
  	П
  	Бюджети дільниць, бюро, бригад
  	__^
  	Бюджети дільниць, бюро, бригад

  забезпечувати чіткість та цілеспрямованість діяльності підприємства,
  ритмічність та безперервність виробничо-господарських процесів;

• покращувати координацію діяльності різних підрозділів організації для досягнення загальних результатів;

• забезпечувати цільове використання коштів та протидіяти їх безгосподарському використанню;

• створювати об'єктивну основу для оцінки результатів діяльності організації в цілому та її підрозділів;

• визначати обсяги та структуру витрат і джерела їх покриття;

• вказувати напрямки економії витрат та збільшення надходжень;

• сприяти розвитку внутрішньої інформаційної системи тощо. Класифікація бюджетів за різними ознаками подана у (табл. ). Процес формування бюджету називається бюджетуванням.

Огляд та узагальнення іноземної і вітчизняної літератури та опрацювання практичних матеріалів дозволяють виділити такі методи бюджетування: 1. за порядком розроблення бюджету:

• синхронне бюджетування (полягає в одночасній розробці та координації бюджетів на різних рівнях та різного спрямування). Таке бюджетування є досить трудомістке, оскільки передбачає значні затрати на координацію та постійне узгодження, тобто не дотримується принцип мінімізації витрат;

• послідовне бюджетування (полягає в логічній послідовній розробці розпису надходжень та видатків об'єктів бюджетування з метою формування зведеного бюджету організації). Кожне підприємство створюється з метою задоволення потреб споживачів з вигодою для себе, тому на першому етапі послідовного бюджетування на засадах вивчення ринку, визначення динаміки попиту, смаків та платоспроможності цільових споживачів, вивчення потенціалу конкурентів формується бюджет реалізації, що відображає реалізацію продукції у кількісних показниках з виділенням груп споживачів та джерел надходження продукції (склади, виробничі підрозділи, дочірні підприємства, постачальники тощо). На засадах бюджету реалізації на другому етапі розробляються бюджет запасів та виробничий бюджет. Далі на засадах виробничого бюджету розробляється бюджет собівартості, який передбачає видатки на виготовлення та реалізацію необхідного обсягу продукції та джерела їх покриття. * Бюджет собівартості може конкретизуватись у бюджет витрат матеріалів, бюджет витрат на оплату праці, бюджет загальновиробничих витрат та ін. На третьому етапі здійснюється фінансове бюджетування, тобто розробляються бюджети прибутків та збитків, бюджет руху грошових коштів, бюджети фінансової та інвестиційної діяльності, прогнозний баланс, а результатом заключного четвертого етапу є розробка зведеного бюджету.

2. за рівнем централізації бюджетування:

• „зверху-вниз", або централізоване бюджетування. Передбачає розробку бюджетів підрозділів нижчого рівня виходячи із зведеного бюджету організації. Цей метод дозволяє досить чітко координувати та збалансувати розробку бюджетів за вертикаллю та горизонталлю, спрямовуючи їх на досягнення місії та цілей організації, але недостатньо враховує реальні умови існування підрозділів, не використовує мотиваційні механізми залучення, характеризується непрозорістю інформації;

II

• знизу-вгору", або децентралізоване бюджетування (так званий метод бюджетних замовлень). Передбачає послідовну інтеграцію бюджетів підрозділів нижчого рівня в бюджети підрозділів вищого рівня і остаточно у зведений бюджет. При цьому методі забезпечується принцип партиси-пативності, враховуються реальні можливості та потенціал підрозділів, працюють мотиваційні механізми. Та недоліками використання цього методу є прагнення підрозділів врахувати лише власні інтереси, якнайменше узгоджуючи та координуючи їх з іншими підрозділами організації. Тобто бюджетування може перетворитись на окремі, не пов'язані між собою процеси побудови бюджетів у підрозділах;

• комбіноване", або зустрічне бюджетування. Передбачає передання зверху вниз орієнтовних бюджетів, їх опрацювання центрами відповідальності та передача у зворотному порядку для формування зведеного бюджету. Покликане ліквідувати недоліки попередніх методів.

На рис. 8.8 схематично зображені методи ієрархічного бюджетування.

З . за способом розрахунку планових бюджетних показників:

• нормативний метод базується на засадах обчислення планових бюджетних показників відповідно до основних норм використання ресурсів, структури та розподілу капіталу;

• факторний метод передбачає коригування базових (звітних) бюджетних показників з урахуванням впливу факторів внутрішнього (структура, технологія, працівники, цілі, ресурси, завдання) та зовнішнього середовища (постачальники, споживачі, конкуренти, стан економіки, міжнародні обставини тощо);

• динаміко-статистичний метод передбачає коригування базових (звітних) бюджетних показників на середній процент їх зміни за попередні періоди. Цей метод є точним, якщо прослідковується певна тенденція зміни показників, що буває досить рідко. Недоліком цього методу є ігнорування майбутніх умов діяльності, що часто не відповідають умовам функціонування у попередніх періодах. Рис. 8.8 Методи ієрархічного бюджетування

Методи ієрархічного бюджетування

Методи ієрархічної о бюджет

Зведений бюджет підприємства

Бюджети дільниць, бюро, бригад

Метод «іншу вгору»

{	^стрічне бюджетування "
	Зведений бюджет підприємства
	П
	Бюджети дільниць, бюро, бригад
	П
	Бюджети дільниць, бюро, бригад