Низька частка ринку висока

Рис. 8.4. Матриця Боспюнської консультативної групи

В результаті одержуємо матрицю з 4-х квадрантів. Отримавши розрахунковим шляхом фактичні значення цих показників для даного підприємства, його можна віднести до певної категорії з чотирьох існуючих:

1-й квадрант охоплює групу підприємств з високим обсягом попиту на продукцію та незначною часткою ринку продавця у порівнянні з основним конкурентом. Такі підприємства носять назву "дикі кішки" або "важкі діти" (іноді застосовується термін "знаки запитання"). Дивну, на перший погляд, назву вони отримали через те, що володіючи значним потенціалом для подальшого розвитку та нарощування обсягів виробництва, потребують значних капіталовкладень у бізнес, а це завжди справа ризикована. Сприятлива кон ^юнктура ринку може змінитись і інвестиції не окупляться. Для "знаків запитання" необхідні спеціальні дослідження з метою встановлення відповідної стратегії для досягнення статусу "зірок". Вони повинні вести агресивну е кон ом ічну політ ику:

2-й квадрант об^єднує підприємства, які не відчувають особливих проблем із збутом продукції та контролюють значну ринкову частку. Такі підприємства носять назву "зірок". Це, по суті, ідеальні підприємства, промислові лідери, домінанти у галузі. Вони виступають у якості законодавця мод, запроваджують технологічні нововведення, підвищують якість, обмежують ціни, словом, створюють та використовують різноманітні конкурентні переваги. Усі їх стратегії спрямовані на збереження та зміцнення існуючого становища:

У 3-му квадранті згруповані підприємства з низьким обсягом попиту, але високою часткою ринк\> продавця у порівнянні з ведучим конкурентом. Вказані підприємства носять назву "дійних корів", оскільки кошти, отримані від їх. господарської діяльності, недоцільно спрямовувати у власне виробництво. Процес розширеного відтворення не відбувається, складається ситуація, що отримала назву "кризи надвиробництва". Для "дійних корів" необхідний суворий контроль капіталовкладень та передача надлишку грошей від продажу під контроль керівництва;

4-й квадрант охоплює групу підприємств з низьким обсягом попиту та низькою ринковою часткою. Підприємства цієї групи носять назву "собаки", "вигнанці", оскільки їх прагнуть позбутися. Стратегічні рекомендації, у цьому випадку, зводяться до таких варіантів:

а) перехід у супутню галузь господарювання чи вид діяльності і спроба досягти успіху там;

б) модернізація, переоснащення, зміна асортименту продукції;

в) відмова від конкуренції та розпродаж з аукціону або злиття з компанією, у якої справи йдуть краще.

За допомогою матриці БКГ аналізуються існуючі позиції конкурентів, а також прогнозується майбутній їх статус. Матриця БКГ дозволяє відповісти на питання: в якому напрямку слід розвивати підприємство, щоб зберегти свої позиції, чи слід взагалі їх змінити?

На рпс\'нк\- 8.4 суцільними лініями зображено перерозподіл коштів від "дійних корів", а пунктирними - можливі перетворення "диких кішок" в "зірки", або "зірок" на "дійних корів". Ьез врахування стратегії розвитку фірми і конкурентів, "зірки" можуть перетворитися не тільки на "дійних корів", але й у "собак". Матриця ЬКҐ виконує дві функції:

І) дозволяє прийняти рішення щодо досягнення намічених позицій на ринку;

розподілити стратегічні грошові кошти між стратегічними зонами господарювання в

майбутньому

Надзвичайно важливим для будь-якої організації є стратегічне планування, що являє собою набір дій та рішень, які використовуються керівництвом і сприяють розробці специфічних стратегій для досягнення цілей організації. Одним з основних документів, які визначають стратегію розвитку організації, є бізнес-план. Бізнес-план грунтується на загальній концепції розвитку організації, більш детально розробляє економічний та фінансовий аспекти стратегії організації, надає техніко-економічне обґрунтування конкретним заходам.

Стратегічне планування передбачає встановлення місії і цілей організації, аналіз середовища та стану організації, оцінку стратегічних альтернатив, вибір стратегії. Оперативне планування є одночасно логічним продовженням стратегічного планування і способом реалізації стратегії з метою забезпечення виконання місії організації.

Стратегічне планування полягає у розробці стратегії (рис.8.2). У свою чергу стратегія — напрям розвитку організації, який відображений у всебічному комплексному плані, що призначений для здійснення її місії та досягнення її цілей.

Етап 1 Інформаційне забезпечення стратегічного планування

Етап 2 Установлення місії та цілей організації

Етан 3 Вибір методів аналізу факторів внутрішнього і зовнішнього середовища

Етап 4 Оцінка та аналіз факторів зовнішнього середовища

Етап 6 Виконання розрахунків, обгрунтувань, проектних рішеня

Етан 7 Формування варіантів стратегій (стратегічних альтернатив)

Етап 8 Вибір стратегії на засадах формування управлінського рішення

Етап 9 Оцінка стратегії на предмет відповідності установленим критеріям

Рис. 8.2. Схематична модель стратегічного планування

Розглянемо складові процесу стратегічного планування більш докладніше.

Етап 1. Інформаційне забезпечення стратегічного планування полягає в підборі, класифікації та підготовці до використання інформації щодо розроблення стратегії, яка надасть достатньо повну і об'єктивну характеристику факторів зовнішнього і внутрішнього середовища, можливих стратегій, методичного забезпечення. При цьому слід пам'ятати про необхідність використання сучасних інформаційних технологій.

Етап 2. Установлення місії та цілей організації. Місія — це чітко виражена причина існування організації (основний вид діяльності, якою буде займатись організація). Роль місії організації допомагає зрозуміти рис. 8.3.

Місія організації може охоплювати такі напрями, як:

• турбота про працівників;

• турбота про виробництво;

• політика зростання та фінансування фірми;

• технології, які використовуватимуться у виробництві;

• методи виходу і функціонування на ринку, пошуку потенційних ринків;

• задоволення потреб споживачів;

• публічне проголошення переконань та цінностей.

зрозумілими, взаємодоповняльними та взаємоузгодженими тощо. Огляд можливих цілей організації за напрямками подано на рис. 8.4.

І ПРИБУТКОВІСТЬ: обсяг прибутку, дохід на Інвестований капітал, розмір виплати дивідендів на акцію, відношення прибутку до обсягу продажу (наприклад, збільшення прибутку підприємства у наступному році на 4%)

2 РИНКИ: частка ринку, обсяг продажу (реалізації) в натуральних показниках або грошовому еквіваленті ринкова ніша сегменти ринку (наприклад, збільшення частки ринку протягом року до 17%)

3. ЕФЕКТИВНІСТЬ: зниження собівартості, витрати на одиницю продукції, співвідношення результатів і витрат (наприклад, досягнення показника ефективності виробництва 12% у наступному році)

Основна чагапьна мсту орган чаш І, яка визначає чітко окреслену причину та необхідність І'І Існування

4 РЕНТАБЕЛЬНІСТЬ: відношення прибутку до витрат, величина капітальних вкладень (наприклад, досягнення показника рентабельності реалізації 6%)

Деталізує статус організації, забезпечує

напрям та орієнтири дня ви начення цілей

І страгепй на різних рівних організації

Вгшивас на формування поглядів вищого

керівництва шодо довгострокових планів

розвитку організації

5. ПРОДУКЦІЯ: обсяг продажу стосовно конкретного виробу, зміни в асортименті та номенклатурі (наприклад, впровадження у виробництво нової моделі радіатора протягом наступних двох років)6. ПРОДУКТИВНІСТЬ: виробіток на одного працівника, трудомісткість, чисельність тощо (наприклад, збільшення виробітку продукції на одного працівника на 6,5%)

Визначає наміри організації

стосовно потреб" споживачів,

ринків, технологій

С механізмом, що стимулюг

організацію ло розвитку в

оораному напрямку

Публічно повідомляє про

стратепю поведінки

організації у їош-шііньому

середовищі, й їюреконання Іа

цін носії

І Іолепігуе підготовку.' організації до майбутніх ч

\ч. ![р;іишників до ноі та злагодженої

р(Х~ЧПГ

Знижує ризик

недалекої лндного управління

та прийняття необгрунтованих

рішень

чисельність тощо

6. ПРОДУКТИВНІСТЬ виробіток на одного працівника, трудомісткість, (наприклад, збільшення виробітку продукції на одного працівника на 6,5%)

7. ФІНАНСОВІ РЬСУРСИ: структура капіталу, емісія акцій, рух готівки, виплата дивідендів, період Інкасації (наприклад, збільшення частки власного капіталу у наступному році до 65%

8. ВИРОБНИЧІ ПОТУЖНОСТІ, БУДІВЛІ ТА СПОРУДИ вартість технологічного обладнання, та будівель, площі, постійні витрати, потенційний обсяі виробництва (наприклад, збільшення виробничих потужностей до 10 тис од І продукції на місяць протягом трьох років)

9 ІННОВАЦІЇ упровадження нових технологій, товарів, роби, послуг, придбання патентів, ліцензій тощо (наприклад, закупівля в наступному році патента на виготовлення медичних приладів)

10. ОРГАНІЗАЦІЙНІ ЗМІНИ набір цілей, кількість ланок та рівнів управління, рівень централізації, норма керованості, організаційна структура (наприклад, створення матричної структури управління для забезпечення пращ над "проектом ..Розробка компактного та ресурсоекономітого мікроавтобуса")

Рис. 8.3. Роль місії організації

Місією автомобільної фірми, яку заснував Генрі Форд, було забезпечення людей дешевим автомобільним транспортом.

Цілі організації формуються згідно зі схемою на'рис. 8.3.

І! ТРУДОВІ РЕСУРСИ: показники невиходів на роботу, запізнень, кількість годин професійного навчання, перепідготовка та підвищення кваліфікації працівників (наприклад, здійснення підвищення кваліфікації двох управлінців середньої ланки з відривом від виробництва протягом місяця на курсах професійної орієнтації в Інституті підвищення кваліфікації)

12. СОЦІАЛЬНА ВІДПОВІДАЛЬНІСТЬ цілі у вигляді видів діяльності, стажу роботи, соціального забезпечення працівників, організації відпочинку працівників (наприклад, придбання путівок працівникам для санаторного лікування)

ВИБІР МІСІЇ ОРГАНІЗАЦІЇ

	Форму в	Іння цілей організації
/ 1			\

Короткострокові

Середи ьострокові

Рис. 8.3. Схема формування цілей організації

Формуючи систему цілей, слід пам'ятати про те, що вони повинні бути: конкретними і підлягати вимірюванню, перспективними, охоплювати усі рівні організації (ієрархічними), різної тривалості (довгострокові — 5 років і більше, середньострокові - - 1-5 років, короткострокові - -- до 1 року), досяжними та

Рис. 8.4. Огляд можливих цілей організації

Етап 3. Вибір методів аналізу факторів зовнішнього та внутрішнього середовища. На цьому етапі доцільно використовувати такі методи дослідження, як порівняння, експертних оцінок, системного аналізу, статистичного та соціологічного дослідження, сукупної думки збутовиків тощо.

Етап 4. Оцінка і аналіз факторів зовнішнього середовиша проводиться за допомогою дослідження факторів, наведених на рис. 5. Важливо розробити таку методику, яка дозволить кількісно оцінити вплив кожного фактора. Наприклад, оцінка сили впливу факторів може проводитись за стобальною системою. Максимальні величини балів за факторами можуть становити: економічні — 20 балів; політичні — 10 балів; ринкові — 23 бали; соціальні — 8 балів; технічні та технологічні — 12 балів та ін. Окремо можна оцінювати позитивний або негативний

6

вплив. На підставі отриманих даних можна виводити загальну інтегральну оцінкуЕтап 5. Оцінка і аналіз факторів внутрішнього середовища проводиться в напрямку вивчення стану внутрішніх змінних організації (працівники, цілі, технологія, завдання, структура, ресурси). Це передбачає дослідження стану фінансів, обліку, нормування та оплати праці, культурного рівня організації, використання робочої сили тощо, а також можливостей організації на ринку (маркетингові дослідження) та ін. Це дає змогу виділити сильні та слабкі позиції підприємства, приклади яких наведено на рис.8.5.

.

І позиції організації

СКЛАДОВІ ПРОПОЗИЦІЇ ОРГАНІЗАЦІЇ

• відсутність реальних конкурентних переваг;

• проблеми з оборотними коштами;

• застаріле устаткування:

• мілька прибутковість;

• низька якість управлінського апарату:

• падіння репутації у споживачів;

• низькі темпи зростання,

• некомпетентність працівників.

• відставання в галузі досліджень, розробок та нововведень;

• вузький асортимент продукції;

• нерозвинена збутова мережа;

• непродумана рекламна стратегія;

• висока собівартість виробів;

• низький імідж на ринку;

• втрата споживачів тощо.