Лекция №1

Формирование науки управления персоналом началось вместе с формированием теории управления как науки, которое произошло более ста лет назад в самом начале периода промышленной революции. Тогда управление организацией и управление ее персоналом не различались. Кроме того, наиболее важные проблемы науки об управлении относились к управлению персоналом. Другими словами, теория и практика управления персоналом являлись основой управления как науки. В настоящее время научное направление «Управление персоналом» формируется на стыке теории и организации управления, психологии, социологии, конфликтологии, этики, экономики труда, трудового права, политики и ряда других наук. В связи с тем, что теории управления персоналом (человеческими ресурсами) развивались вместе с различными школами управления, последние наложили отпечаток на название первых. За более чем столетие (период промышленной революции) роль человека в организации существенно менялась, поэтому развивались, уточнялисъ и теории управления персоналом. В настоящее время различают три группы теорий:

классические теории,

теории человеческих отношений

теории человеческих ресурсов.

Видными представителями классических теорий являются: Ф. Тейлор, А. Файоль, Г. Эмерсон, Л. Урвик, М. Вебер, Г. Форд, А.К. Гастев, П.М. Керженцев и др.

Некоторые ученые считают, что Ф. Тейлор упрощал представления о человеке, считал рабочего ленивым и неспособным рационализировать свой труд . Отсюда и возникает метод принуждения как основной фактор воздействия на человека; в то же время Ф. Тейлор признает необходимость сотрудничества с рабочими: «Однако это должно быть, по его мнению, принудительное сотрудничество, в ходе которого администрация берет на себя весь мыслительный компонент деятельности рабочего, а последний должен повиноваться указаниям своего более развитого руководителя». Ф. Тейлор вводит функциональную систему управления, когда специалист, руководитель осуществляют детальную организацию труда рабочего по каждой из выполняемых им функций. У него 8 функциональных руководителей: инспектор, мастер по ремонту, лицо, устанавливающее темы работ, бригадир, руководитель, ответственный за «маршрутизацию», подготовку инструкций, производственную дисциплину и др. Он еще не выделил в самостоятельную службу кадровых работников, но именно его подход к организации управления предопределил такую возможность. В основе «тейлоризма» лежат четыре основных правила управления: • управление на основе научных фундаментальных знаний, вытесняющее старые практические методы работы;

научное исследование каждого отдельного вида трудовой деятельности; • отбор рабочих и менеджеров на основе научных критериев, их обучение; • сотрудничество администрации с рабочими на основе внедрения НОТ; • равномерное и справедливое распределение обязанностей между рабочими и менеджерами.

Второе из этих правил в современном представлении уже полностью относится к компетенции менеджера по персоналу. Ф. Тейлор уделяет особое внимание правильному подбору и подготовке рабочих, считает, что каждому следует поручать ту работу, для которой он больше всего подходит, дать ему минимум необходимой подготовки и конкретные рабочие инструкции. Кроме метода прямого принуждения к работе под неусыпным контролем фактических надсмотрщиков Ф. Тейлор придает большое значение материальному стимулированию труда. И здесь он также исходит из своего представления о рабочем, превалирующим качеством которого считает жадность, стремление к материальному успеху. Ф. Тейлор разрабатывает различные системы сдельной оплаты труда, основанные на научном нормировании. Если раньше «сдельщина» представляла собой выплату дополнительных сумм группе рабочих, артели, перевыполнивших установленные задания, то теперь Ф. Тейлор определил ее как стимулирование индивидуального труда. Вопрос об установке на группу или индивидуум до сих пор является дискуссионным; он рассматривается школами научного менеджмента и региональными практиками управления. Однако сама идея оценки индивидуального труда исключительно важна для руководства персоналом, тем более что Ф. Тейлор в какой-то мере связывает поощрения с личным самолюбием работника. Современная теория менеджмента, в том числе управление персоналом, берет свое начало не только в идеях, заложенных в тейлоризме, но из критического анализа этих идей. В основе этой критики лежит отношение Ф. Тейлора к человеку как к механическому существу, руководствующемуся только экономическими мотивами, не как к субъекту, а как к фактору производства. Надо отметить, что в своей реальной деятельности по управлению производством Ф. Тейлор воздействовал на гораздо больший спектр человеческих качеств, чем это предполагала его доктрина. Хрестоматийным примером является чисто психологическое решение приобрести для создания настроения среди молодых работниц одной из его фабрик огромного кота, ставшего всеобщим любимцем. В настоящее время многие японские фирмы буквально повторяют подобный опыт. Основные идеи Ф. Тейлора развивались и детализировались его последователями; на их базе создавались и оригинальные концепции. Г. Гант в рамках своей доктрины расширил представление о способах поощрения труда, разработал систему заработной платы, совмещающей повременную и сдельную формы оплаты. Выполнение и перевыполнение нормы поощрялось на сдельных началах; не выполнившие полностью задание получали оплату только по часовой ставке. Г. Гант делает шаг вперед и в области нематериальных форм мотивации труда, рассматривая удовлетворение от деятельности как стимул к работе. Но подлинным началом существования управления персоналом и как структурной единицы, и как самостоятельного направления в научном менеджменте стали труды доктора психологии Л. Гилберт, вплотную занявшейся управлением. Это было ответом на усилившуюся концентрацию производства, сосредоточение на предприятиях работников различных специальностей. В таких условиях управление кадрами становится самостоятельной функцией. По инициативе Л. Гилберт на ряде предприятий открываются школы, обучающие управлению персоналом. В их методику включаются способы мотивации труда через материальное вознаграждение и потребность личности в оценке ее вклада в производство.

Л. Гилберт детально исследовала вопросы подбора, подготовки и расстановки кадров. И хотя в основе ее подхода оставалась рационализация организации труда, она уже более основательно учитывает человеческий фактор. Итак, в этот период направление научного менеджмента «управление персоналом» выкристаллизовывается в самостоятельную дисциплину, которая развивается в русле его основных школ.

Г. Эммерсон доказывал, что основные принципы производительности одинаково эффективны в любой сфере. Он видит их и в функционировании биологических систем, и в социальной деятельности человека. Среди принципов Г. Эммерсона есть и непосредственно относящиеся к управлению персоналом. Например: • дисциплина, которая создается не только страхом, а более высокими чувствами; • справедливое отношение к персоналу, основанное на доброжелательности, равновесии между выработкой и оплатой труда, учете индивидуальных способностей, гарантии профессионального роста и др.; • вознаграждение за более высокую производительность труда, стимулирующее личную инициативу, повышение качества производимого продукта.

Хотя авторы выделили только три принципа Г. Эммерсона, но он считал, что эффективно только комплексное применение к любой работе всех сформулированных им двенадцати принципов производительности. Введенное Г. Эммерсоном понятие эффективности труда означает оптимальное соотношение между затратами и результатами. Он считал, что истинная производительность (эффективность) дает максимальные результаты при минимальных затратах. Работа с его точки зрения должна доставлять удовольствие. А для этого следует не только создать определенные условия, но и добиться от каждого работника зримого совершенства трудового процесса, своеобразного «класса», необходимого для легкой, изящной и приятной работы. для демонстрации этого «класса» он предлагает сравнить опытного конькобежца с новичком, непринужденность профессионального жонглера — с неуклюжестью дилетанта. Большое значение для развития научного менеджмента сыграли труды А. Файоля — основателя и главы административной школы. Именно он выделил ведущие функции процесса управления, обосновал необходимость разделения административной власти между линейными и функциональными руководителями, которым отводил роль штабных консультантов. Он более гибко, чем Г. Эммерсон, подошел к принципам управления, считая, что их число неограниченно и связано с реальным положением вещей. А. Файоль настаивал на профессиональном образовании менеджеров и рассматривал управление не только как процесс, но и научную, и учебную дисциплину. Пристальное внимание он уделил категории власти как праву отдавать распоряжения и силе, принуждающей ей подчиняться. Власть он связал с ответственностью и дисциплиной, выражающейся в послушании, усердии, самой деятельности и внешних знаках уважения. Построив иерархию власти, он ввел в нее единоначалие, основанное на консультациях со специалистами, и предложил методы согласования решений без бюрократических препон,

А. Файоль провозгласил необходимость социального порядка, включающего расстановку кадров так, чтобы каждый подходящий человек был на надлежащем месте. В кадровой политике он за образование стабильных коллективов, справедливое отношение к работнику, создание условий для проявления инициативы и единения персонала. В доктрине А. Файоля уделяется место набору персонала, формированию коллектива, изучению персонала, увольнению неспособных работников и ряду других вопросов, входящих в компетенцию кадровых служб. Набор персонала рассматривается как наиболее важная и трудная операция, влияющая на перспективы организации, особенно это относится к руководителям. А. Файоль подчеркивает, что вопрос о «формировании служащих живо занимает предприятия всякого рода — промышленные, коммерческие, военные, политические, социальные... Проявляющиеся там и сям усилия найти хороших служащих и заведующих бросаются в глаза и почти сходными между собой». Начальник, имеющий обязанности распорядительства, по мнению А. Файоля, должен обладать глубоким знанием персонала; уметь расставаться с неспособными, быть хорошо знаком с договорами, существующими между предприятием и служащими; подавать хороший пример; систематически контролировать работу; проводить совещания; не загружать свое внимание мелочами; добиваться того, чтобы среди персонала господствовал дух действенности, инициативы и сознания долга. Хорошее руководство по А. Файолю основывается на договоре между предприятием и служащими, учитывающем интересы обеих сторон, «чтобы защитить персонал от возможных злоупотреблений со стороны хозяина, начальник должен обладать хорошим знанием договора, высокоразвитым чувством долга и справедливости». Кроме того, чтобы избежать острых конфликтов, необходимо менять условия договора в соответствии с экономической и социальной ситуацией. Руководитель должен содействовать единению персонала, устранять зачатки конфликтов, порождаемых отсутствием единоначалия, расплывчатым распределением обязанностей между работниками, незаслуженными упреками. Он должен развивать инициативу подчиненных, давать им максимальную свободу деятельности, совместимую с их должностью. Это требование отнесено ко всем ступеням иерархии. Необходимо постоянно напоминать персоналу «о его обязанностях по отношению к предприятию и ко всем частям социального организма». М. Вебер, известен как разработчик принципов «идеальной организации», сформулировал ряд положений, важных для управления персоналом. Он типизировал все предприятия по трем видам в зависимости от характера власти, которой обладает руководитель: харизматической (построенной на личных качествах лидера), традиционной и идеальной (бюрократической). В этой идеальной строго иерархической системе большое место отводится руководству кадрами, работающими по типовым инструкциям и стандартам с минимизированными отклонениями, вызываемыми индивидуальными различиями. Руководитель осуществляет свои функции в духе формалистической безличности, без гнева и пристрастия, не проявляя никаких чувств и эмоциональных оценок кадрового состава. Он объективен, что означает в понимании М. Вебера незаинтересованность, граничащую с безразличием. Безразличная беспристрастность ко всему персоналу способствует развитию демократических принципов управления. Большое значение в бюрократической организации придается соответствию квалификации персонала занимаемым должностям. М. Вебер поставил вопрос о необходимости обеспечения работникам организации перспективы должностного роста и соответствующего увеличения материального содержания. В рамках концепции М. Вебера служба — это карьера. Она должна обеспечивать продвижение «в соответствии со старшинством или успешной деятельностью, или тем и другим». Служащие должны быть ограждены от произвольного увольнения. Такая кадровая политика обеспечивает корпоративный дух среди служащих, вызывает у них высокую степень лояльности к организации. В этих условиях служащие начинают отождествлять себя с организацией, стремятся сознательно работать в ее интересах. Эффективность работы кадров обеспечивается наличием у них профессиональных знаний, навыков и умений, а также их рациональным применением. Особое значение придает М. Вебер категории «дисциплина». Если даже все члены коллектива независимо друг от друга будут принимать самые лучшие решения, но работа окажется некоординируемой, то организация утратит эффективность. Поэтому необходима строгая дисциплина, ограничивающая индивидуальную рационализацию рамками правил, инструкций и контроля. даже самая интересная инициатива, если она противоречит системе, препятствует развитию целенаправленной деятельности. Таким образом, дисциплина у М. Вебера не внешний фактор, а принцип работы. Работник в идеальной организации должен быть приспособлен к инструкциям с помощью дисциплины и экономических рычагов. Примером внедрения принципов тейлоризма и административной школы является организация производства Г. Фордом, внесшим определенный вклад в научный менеджмент и его разделы, связанные с управлением персоналом. Есть области, где заслуги Г. Форда бесспорны, это создание конвейерной системы труда, обоснование задач предприятия как производства для потребления, а не для наживы или спекуляции. Одной из целей промышленности он считал не только снабжение потребителя, но и формирование потребностей. Несмотря на то, что этот принцип был применен к автомобилестроению, его использование чрезвычайно плодотворно для учреждений культуры и искусства. Именно их услуги активно формируют пользователей, воздействуя на личность, во многом определяя структуру и содержание ее культурных запросов, уровень затрат на их удовлетворение. Г. Форд придавал огромное значение не только кадрам, но и трудовым ресурсам страны. Он ввел в своей промышленной «империи» самую высокую заработную плату, которая вызывала возмущение конкурентов. На это Г. Форд возражал тем, что если рабочие не станут хорошо зарабатывать, они не смогут быть активными потребителями товаров и в Америке не появится средний класс, существование которого обеспечивает социальную стабильность и развитие экономики. Исходя из этого принципа он установил восьмичасовой рабочий день, увеличил вдвое, по сравнению с большинством предприятий, заработную плату. Специальная социологическая лаборатория Г. Форда изучала условия труда, быта и досуга рабочих. На его предприятиях функционировали ремесленное училище и школы, выплачивающие стипендии усердным и способным ученикам. Однако в своих взглядах и действиях Г. Форд исключительно противоречив. Он не признавал роли профсоюзов в защите интересов трудящихся. Не принимал на производство курящих, пьющих, замеченных в адюльтере. Здоровый образ жизни становится для него фетишем, внедряемым и насильственными путями. У Г. Форда сложное отношение к иерархическому построению организации. Он рассматривал даже название «директор» как непрофессиональный титул, будучи при этом жесточайшим единоначальником. Заместители директора, по его словам, не занимались у него какой-либо определенной деятельностью, но взяли на себя самостоятельное руководство определенными отделами. В «империи» Г. Форда поощряется инициатива, руководители охотно принимают от рабочих любые предложения, создана специальная система их рассмотрения и внедрения. В то же время в своей оценке потенциала рабочего Г. Форд очень близок к У. Тейлору: «... для большинства людей идеальной представляется работа, не предъявляющая никаких требований к их мыслительным способностям», «работа, требующая мышления в соединении с физической силой, редко находит охотников», «воля к творчеству у большинства все же отсутствует», — таковы его высказывания. г. Форд отвергает личное общение рабочих на предприятии, считает, что для этого созданы клубы. В то же время он заботится о безопасности, определенном комфорте на производстве. Увольняя морально неустойчивых рабочих, г. Форд принимает людей с физическими недостатками, считая, что служащие предприятия — это слепок общества, в котором есть больные и калеки. Лучше подобрать для них подходящую работу, чем содержать за счет социальных средств. Все подчинено строгой дисциплине, отступления от которой возможны только по уважительной причине и по согласованию с руководством. Неоднозначно Г. Форд относится и к специалистам: «Мы никогда не приглашаем сведущих людей . ибо прежний опыт у нас ни во что не ставится»; (<успехами мы обязаны главным образом тому, что совершенно не считались с мнением так называемых экспертов специалистов, которые обычно являются врагами всяких нововведений». И в то же время г. Форд принимает лучших, необходимых ему специалистов. Так или иначе деятельность предприятий Г. Форда была высокоэффективна, и опыт его кадровой политики не может быть отброшен. Тейлоризм и административная школа поставили и с разной степенью детализации разработали принципиально важные стороны науки управления персоналом, рассмотрели ее как самостоятельную отрасль экономического знания, в ее недрах кадровый менеджмент начал формироваться как самостоятельная научная дисциплина. Подробно с точки зрения своего времени была определена система подбора кадров, сделаны реальные шаги по организации их обучения, созданы концепции их выдвижения и устранения «неспособных» выполнять необходимые работы, сформулированы требования к качествам менеджера. Большое внимание уделялось материальному вознаграждению за труд и стимулирующим формам его оплаты. Представители научного менеджмента начали расширять представление о человеке и значении его нематериальной мотивации, рассматривая производственные кадры не только как инертный инструмент, выполняющий задания. Административная школа разрабатывала свои рекомендации не только для промышленных предприятий, но и для всей социальной сферы, любого ее учреждения, производящего услуги для массового потребителя. Школа человеческих отношений С конца 20-х годов ХХ в. в экономическом развитии передовых стран происходят существенные изменения. Экстенсивные методы хозяйствования исчерпывают себя как единственный фактор непрерывного роста производства, и осуществляется переход к его интенсивным формам. Это требует и изменения системы управления на основе новых концепций. Становится понятным, что главным резервом эффективного производства является человек во всей его сложности. Важное значение в связи с этим приобретают и отношения, возникающие в процессе деятельности. Именно такой подход и характеризует новую школу научного менеджмента, названную «школой человеческих отношений». Проблемы персонала являются для нее не одним из составных, а ведущим фактором, определяющим все остальные аспекты управления. Внимание к человеку заставляет обратиться к наукам о его поведении и интегрировать в научный менеджмент современные достижения психологии и социологии.

Возникновение школы связано с разными мнениями, среди которых выделяется мнение немецкого психолога Г. Мюнстерберга, работавшего в США. Он определил новые подходы к отбору руководящего персонала с учетом их психологических характеристик. Как один из основателей психотехники он создал практические приемы выявления психологических свойств и способностей человека, его поведения в различных производственных ситуациях, проблемы личной совместимости. На основе экспериментов Г. Мюнстерберг пришел к определенным выводам о причинах, повышающих производительность труда в коллективе, а также утомляемости работников, истоках травматизма. Особое внимание уделялось подбору кадров, психологической совместимости работников, их соответствию профессии. С учетом этих вопросов были разработаны психологические тесты. Г. Мюнстерберг создал первое учебное заведение, готовящее психологов для работы на предприятиях. Концепция ученого основывалась на необходимости гуманизации управления в соответствии с потребностями человека. Чувства работающего, его настроение, взаимоотношения, установка становятся для Г. Мюнстерберга специальными предметами исследования. В противовес предыдущим подходам, акцентирующим внимание на незыблемости авторитета руководителя и исполнительности подчиненных, он видит в работнике личность, требующую учета её свойств для получения эффективных результатов деятельности. Ряд основополагающих идей школы человеческих отношений были сформулированы М. Фоллетом. Представляет интерес ее подход к проблемам власти и авторитета не как к доминирующему давлению, а как к интегральной системе, включающей весь персонал. Она считает, что различие между управленцами и управляемыми относительно, поскольку каждый работник в конечном итоге сам решает вопрос, как выполнить приказ. Представительство рабочих и служащих в организационной деятельности служит с ее точки зрения гармонии интересов, воздействует на персонал, направляя его к общей цели организации, т.е. является фактором мотивации. Значительное место уделила М. Фоллет проблеме разрешения конфликтов, которая исключительно важна для современной кадровой службы. Если раньше конфликт на производстве однозначно рассматривался как чисто отрицательное явление, подлежащее подавлению, то она видит позитивную сторону конфликта, отражающую объективную сущность ситуации и социально ценную информацию. Преодоление конфликтов с ее точки зрения может происходить тремя способами: победой одной стороны; соглашением путем взаимных уступок; интеграцией интересов так, что ни одна из сторон ничем не жертвует и обе выигрывают. Подобный способ конструктивен и основан на определенной методике. Требования и интересы обеих сторон дифференцируются, выявляется их сущность, а субъективная сторона, незначительные претензии отбрасываются. Основное внимание направляется на оценку и разработку конкретных мероприятий. М. Фоллет указывает, что многие конфликты возникают из- за неправильного подхода к приказной форме деятельности управленца, лишенной психологической интерпретации. Необходимо учитывать обстоятельства, время и место, сопутствующие отдаче приказания. Отдаленность исполнителя от лица или службы, выдающей приказ, снижает его эффективность. Приказ может восприниматься как частное решение менеджера, давление с его стороны, вызывающее сопротивление работников, поэтому его необходимо «деперсонизировать». Учет человеческого фактора, создание форм управления, адекватных их психологическому восприятию, были знамением времени и разрабатывались в различных странах. Так, советский ученый Н.А. Витке видел сущность управления в высвобождении творческого потенциала работников, реализации их способностей в трудовом процессе, направленном на благо общества, для этого он призывал опираться на особенности человеческого фактора, требующего создания определенной социально-психологической атмосферы. Представители школы человеческих отношений, базируясь на общих принципиальных позициях, неоднозначных в своих подходах к некоторым сторонам управления, по-разному видят формы гуманизации работы с персоналом. Ее признанным лидером стал психолог, руководитель отдела промышленных изысканий Гарвардского университета Э. Мэйо. Благодаря его трудам школа получила общественное признание. Основные ее принципы были распространены в практике управления, хотя хронологически она возникает несколько позднее, чем появляются публикации Г. Мюнстерберга и М. Фоллет.

Многие ученые относят появление школы человеческих отношений к хоторнскому эксперименту, возглавляемому Э. Мэйо. Этот эксперимент длился более десяти лет и был вызван ухудшением показателей работы и большой текучестью квалифицированных кадров на заводах «Вестерн электрик» в г. Хоторне. Попытки объяснить такое положение с точки зрения тейлоровских позиций уровня освещенности рабочих мест, дисциплины труда и отдыха, форм оплаты не дали результатов. Необходимость более тщательного изучения вопроса обусловила выделение группы работниц, выполняющих однородные функции в умеренном темпе, не обгоняя друг друга. Постепенно производительность труда работниц стала расти и достигла в течение 2,5 лет повышения в среднем на 40%. Интерпретируя этот факт, Э. Мэйо пришел к выводу, что создался сплоченный коллектив, имеющий общие интересы и руководствующийся принципами взаимной поддержки. Создание такой неформальной группы изменило психологию труда и оказало решающее влияние на повышение его производительности. Э. Мэйо показал, что в отличие от других компонентов производства человек — «социальное животное», противящееся жесткой иерархии подчиненности и испытывающее комфортное состояние, разделяя интересы небольшой группы. Поэтому внимание ученого концентрируется на «групповых ценностях», стимулировании к труду не только рабочего как индивида, но и как члена группы, обладающей определенной психологией и социальными установками. К этому времени углубилось представление о подготовке рабочих, которая начала утрачивать чисто функциональное назначение и приобрела элементы просветительства, отвечая задачам постепенного вовлечения рабочих и служащих в планирование и нормирование их собственного труда. Э. Мэйо уже понимает, что узкая направленность в работе приходит в противоречие с потребностью человека в содержательной деятельности; групповые связи в свою очередь выявляют новый важный аспект повышения производительности труда — искусство межличностного обшения в группе. Обладание этим искусством становится, по мнению Э. Мэйо, главным качеством администратора. Ставится вопрос о соответствующей подготовке менеджеров в высших учебных заведениях. Ориентируя менеджера не только на создание продукции, ‘но и на ее производителя как живого человека, Э. Мэйо не ограничивается промышленной сферой и уделяет особое внимание социальным институтам, обществу в целом.-

Теория человеческих ресурсов :

Человеческий ресурс стал рассматриваться как основной для повышения эффективности работы современной организации. доля инвестиций, вкладываемая в человеческий потенциал, даже превысила вложения в другие ресурсы. Это послужило фоном для создания теории человеческого капитала, которая рассматривает возможности человека в экономических понятиях стоимости и цены. Разработчики теории Т. Шульц и Г. Беккер были удостоены Нобелевской премии в области экономики. Концепция рассматривает поведение человека в области производства и в социальных проявлениях как рациональное, целесообразное, поддающееся экономическому анализу. Человеческий капитал включает в себя знания, навыки, умения, мотивацию, физическое и психологическое состояние и другие параметры. Все эти компоненты можно развить путем соответствующих инвестиций в образование, охрану здоровья, социальные институты, систему информации и другие средства обеспечения жизнедеятельности и труда. Был создан экономический инструментарий, позволяющий сопоставлять вложение в человека и отдачу от его деятельности. Теория человеческого капитала была использована в управленческой деятельности в американских фирмах и принесла результаты. России сегодня нет реальных условий для реализации такого подхода. В кадровом менеджменте все большую роль начинают играть концепции управления человеческими ресурсами. В условиях жесткой конкуренции стала невозможной изоляция кадровой политики от общей стратегии управления человеческими ресурсами. Приоритет получила система менеджмента, ориентированная на развитие человеческого капитала. В отличие от управления персоналом управление человеческими ресурсами подразумевает переориентацию с нужд персонала на потребности организации, ее стратегические цели, проектируемые рабочие места. Увеличиваются вложения в воспроизодство рабочей силы, уделяется внимание постоянному профессиональному росту сотрудников, улучшению условий труда. Кадровая политика становится более активной и целенаправленной, выстраивается в систему, включающую руководителей всех уровней, в том числе и высшего звена. Управление человеческими ресурсами — это синтез наиболее эффективных методов и технологий кадрового менеджмента. С этим связаны его достоинства и недостатки, проявляющиеся в определенной эклектичности подходов. Причем наибольшие трудности проявляются в самом ключевом моменте управления, интеграции индивидуальных целей работников и общей стратегической цели организации. Понимая приоритетность индивидуального подхода к персоналу, важность индивидуалистических ценностей, современный менеджер должен их трансформировать в систему ценностей организации, учитывающую интересы их сторон и их взаимную ответственность. В связи с этим важное значение приобретает корпоративная культура, призванная стимулировать атмосферу сотрудничества наёмных работников и работодателей, их общую заинтересованность в процветании организации.

В 1920-х гг. подобные подразделения (отделы, департаменты) получили распространение в США и странах Западной Европы. Работники этой службы занимались отношениями между работодателями и наемными работникам и, выясняли настроения рабочих, представляли их требования руководству, награждали рабочих за многолетний добросовестный труд и преданность организации, устраивали совместные праздники, ведали некоторыми жилищно- бытовыми вопросами работников, предотвращали создание профсоюзов или вели переговоры с ними, оформляли кадровую документацию. В 1930-е гг. работа отдела кадров была ориентирована на ведение переговоров о заключении трудовых договоров, общий контроль за деятельностью в области управления персоналом. В это десятилетие и в 1940-х гг. принимались законы, корректируюшие практику управления персоналом, Принятые в эти годы законодательные акты призывали предпринимателей заключать коллективные договоры, осуждали дискриминацию членов профсоюзов. В ходе становления служб управления персоналом возникали новые профессии: агент по найму, секретарь по благосостоянию, управляющий по заработной плате и пенсиям, специалист по технике безопасности, интервьюер, специалист по обучению и трудовым отношениям и т.п. В 1950—1960-е гг. развитие новых и модернизация старых отраслей, глубокая технологическая реконструкция производства, распространение электронно-вычислительной техники привели к тому, что трудовые ресурсы приобрели новые качества: появилось большое число грамотных работников с новым отношением к труду, его условиям и организации трудовых процессов. В этот период большое внимание уделялось правовому обеспечению системы управления персоналом, что привело к необходимости разработки внутриорганизационных и регламентирующих документов: стандартов предприятия, нормативов, в первую очередь в области организации и оплаты труда. Создавался бюрократический административный механизм на предприятиях. В эти годы было развернуто движение, направленное на повышение эффективности управления в целом и управления персоналом, в частности начинается использование коллективных форм организации труда. Претерпевает изменения система материального стимулирования. Наблюдаются отход от жесткого нормирования труда и переход к исчислению размеров вознаграждения в зависимости от конечных результатов работы сотрудника и деятельности организации в целом, Работники предприятий допускаются к участию в прибылях. В этот период формируется теория человеческого капитала, что явилось отражением резкого возрастания роли персонала в современном производстве. К началу 1970-х гг. в большинстве развитых стран отмечалось падение удовлетворенности трудом, высокая текучесть и абсентеизм. Это явилось следствием чрезмерной бюрократизации управления персоналом, которая вступила в противоречие с потребностью развития научно-технического прогресса. Усилилась отчужденность персонала в производстве. Появился интерес работников к участию в управлении, начался процесс демократизации управления. В течение 1970-х гг. многие руководители пришли к выводу, что управление персоналом является важнейшим фактором эффективности организации, значение которого быстро возрастает. В 1970—1980-е гг. кадровые службы наряду с оперативным начинают заниматься перспективным, долговременным планированием трудовых ресурсов и их участие в формировании стратегического управления организации становится ключевым и необходимым. Практика управления персоналом 1990-х гг. показывает неэффективность шаблонных решений сложных социально-экономических проблем. В этот период внедряются новые методы работы с людьми, обеспечивающие учет интересов предпринимателей и персонала. Инновационные подходы к управлению персоналом способствуют реализации творческого потенциала персонала. В настоящее время службы управления персоналом организаций решают сложные и многообразные задачи и представляют собой порой довольно крупные подразделения, включающие в свой состав 50 и более служащих. Они строят свою работу на основе стратегического планирования и мышления, расширении гарантий занятости трудовых ресурсов.

В конце ХIХ — начале ХХ вв. складывается управленческая наука как самостоятельная отрасль знания. Объем общественного производства, развитие технического прогресса требовали изменения управления, новой организации труда. Первым ответом на это требование явились доктрины Ф. Тейлора, Г. Эммерсона, Г. Форда и др. Выделим суть системы Ф. Тейлора: «Наука вместо традиционных навыков; гармония вместо противоречий, сотрудничество вместо индивидуальной работы; максимальная производительность вместо ограничения производительности; развитие каждого отдельного рабочего до максимально допустимой его производительности и максимального благосостояния»1. Такое высказывание неплохо бы читалось как лозунг в кабинете менеджера по кадрам любой современной фирмы. Хотя на самом деле смысл этих слов наполнен уже несколько иным содержанием, адаптирован к современным условиям. . Это представление отражает конкретный опыт руководства сталелитейной компанией и другими промышленными коллективами на рубеже ХIХ и ХХ вв. Основные понятия управления персоналом

Её можно представить виде 4-х уровней

Рис. 2.1

Первый уровень включает в себя методы управления персоналом компании

Итак, как же строится современная система управления персоналом Ее можно представить в виде четырех уровней см рис. 2.1

Первый уровень включает в себя методы управления персоналом Компании: метод подбора персонала (набор, отбор, адаптация), метод оценки персонала (аттестация), метод развития персонала (обучение, планирование карьеры, создание кадрового резерва), метод вознаграждения персонала (система материального и морального стимулирования, система социальных льгот) и. Компании практикуется продвижение по служебной лестнице, карьерный рост именно «своих» сотрудников, т. е. сотрудников, работающих в Компании, — тогда это дополнительный стимул для персонала. Сотрудники при этом понимают, что напряженная работа на благо Компании будет вознаграждена. Рост старательности и лояльности вот награда за эту систему подбора персонала. Полагаю, что вы разделяете мысль о том, что такого поведения сотрудников Компании не стоит ожидать в случае, когда при заполнении вакантных должностей преимущество отдается кандидатам «со стороны».

Пример 2.

. Руководитель Компании назначает менеджеру по продажам твердый оклад. Вопрос: стимулирует ли такая система вознаграждения к интенсивной работе, интенсивному поиску клиентов?

Ответ – нет, А вот если руководитель Компании связывает заработки менеджера по продажам с количеством привлеченных клиентов или объемом привлеченных менеджером материальных средств, используя, например, процентные зависимости, тогда результат будет совсем иной.. Самое главное: какие методы управления персоналом изберет руководитель Компании, такие знания, навыки, мотивация и будут сформированы у персонала Компании.

Таким образом, второй уровень (11) — сформированная компетенция персонала — есть прямое следствие первого.

Третий уровень (III) — производственное поведение — неразрывно и однозначно связан со вторым, а именно: какова компетенция персонала, таково и демонстрируемое им производственное поведение.

. А вот производственное поведение ведет (или не ведет) к достижению общих целей организации, а это уже четвертый уровень (IУ) современной системы управления персоналом. Итак, - смысл управления персоналом, какую бы систему вы не использовали, состоит именно в достижении целей организации. Руководитель Компании обладает лишь двумя возможностями. Первая — это возможность влияния. Он может благодаря гибкому использованию методов управления персоналом (1) влиять на изменение параметров только второго уровня (II). Вторая — это возможность сравнения. Руководитель может сравнивать запланированные цели организации с фактически достигнутыми целями, причем достигнутыми именно благодаря воздействию сформированного производственного поведения, т. е. воздействию третьего уровня (III) на четвертый (1У).. Если цели организации достигнуты, то система управления персоналом сбалансирована, методы управления (1) оптимальны. Если же нет, то включается «обратная связь» с первым уровнем (1), т. е. возникает необходимость совершенствования либо системы подбора персонала, либо системы оценки, обучения или вознаграждения с целью такого изменения компетенций персонала, которое приведет к соответствующему изменению его производственного поведения и, в конце концов, к достижению поставленных перед организацией целей. Набор компетенций которые необходимы сотруднику для достижения цели компании:

• Ориентированность на изменение

• Освоение и использования новых навыков и знаний.

• Постоянное рационализаторство

• Эффективное взаимодействие и сотрудничество

• Ориентированность на потребность клиентов

• Нацеленность на результат.

Воздействия внешней и внутренней среды на управление в компании человеческими ресурсами.

1. Рынки труда

2. Социальная политика государства

3. Культура нации

4. Религии

Рынки труда.

Важнейшей сферой СТО является рынок труда, который представляет собой совокупность трудовых отношений по поводу найма и использования работников в общественном производстве. Основной характеристикой рынка труда является предложение рабочей силы и спрос на рабочую силу.

Рынки труда : открытые и скрытые

Открытые - когда экономически активное население ищет работы и нуждается в подготовке, а также вакантные рабочие места во всех секторах экономики.

Скрытый – когда лица формально заняты в экономике, но в связи с сокращением могут быть высвобождены без ущерба для производства.

В зависимости от степени развития рыночных отношений рынок труда может быть:

• частичным (фрагментарным – ограничение действия факторов спроса и предложения на основе нормативного регулирования труда-, трудовое законодательство, регулирующие вопросы найма и увольнения работника условия труда, его оплату)

• регулируемым, который создаёт правовые основы поведения субъектов

• Организованный высшая степень развитости рынков труда – развитую инфраструктуру, тесное взаимодействие политики занятости с другими направлениями социально-экономической, политической

• Теневой нерегулированный) рынок труда – нерегулируемые формы занятости , проявляющиеся в уклонениях от налогов и статистического учёта, нелегальный труд, несоблюдение трудового законодательства

Внешний рынок труда – когда предприятия комплектуются кадрами со стороны.

Внутренний основывается на профессиональном движение работников внутри организации..

Занятость населения

Под занятостью понимается деятельность граждан, связанная с удовлетворением личных общественных потребностей, не противоречащие законодательству и приносящая трудовой доход.

Управление занятостью в практическом плане можно определить как целенаправленное воздействие на рынок труда, расширение спроса на рабочую силу и поддержку эффективного предложения рабочей силы.

Полная занятость это состояние , при котом обеспечены работой все нуждающиеся в ней и желающие работать , что соответствует наличию сбалансированности между спросом и предложением рабочей силы.

Рациональная занятость – это занятость обоснованная с точки зрения процессов формирования, распределения и использования трудовых ресурсов с учётом их полновозрастной и образовательной структуры, режимов воспроизводства трудоспособного населения и его размещения на территории страны.

Эффективная занятость – занятость которая обеспечивает достойный доход, здоровье, повышение образовательного и профессионального уровня для каждого члена общества на основе роста общественной производительности труда.

Виды занятости – распределение активной части трудовых ресурсов по сферам и отраслям народного хозяйства.

Формы занятости – организационно-правовые способы, условия трудоиспользования, различающиеся нормами правового регулирования продолжительности и режимов рабочего дня (полный и неполный рабочий день, жёсткие и гибкие режимы труда и отдыха) и регулярностью трудовой деятельности (постоянная, временная, сезонная, случайная), место выполнения работы (на дому и напредприятиях), статусом деятельности (основная дополнительная, вторичная).

Безработица

Это отсутствия занятости у определённой части экономически активного населения.

Формы безработицы

Лекция №3

МЕТОДОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ

Управление персоналом организации — целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом организации.

Управление персоналом заключается в формировании системы управления персоналом; планировании кадровой работы, разработке оперативного плана работы с персоналом; проведении маркетинга персонала; определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале.

Управление персоналом организации охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров: наем, отбор и прием персонала; деловая оценка персонала при приеме, аттестации, подборе; профориентация и трудовая адаптация; мотивация трудовой деятельности персонала и его использования; организация труда и соблюдение этики деловых отношений; управление конфликтами и стрессами; обеспечение безопасности персонала; управление нововведениями в кадровой работе; обучение, повышение квалификации и переподготовка кадров; управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением; управление поведением персонала в организации; управление социальным развитием; высвобождение персонала.

Управление персоналом организации предусматривает информационное, техническое, нормативно- методическое, правовое и документационное обеспечение системы управления персоналом. Руководители и работники подразделений системы управления персоналом организации решают вопросы оценки результативности труда руководителей и специалистов управления, оценки деятельности подразделений системы управления организации, оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом, аудита персонала. Все эти вопросы находят свое отражение в философии управления персоналом организации.

ФИЛОСОФИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ Философия управления персоналом — философско-понятийное осмысление сущности управления персоналом, его возникновения, связи с другими науками и направлениями науки об управлении, уяснение лежащих в основе управления персоналом идей и целей. В частности, философия управления персоналом рассматривает процесс управления персоналом с логической, психологической, социологической, экономической, организационной и этической точек зрения. Сущность философии управления персоналом организации заключается в том, что работники имеют возможность удовлетворить свои личные потребности, работая в организации. Иначе говоря, созданы условия для справедливых, равноправных, открытых, доверительных взаимоотношений в организации; каждый сотрудник может полностью использовать свои навыки: каждый работник имеет возможность играть активную роль в принятии важных производственных решений; работники пользуются адекватными и справедливыми компенсациями; созданы безопасные и здоровые условия груда. Такой ценой администрация завоевывает преданность персонала организации и затраты на создание таких условий непременно окупаются. В организациях, где администрация не заботится о повышении качества трудовой жизни, она не способна управлять своим персоналом. Философия управления персоналом организации заключается не только в том, чтобы удовлетворить потребности организации в укомплектовании персоналом, но также в наиболее полном удовлетворении потребностей работников. Это и является задачей системы управления персоналом организации в философском смысле.

Философия управления персоналом организации является неотъемлемой частью философии организации, ее основой. Философия организации — это совокупность внутриорганизационных принципов, моральных и административных норм и правил взаимоотношений персонала, система ценностей и убеждений, воспринимаемая всем персоналом и подчиненная глобальной цели организации.

Соблюдение философии гарантирует успех и благополучие во взаимоотношениях персонала и как следствие эффективное развитие организации. Нарушение философских постулатов организации ведет к развитию конфликтов между администрацией и работниками, к снижению эффективности функционирования организации, ее имиджа и может привести к банкротству, так как персонал — это ее главное достояние. Философия организации оформляется в отдельный нормативный документ. Необходимость разработки такого документа объясняется тем, что отношения между персоналом должны строго регламентироваться общими для всех принципами, а в организации нет одинаковых людей; новые работники быстрее адаптируются к существующей системе моральных ценностей и требованиям администрации; администрация проводит свою кадровую политику, часто отличающуюся от других организаций; руководящий состав организации меняется, но преемственность должна сохраняться и работники должны жить по общим сложившимся правилам; разнообразие вероисповедания влияет на отношение людей к работе, поэтому следует иметь общие принципы (правила), обязательные для представителей всех религий. Философия организации разрабатывается на основе следующих документов: Конституции (Основного Закона), Гражданского кодекса, Трудового кодекса, декларации прав человека, Коллективного договора, религиозных писаний (Библии, Корана и др), устава, опыта лучших организаций, стратегии кадровой политики страны и организации. При разработке философии организации необходимо учитывать: национальный состав работников, тип производства, вид собственности, отрасль народного хозяйства, численность работающих в организации, уровень благосостояния работников, культурный уровень персонала, личные взгляды руководителя. Состав разделов документа «Философия организации»: цель и задачи организации, декларация прав работника, требования к поведению сотрудников, деловые и нравственные качества, условия труда и рабочее место, оплата и оценка труда, социальные блага, социальные гарантии, увлечения (хобби). ______ Философия организации как совокупность целей и правил поведения сотрудников возникла в Японии в крупных компаниях, , а затем получила широкое распространение в США в компаниях IВМ,

Основные принципы Sony, сформулированные А. Морита: 1. Выбор крупных целей и постановка амбициозных научно-технических задач 2. Патернализм — воспитание у занятых на фирме чувства, что они — члены одной семьи (пожизненный наем сотрудников. 3Неординарные формы общения с руководством, планирование служебной карьеры, фирменная одежда). 3. Развитие творческой инициативы и сознательный отказ от составления жестких планов (параллельные исследовательские группы, выявление и поддержка энтузиастов, «человек на своем месте»). Пример философии управления персоналом в Российской компании.

1. Приоритет в подборе персонала и продвижении кадров отдается жителям города, в котором находится предприятие, хотя завод привлекает трудовые ресурсы нескольких административных районов. 2. Формируются семейные династии, когда несколько поколений работают на заводе. При расстановке персонала делается акцент на семейные династии. 3. Поддерживается высокий имидж завода в средствах массовой информации, администрации области и на российском рынке. 4. На заводе высокая трудовая и исполнительская дисциплина, доля прогулов в общем фонде отработанного времени составляет всего 0,2%, что немного для России. 5. Идет непрерывное повышение квалификации и рост профессионального мастерства работников. 6. Формирование требований к таким деловым и нравственным качествам работников завода, как дисциплинированность, организованность, исполнительность, хозяйственность, трудолюбие, доброжелательность, преданность, честность, скромность, отраженных в нормативных документах. Стремление коллектива воспитывать эти качества в каждом. Поддержание работоспособности и здорового образа жизни за счет ежегодного профилактического медицинского обследования, наличие собственной спортивной базы (стадион, турбаза, бассейн, сауна, клуб, теннисные корты). 7. Гибкая политика в оплате труда, обеспечивающая материальное благосостояние работника. Удельный вес зарплаты в себестоимости товарной продукции составляет 16%, а уровень средней заработной платы — выше прожиточного минимума в регионе. Для служащих применяется повременно-премиальная система оплаты труда, а для рабочих — сдельно-премиальная система. 8. Превращение работников в собственников организации началось после акционирования завода в начале 1990-х гг. Практически все работающие и пенсионеры стали акционерами. 9. Предоставление социальных благ для работников завода: материальная помощь к отпуску, компенсация расходов на питание, бесплатное пользован не спортивно-оздоровительными учреждениями, подарки к дням рождения и юбилеям, оплата детских учреждений, строительство и предоставление бесплатного жилья. 10. Социальные гарантии выполняются строго в соответствии с законодательством России: оплата отпусков, больничных листов, дополнительные пенсии, оплата расходов в случае смерти сотрудника и др. 11. Поддержание культурных и производственных традиций завода. На заводе функционируют Дом культуры, музей, совет ветеранов, женсовет, профком. Все это обеспечивает организацию квалифицированным персоналом, который работает на заводе семьями десятки лет. Следует отметить, что философия управления персоналом, а значит, и организации в различных странах имеет большие отличия. Английская философия управления персоналом основывается на традиционных ценностях нации и теории человеческих отношений. Она предусматривает уважение личности работника, искреннюю доброжелательность, мотивацию работников и поощрение достижений, обеспечение высокого качества работ и услуг, систематическое повышение квалификации, гарантии достойного заработка. Американская философия управления персоналом построена на традициях конкуренции и поощрения индивидуализма работников с четкой ориентацией на прибыль компании и зависимость личного дохода от нее. Характерна четкая постановка целей и задач, высокий уровень оплаты персонала, поощрение потребительских ценностей, высокий уровень демократии в обществе, социальные гарантии. Японская философия управления персоналом основывается на традициях уважения к старшему, коллективизма, всеобщего согласия, вежливости и патернализма. Преобладает теория человеческих отношений и преданность идеалам фирмы, пожизненный наем сотрудников В КРУПНЫХ компаниях, Постоянная ротация Персонала, создание условий для эффективного коллективного труда. Российская философия управления Персоналом весьма многообразна и зависит от формы собственности, региональных и отраслевых особенностей и величины организации. Крупные организации (акционерные на базе государственных) сохраняют свои традиции четкой дисциплины, коллективизма, эффективности, Повышения уровня жизни работников и сохранения социальных благ и гарантий сотрудников в новых условиях хозяйствования Организации малого бизнеса работают в условиях отсутствия четко сформулированной философии, достаточно жесткого и не всегда гуманного отношения к персоналу со стороны собственника и минимальной демократизации управления

Концепция управления персоналом Концепция управления персоналом — система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций, Она включает: разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологии управления персоналом. Методология управления персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала организации как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом. Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Технология управления персоналом предполагает организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала и др. Сюда же следует отнести вопросы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости, управления безопасностью персонала. Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Изменения в экономической и политической системах в нашей стране одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности жизнь практически каждого человека. Управление персоналом такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализовать, обобщить целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора построении системы управления персоналом организации. Укрупнённо можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации. Первый — иерархическая структура организации, где основное средство воздействия — это отношения «власти — подчинения», давление на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ. Второй — культура, т.е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения. Третий — рынок, сеть равноправных отношений, основанных па купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя. Эти факторы воздействия — понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдается приоритет, таков и облик экономической ситуации в организации. При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практический неограниченной исполнительной власти к рыночным отношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации — работники, а за пределами — потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициатору, а не к бездумному исполнителю, перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку. Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов. Система управления персоналом организации система, в которой реализуются функции управления персоналом, Она включает подсистему линейного Руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций.

Подсистема линейного руководства осуществляет управление организацией в целом, управление отдельными функциональными производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры. Подсистема планирования и маркетинга персонала выполняет следующие функции: разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организация кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы, поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами. Подсистема управления наймом и учетом персонала осуществляет: организацию найма персонала, организацию собеседования, оценки, отбора и приема персонала, учет приема, поощрений и увольнения персонала, профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала, управление занятостью, документационное обеспечение системы управления персоналом. Подсистема управления трудовыми отношениями проводит: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, анализ и регулирование отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами. Подсистема обеспечения нормальных условий труда выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды, военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц. Подсистема управления развитием персонала осуществляет: обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом. Подсистема управления мотивацией и стимулированием труда персонала выполняет следующие функции: управление мотивацией и стимулированием трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях м капитале, разработка форм морального стимулирования персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом. Подсистема управления социальным развитием осуществляет: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликтами и стрессами, организацию продажи продуктов питания и товаров народного потребления, организацию социального страхования. Подсистема развития организационной структуры управления выполняет такие функции, как анализ сложившейся оргструктуры управления, проектирование новой оргструктуры управления, разработка штатного расписания, формирование новой оргструктуры управления, разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства. Подсистема правового обеспечения системы управления персоналом осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам. Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом выполняет следующие функции: ведение учета и статистики персонала, информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом, обеспечение персонала научно-технической информацией, организация работы органов массовой информации организации, проведение патентно-лицензионной деятельности.

В зависимости от размеров организаций состав подразделений будет меняться: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение. Полный перечень функций охватывает широкий спектр деятельности, и он открыт новым формам работы.

. Суть заключается в необходимости учета всех возможных взаимосвязей внутри системы управления персоналом, между ее подсистемами и элементами, между системой управления персоналом и системой управления организации в целом, а также производственной системой и внешней средой; Уровень централизации управления персоналом меняется с развитием производства и изменением его форм. Важно установить, на каком уровне иерархии принимается решение. Чем выше уровень, на котором принимается решение, и ниже ступень, для которой оно предназначено, тем выше уровень централизации управления персоналом, и наоборот; • пропорциональное сочетание совокупности подсистем и элементов системы управления персоналом. Совершенствование одной подсистемы или элемента системы управления персоналом может привести к диспропорциям в целостной системе управления. Поэтому необходимо пропорционально совершенствовать все подсистемы и элементы системы управления персоналом; пропорциональность производства и управления. Пропорциональность во всех частях и на всех ступенях системы управления, в том числе системы управления персоналом, является необходимым условием высокоэффективной деятельности организации. Она означает также оптимальность соотношения численности работников системы управления персоналом и производственной системы; необходимое разнообразие системы управления персоналом означает, что система управления персоналом должна иметь некоторую идентичность по отношению к производственной системе и обладать не меньшей сложностью, чем последняя. Простую систему управления персоналом невозможно создать для сложной системы управления; • изменение состава и содержания функций управления персоналом означает, что с развитием организации возрастает роль одних функций управления персоналом и снижается других на разных ступенях управления и изменяется их содержание; • минимизация числа ступеней управления персоналом. Суть состоит в том, что чем меньше уровней управления имеет система управления персоналом, тем она эффективнее работает;

взаимодействие закономерностей управления персоналом. Протекание процессов управления персоналом является результатом действия результирующей разноприложенных сил, каждая из которых подчиняется той или иной закономерности управления. Закономерности непосредственно взаимодействуют, влияя друг на друга своими свойствами, образуя интегрированную, результирующую силу. Закономерности управления персоналом пронизывают всю управленческую деятельность, влияют на состояние всех подсистем и элементов системы управления организации, они не зависят от воли и желания человека. Закономерности нужно изучать и знать направления их действия и взаимодействия. Следует сказать, что еще не все закономерности управления персоналом глубоко изучены и открыты. Закономерности (как и законы) могут закончить свое действие в силу изменения условий производства и управления, а также в силу прекращения или начала действия законов развития экономики. По мере перехода к рынку такие изменения происходят особенно интенсивно. Необходимо различать принципы управления персоналом и принципы построения системы управления персоналом. Принципы управления персоналом системное формирование управления персоналом. Суть заключается в необходимости учета всех возможных взаимосвязей внутри системы управления персоналом, между ее подсистемами и элементами, между системой управления персоналом и системой управления организации в целом, а также производственной системой и внешней средой; Уровень централизации управления персоналом меняется с развитием производства и изменением его форм. Важно установить, на каком уровне иерархии принимается решение. Чем выше уровень, на котором принимается решение, и ниже ступень, для которой оно предназначено, тем выше уровень централизации управления персоналом, и наоборот; • пропорциональное сочетание совокупности подсистем и элементов системы управления персоналом. Совершенствование одной подсистемы или элемента системы управления персоналом может привести к диспропорциям в целостной системе управления. Поэтому необходимо пропорционально совершенствовать все подсистемы и элементы системы управления персоналом; пропорциональность производства и управления. Пропорциональность во всех частях и на всех ступенях системы управления, в том числе системы управления персоналом, является необходимым условием высокоэффективной деятельности организации. Она означает также оптимальность соотношения численности работников системы управления персоналом и производственной системы; необходимое разнообразие системы управления персоналом означает, что система управления персоналом должна иметь некоторую идентичность по отношению к производственной системе и обладать не меньшей сложностью, чем последняя. Простую систему управления персоналом невозможно создать для сложной системы управления; • изменение состава и содержания функций управления персоналом означает, что с развитием организации возрастает роль одних функций управления персоналом и снижается других на разных ступенях управления и изменяется их содержание; • минимизация числа ступеней управления персоналом. Суть состоит в том, что чем меньше уровней управления имеет система управления персоналом, тем она эффективнее работает;

Принципы управления персоналом (ПУП)-правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители в специалисты в процессе управления персоналом.

Познавая принципы, люди открывают закономерности, ПУП отражают требования объективно действующих экономических законов и закономерностей, поэтому и сами являются объективными.

Таких принципов множество, но при всех условиях управление персоналом осуществляется на основе следующих традиционно утвердившихся в отечественных организациях принципов: научности, демократического централизма, плановости, первого лица, единства распорядительства отбора, подбора и расстановки кадров; сочетания единоначалия и коллегиальности централизации и децентрализации линейного, функционального и целевого управления, контроля исполнения решений и др,

Построение системы управления персоналом (ППСУП) — правила, основные положения и номы, которым должны следовать руководители и специалисты подразделений управления персоналом при формировании системы управления персоналом организации, Они представляют собой результат обобщения людьми объективно действующих Экономических законов и закономерностей, присущих им Общих черт, начал их действия, Принципы объективны, так же как объективны Экономические законы, Эти принципы следует отличать от методов построения системы управления персоналом, Первые постоянны и носят обязательный характер, а совокупность методов может меняться в зазисI4мости от изменения условий при сохранении принципов. Принцип позволяет формировать систему методов и каждый метод в отдельности Но метод не имеет ‘акого воздействия на принцип, так как последний объективен. Различают две группы ППСУП: принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом организации, и принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом организации. Все принципы построения системы управления персоналом Реализуются во взаимодействии Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования системы управления персоналом в организации,

МЕТОДЫ УПРАЛЕНИ ПЕРСОНАЛОМ Методы управления персоналом (МУВГ) — способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности я процессе функционирования организации. Наука и практика выработали три группы МУП: административные, Экономические и социально-психологические.

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, на культуру трудовой деятельности. Эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. для административных методов характерно их соответствие пра- новым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления. Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов и трудно определить силу их воздействия на конечный эффект. Административные методы управления основываются на отношениях единоначалия, дисциплины и ответственности, осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия. Организационное воздействие направлено на организацию процесса производства и управления и включает организационное регламентирование, организационное нормирование организационно-методическое инструктирование. Организационное регламентирование определяет то, чем должен заниматься работник управления, и представлено положениями о структурных подразделениях, устанавливающими задачи. функции, права, обязанности и ответственность подразделений служб организации и их руководителей. На основе положений составляется штатное расписание данного подразделения, организуется его повседневная деятельность. Применение положений позволяет оценивать результаты деятельности структурно - го подразделения, принимать решения о моральном и материальном стимулировании его работников. Организационное нормирование предусматривает большое количество нормативов, включающее: качественно технические нормативы (технические условия, стандарты и др.); технологические (маршрутные и технологические карты и т.п.); эксплуатационно-ремонтные (например, нормативы планово-предупредительного ремонта); трудовые нормативы (разряды, ставки, шкалы премирования); финансово-кредитные (размер собственных оборотных средств, погашение ссуд банка); нормативы рентабельности и взаимоотношений с бюджетом (отчисления в бюджет); материально снабженческие и транспортные нормативы (нормы расхода материалов нормы простоя вагонов под погрузкой и выгрузкой и т.д.); нормативы (правила внутреннего распорядка распорядок оформления найма, увольнения, перевода, командировок). Эти нормативы затрагивают все стороны деятельности организации. Особое значение имеет нормирование информации, так как ее поток, объемы постоянно возрастают. В условиях функционирования автоматизированной системы управления организуются массивы норм и нормативов на информационных носителях ЭВМ в информационно вычислительном центре (ИВН). Организационно-методическое инструктирование осуществляется в форме различных инструкций и указаний, действующих в организации. В актах организационно-методического инструктирования даются рекомендации для применения тех или иных современных средств управления, учитывается богатейший опыт, которым обладают работники аппарата управления. К актам организационно методического инструктирования ОТНОСЯТСЯ должностные инструкции, устанавливающие права и функциональные обязанности управленческого персонала; методические указания (рекомендации) описывающие выполнение комплексов, работ, связанных между собой и имеющих общее целевое назначение; методические инструкции, которые определяют порядок, методы и формы работы для выполнения отдельной технико-экономической задачи; рабочие инструкции, определяющие последовательность действий, из которых состоит управленческий процесс. В них указывается порядок действий для выполнения процессов оперативного управления. Акты организационного нормирования и организационно-методического инструктирования являются нормативными. Они издаются руководителем организации, а в случаях, предусмотренных действующим законодательством, — совместно или по согласованию с соответствующими общественными организациями и обязательными для подразделений, служб, должностных лиц и работников, которым они адресованы. Распорядительное воздействие выражается в форме приказа, распоряжения или указания, которые являются правовыми актами ненормативного характера. Они издаются в целях обеспечения соблюдения, исполнения и применения действующего законодательства и других нормативных актов, а также придания юридической силы управленческим решениям. Приказы издаются линейным руководителем организации. Распоряжения и указания издаются руководителем производственной единицы, подразделения, службы организации, начальником функционального подразделения. Приказ — это письменное или устное требование руководителя решить определенную задачу или выполнить определенное задание. Распоряжение - это письменное или устное требование к подчиненным решить отдельные вопросы, связанные с поставленной задачей. Распорядительное воздействие чаще, чем организационное, требует контроля и проверки исполнения, которые должны быть четко организованы. С этой целью оно устанавливает единый порядок учета, регистрации и контроля за выполнением приказов, распоряжений и указаний. Экономические методы - это элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается прогрессивное развитие организации. Важнейшим экономическим методом управления персоналом является технико-экономическое планирование, которое объединяет и синтезирует в себе все экономические методы управления. С помощью планирования определяется программа деятельности организации. После утверждения планы поступают линейным руководителям для руководства работой по их выполнению. Каждое подразделение получает перспективные и текущие планы по определенному кругу показателей. Например, мастер участка ежедневно получает сменно-суточное задание от администрации цеха и организует работу коллектива, используя методы управления персоналом При этом мощным рычагом выступают цены на выпускаемую продукцию которые влияют на размеры прибыли организации. Руководитель должен заботиться о том, чтобы рост прибыли обеспечивался за счет снижения себестоимости выпускаемой продукции. Поэтому необходимо применять четкую систему материального стимулирования за изыскание резервов по снижению себестоимости продукции в реальные результаты в этом направлении. Огромное значение в системе материального стимулирования имеет эффективная организация заработной платы в соответствии с количеством и качеством труда. В условиях рыночной системы хозяйствования и сложного взаимодействия системы цен, прибылей и убытков, спроса и предложения усиливается роль экономических методов управления. Они становятся важнейшим условием создания целостной, эффективной и гибкой системы управления экономикой организации, которая выступает на рынке равным партнером других организаций в общественной кооперации труда. План экономического развития является основной формой обеспечения баланса между рыночным спросом на товар, необходимыми ресурсами и производством продукции и услуг. Государственный заказ трансформируется в портфель заказов организации с учетом спроса и предложения, в котором госзаказ уже не имеет доминируюшего значения. Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма управления (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.). Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом. Социально психологические методы базируются на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом их воздействия являются группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две основные группы: социологические методы, которые направлены на группы людей и их взаимодействие в процессе трудовой деятельности;

психологические методы, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека. Такое разделение достаточно условно, так как в современном общественном производстве человек всегда действует не в изолированном мире, а в группе разных по психологии людей. Однако эффективное управление человеческими ресурсами, состоящими из совокупности высокоразвитых личностей, предполагает знание как социологических, так и психологических методов. Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, ВЫЯВИТЬ лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе. Постановку социальных целей и критериев, разработку социальных нормативов (уровень жизни, оплата труда, потребность в жилье, условия труда и др.) и плановых показателей, достижение конечных социальных результатов обеспечивает социальное планирование. Социологические методы исследования, являясь научным инструментарием в работе с персоналом, предоставляют необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала и позволяют обоснованно принимать кадровые решения. Анкетирование позволяет собирать необходимую информацию путем массового опроса людей с помощью специальных анкет. Интервьюирование предполагает подготовку до беседы сценария (программы), затем — в ходе диалога с собеседником — получение необходимой информации. Интервью — идеальный вариант беседы с руководителем, политическим или государственным деятелем — требует высокой квалификации интервьюера и значительного времени. Социометрический метод незаменим при анализе деловых и дружеских Взаимосвязей в коллективе, когда на основе анкетирования сотрудников строится матрица предпочтительных контактов между людьми, которая также показывает и неформальных лидеров в коллективе. Метод наблю- дения позволяет выявить качества сотрудников, которые подчас обнаруживаются лишь в неформальной обстановке или крайних жизненных ситуациях (авария, драка, стихийное бедствие). Собеседование является распространенным методом при деловых переговорах, приеме на работу, воспитательных мероприятиях, когда в неформальной беседе решаются небольшие кадровые задачи, Психологические методы играют важную роль в работе с персоналом, так как направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны

Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, образам и поведению, с тем чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач организации. Психологическое планирование составляет новое направление в работе с персоналом по формированию эффективного психологического состояния коллектива организации. Оно исходит из необходимости концепции всестороннего развития личности, устранения негативных тенденций деградации отсталой части трудового коллектива. Психологическое планирование предполагает постановку целей развития и критериев эффективности, разработку психологических нормативов, методов планирования психологического климата и достижения конечных результатов. Целесообразно, чтобы психологическое планирование выполняла профессиональная психологическая служба организации, состоящая из социальных психологов. К наиболее важным результатам психологического планирования следует отнести: формирование подразделений («команд») на основе психологического соответствия сотрудников; комфортный психологический климат в коллективе: формирование личной мотивации людей исходя из философии организации; минимизацию психологических конфликтов (скандалов, обид, стрессов, раздражения); разработку служебной карьеры на основе психологической ориентации работников; рост интеллектуальных способностей членов коллектива и уровня их образования; формирование корпоративной культуры на основе норм поведения и образов идеальных сотрудников. Методы управления персоналом можно также классифицировать по признаку принадлежности к функциям управления (нормирования, организации, планирования, координации, регулирования, мотивации, стимулирования, контроля, анализа, учета). Более подробная классификация методов управления персоналом по признаку принадлежности к конкретной функции управления персоналом позволяет выстроить их в технологическую цепочку всего цикла работы с персоналом. По этому признаку выделяются методы: найма, отбора и приема персонала; деловой оценки персонала; социализации, профориентации и трудовой адаптации персонала; мотивации трудовой деятельности персонала; организации системы обучения персонала; управления конфликтами и стрессами, управления безопасностью персонала, организации труда персонала, управления деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала; высвобождения персонала.

Лекция №4

Кадровое, документационное, информационное, техническое и правовое обеспечение системы управления персоналом.

1.Под кадровым обеспечением системы УП понимается необходимый количественный и качественный состав её работников.

В связи с резким повышением статуса должности менеджера по персоналу наблюдается проблема в обеспечении кадрами службы управления персонала, её качественным составом , специалистами владеющими техникой подбора кадров, отбора, расстановки, развития мотивации, служебного продвижения персонала. Численность работников кадровой службы определяется различными методами наиболее распространёнными являются через трудоёмкость и через нормы обслуживания

Зная нормативную (расчётную) трудоёмкость работ , выполняемых в течении года можно рассчитать по сл. формуле

Ч=ТхК/Фп

Ч - численность отдела кадров

Т общая трудоёмкость всех работ выполняемая за год в отделе.

К коэффициент , учитывающий затраты времени на выполнение работ не предусмотренных Т. (К=1,15)

Фп – полезный фонд рабочего времени одного работника за год ,в часах = 1840 час

По нормам обслуживания

В США на 100 работников - 1 кадровик

В Германии 120 – 150 работников – 1 кадровик

В Японии на 100 - 2,5 работника

В России на 100 работников – 1кадровик

2.Документационным обеспечением системы управления персоналом занимается (кадровое делопроизводство)

К ним относятся:

—документы организационно-распорядительного, информационно-справочного и учетного характера по персоналу организации и, во-вторых, их создание (или получение извне), обработка и организация движения по всем уровням вплоть до передачи в другие подразделения. Часть кадрового делопроизводства, непосредственно связанная с созданием названных документов в соответствии с установленными требованиями, называется документированием. Вопросы движения и учета документов (получение, обработка, регистрация, контроль исполнения, текущее хранение, отправка) охватываются понятием документооборот. деятельность по организации долговременного хранения документов (экспертиза ценности документов, оформлениё дел, передача в архив, архивное хранение) относятся к архивному делу. Основными делопроизводственными функциями системы управления персоналом являются: своевременная обработка поступающей кадровой документации; регистрация, учет и текущее хранение документов по персоналу; разработка, согласование, печатание документов по кадровым вопросам; доведение кадровой документации до соответствующих работников для исполнения контроль за исполнением требований документов; размножение документов по кадровым вопросам и др. Требования к оформлению документов базируются на нормативно-правовой базе делопроизводства, которую представляет совокупность законодательных актов Российской Федерации, правовых и нормативных актов и методических документов, регламентирующих вопросы создания, технологию обработки и хранения деловых документов, а также регулирующих работу служб делопроизводства на всех уровнях управления В дальнейшем соответствующе положения, требования, правила, оговоренными законодательными и нормативными актами, методическими документами, будут реализовываться со ссылкой на них. Классификация документации используемой в управлении персоналом. В системе управления персоналом организации, предприятия обращаются следующие виды документации: 1. организационно-кадровая документация — устав организации, штатное расписание, правила внутреннего трудового распорядка (положение о персонале), положения о структурных подразделениях, положения (инструкции, стандарты предприятия) о выполнения отдельных видов работ например, инструкция по кадровому делопроизводству), должностные инструкции;

2. организационно-распорядительная документация, которую условно можно подразделить на два вида: а) распорядительная документация — приказы, постановления, распоряжения, указания, решения; б) информационно-справочная документация — письма, телеграммы, факсы, телефонограммы, акты, протоколы, докладные и объяснительные записки; документация по личному составу — приказы (распоряжения) по кадрам, трудовые договоры, личные и учетные карточки, автобиографии, резюме, рекомендации, заявления, характеристики, трудовые книжки, обязательства о неразглашении коммерческой тайны, разного рода справки и тд.

3.Важной проблемой трудовых отношений является проблема определения правового статуса наемного работника в организации в локальном законодательстве. Если в федеральном законодательстве эта проблема решена (хотя качество решения вызывает много нареканий), то проблема определения правового статуса наемного работника в организации содержит много нерешенных вопросов. Как определяется правовой статус наемного работника в организации? Этот вопрос имеет сугубо практическое значение, которое состоит в том, что в зависимости от определения статуса наемного работника организация предъявляет к нему конкретные требования. Правовой статус наемного работника в организации определяется следующими основными правовыми актами:

• описанием рабочего места; • должностной инструкцией;

• правилами внутреннего трудового распорядка.

Первые два правовых акта — это акты применения норм трудового права. Третий правовой акт относится к разновидности нормативного правового акта. Описание рабочего места — это правовой документ применения нормы права к определению положения наемного работника. Он обращен к человеку, занимающему конкретное рабочее место. Описание рабочего места составляется на основании ст. 56, 57 ТК РФ. Рабочее место является одним из понятий трудового права, которое активно развивается в настоящее время. Согласно ст. 57 ТК РФ в трудовом договоре указывается место работы (с указанием структурного подразделения). Как определяется сегодня рабочее место? Рабочее место — все места, где работник должен находиться или куда ему необходимо следовать в связи с его работой. Эти места прямо или косвенно находятся под контролем работодателя (Конвенция 155 МОТ). Рабочее место — участок помещения, на котором в течение рабочей смены или части ее осуществляется трудовая деятельность. Рабочим местом может являться несколько участков производственного помещения. Если эти участки расположены по всему помещению, то рабочим местом считается вся площадь помещения (Санитарные правила и нормы (СанПиН) 2.2.4.548-96 «Гигиенические требования к микроклимату производственных помещений», утвержденные постановлением Госкомсанэпиднадзора России от 1 октября 1996 г. № 21). Рабочее место — место постоянного или временного пребывания работающих в процессе трудовой деятельности (приказ Минтопэнерго России от 1 августа 1995 г. № 166 «О Правилах работы с персоналом в организациях электроэнергетики Российской Федерации»). В науке менеджмента рабочее место определяется по-иному. Под рабочим местом понимают задачи и функции, которые работник выполняет в организации.

. Рабочее место — пространственная зона трудовой деятельности, оснащенная необходимыми средствами (основным и вспомогательным оборудованием, технологической оснасткой, средствами организационной и вычислительной техники), определенная на основании трудовых и других норм, закрепленная за одним или группой работников для выполнения определенных производственных или управленческих работ.

Рабочее место — первичное звено производства, организации труда. для служащих рабочее место рассматривается обязательно в сочетании с должностью. При научной организации рабочего места должны учитываться: • антропометрические данные; • требования НОТ;

• рекомендации физиологии; • рекомендации психологии; • рекомендации гигиены;

• требования эргономики и технической эстетики.

На практике в большинстве организаций рабочие места формируются упрощенно, что существенно снижает эффективность производства. Рабочие места классифицируются по следующим признакам: • категории работников: рабочие, служащие и т. д.; • профессии; • число исполнителей: индивидуальное, коллективное; • вид производства: основное, вспомогательное; • тип производства: массовое, серийное, единичное; • степень специализации: универсальные, специализированные, специальные; • уровень механизации: механизированные, автоматизированные, для ручной работы;

• количество оборудования: одностаночные, многостаночные.

Рабочее место может быть стационарным или передвижным, переменным, например рабочее место водителя — кабина автомобиля. Рабочее место может находиться в закрытом помещении или на открытом воздухе. Оно может быть на земле или под землей, на высоте или нет и т. д. Рабочее место состоит из разных зон. Например, рабочее место руководителя состоит из трех основных зон: рабочей зоны, зоны совещаний и зоны отдыха. Большинство описаний работы содержит следующие разделы: • определение работы; • краткое описание работы; • отношения, ответственность и обязанности; • полномочия; • стандарты исполнения; • рабочие условия; • спецификация работ. Структура документа «описание рабочего места» обычно включает три раздела. В первый раздел (общие положения) нередко включается перечень задач, которые решает работник, перечень действий. которые обязан совершать работник, а также все направления деятельности на данном рабочем месте. Во второй раздел включают квалификационные требования к работнику, который выполняет эту работу. Третий раздел содержит человеческие качества, которые необходимы человеку для выполнения работы на рабочем месте. Нередко работодатели создают сложные рабочие места, которые включают ряд работ с разной квалификацией и требуют от работника профессиональной подготовки по разным специальностям. Например, от работника требуется для выполнения работ сразу несколько квалификаций, начального профессионального, среднего специального и высшего профессионального образования. Кроме того, от него требуется выполнение работ сразу по трем специальностям. Имеет ли право работодатель предъявлять такие требования к работнику – да, имеет, что не противоречит требованиям ст55,56 ТК РФ. Этот вопрос решается в трудовом договоре.

Информационное и техническое обеспечение в докладах студентов

ПРАКТИКА для групп

Трудовой договор Как известно, во многих странах мира начался процесс пересмотра места кадровой службы в организации, наметилась тенденция повышения ее роли. Эта тенденция проявляется особенно зримо тогда, когда организация работает в нестабильных условиях: финансовых, налоговых, имущественных, при постоянно изменяющемся законодательстве. Очевидно, что кадровые службы как минимум могут выполнять следующие функции: 1) наем рабочей силы; 2) стимулирование и оплата труда; З) изучение социальной напряженности и ее стабилизация; 4) профориентация и адаптация; 5) подготовка и переподготовка персонала; 6) изучение и оценка результатов трудовой деятельности сотрудников, передвижение персонала; 7) стратегическое управление персоналом; 8) охрана труда и управление техникой безопасности; 9) управление дисциплинарными отношениями; 10) организация благоприятных условий труда; 11) участие в выработке стратегии организации; 12) создание мотивации работника ца высокопроизводительный труд. Трудовой договор — эффективный инструмент кадровой политики. Заключение, изменение, расторжение трудового договора — важнейшие функции кадровой службы. Трудовой договор согласно ст. 56 ТК РФ — соглашение между работодателем и работником, в соответствии с которым работодатель обязуется предоставить работнику работу по обусловлено-трудовой функции, обеспечить условия труда, предусмотренные ТК РФ, законами и иными нормативными правовым актами, коллективным договором, соглашениями, локальным нормативными актами, содержащими нормы трудового права, своевременно и в полном размере выплачивать работник заработную плату, а работник обязуется лично выполнять определенную этим соглашением трудовую функцию соблюдать действующие в организации правила внутреннего трудового распорядка. Сторонами трудового договора являются работодатель и работник.

С помощью трудового договора кадровая служба решает следующие задачи: 1) обеспечивает все участки производства необходимой рабочей силой; 2) создает мотивацию работника. Как правило, называют только эти две задачи. Кроме перечисленных целесообразно признать следующие задачи: 1) постоянная корректировка рабочего места наемного работника в организации с целью добиться от него максимальной отдачи; 2) обеспечение работником с помощью трудового договора своих социально-экономических потребностей; 3) обеспечение определенного уровня прибыльности организации — от деловых качеств нанятых работников напрямую зависят и результаты работы всей организации; 4) определение направления развития организации (отобранные работники в соответствии со своими склонностями и способностями будут предлагать свои варианты развития, установить которые можно уже при приеме на работу); 5) возможность активизирования любых участков работы; 6) достижение максимальной отдачи от работника при помощи изменения условий трудового договора. Причиной изменения договора может быть изменение планов, направлений деятельности организации, которые связаны непосредственно с самим работником, и т. д. Основные правила заключения трудового договора Правило первое — создать резерв кадров по каждой специальности, из которого впоследствии целесообразно отобрать кандидата. Правило второе — четко определить индивидуальные данные: профессиональные, личностные, социальные связи, социальный опыт, которыми должен обладать кандидат на должность. Правило третье — составить перечень задач, которые предстоит решать работнику, а также перечень его будущих функций. Правило четвертое разработать показатели эффективности трудовой деятельности, по которым будет оцениваться результативность деятельности работника. Они будут отражены в трудовом договоре, и от их соблюдения будет зависеть право работника на льготы.

Правило определить наименование должности, специальности, квалификации. В соответствии с Общероссийским классификатором профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов (ОКПДТР) (принят постановлением Госстандарта России от 26 декабря 1994 г. 367) наименования должностей работников кадровых служб могут быть следующие: 1) менеджер управления кадрами и трудовыми отношениями, код 24063; 2) начальник отдела (управления кадрами и трудовыми отношениями), код 24696; 3) инспектор по кадрам, код 22956; 4) табельщик, код 26904; 5) техник по труду, код 27072; б) специалист по кадрам, код 26583; 7) заведующий отделом (по управлению кадрами и трудовыми отношениями), код 22046; 8) заведующий учебно-консультационным пунктом, код 22160; 9) инженер по нормированию труда, код 22625; 10) инженер по организации и нормированию труда, код 22632; 11) инженер по организации труда, код 22640; 12) инженер по подготовке кадров, код 22675; 13) менеджер, код 22047; 14) социолог, ко 26531; 15) техник по техническим средствам обучения, код 27069; 16) экономист по труду, код 27755; 17) юрисконсульт, код 27931; 18) юрисконсульт (средней квалификации), код 27933; 19) психолог, код 25883. Правило шестое — определить дополнительные обязанности, которые будут возложены на работника. Правило седьмое — определить социально-экономические потребности работника. Правило восьмое — досконально изучить документы работника. Правило девятое — проверить данные, которые представил о себе работник. Правило десятое — определить содержание трудового договора с учетом индивидуальных особенностей данного договора (задачи, показатели результативности работы, льготы, особенности повышения квалификации и т. д.).

Правило одиннадцатое — провести собеседование (формализованное интервью) с целью уточнения данных кандидата, его ЛИЧНЫХ качеств. Правило двенадцатое - организовать испытание работника в форме деловых игр и ДРУГИХ способов Испытания с целью уточнения деловых данных работника, его способностей решать поставленные задачи. Правило тринадцатое — определить, насколько это возможно, совместимость работника с членами коллектива, с которыми ему предстоит работать. Правило четырнадцатое - определить уровень оплаты труда работника с учетом стоимости рабочей силы на рынке труда. Правило пятнадцатое — определить оптимальный срок трудового договора. Правило шестнадцатое — совместно с работником определить льготы, которыми он имеет право пользоваться при достижении показателей, установлены в трудовом договоре (контракте). Правило семнадцатое — разъяснить работнику его права и обязанности в соответствии с законодательством. Правило восемнадцатое — ознакомить работника с основными характеристиками организации: ее историей, возможностями, задачами, целями, ориентацией и т. д. Содержание трудового договора При заключении трудового договора необходимо соблюсти форму и содержание, установленные в ст. 57, 67 ТК РФ. Трудовой договор согласно ст. 67 ТК РФ должен быть заключен в письменной форме. Заключение договора в устной форме является грубым нарушением трудового законодательства о порядке приема на работу, нарушением прав работника. Содержание трудового Договора устанавливается по соглашению сторон с обязательным включением условий, предусмотренных в законодательстве В специальных изданиях можно найти множество образцов договоров, но тем не менее нам представляется полезным рассмотреть несколько рекомендаций по содержанию договора с учетом международного опыта. В трудовом договоре в соответствии со ст. 57 ТК РФ указываются: фамилия, Имя, отчество работника и Наименование работодателя (фамилия, имя, отчество работодателя — физического лица), заключивших трудовой договор. Существенными условиями трудового договора являются:

1) место работы (с указанием структурного подразделения); 2) дата начала работы; З) наименование должности, специальности, профессии с указанием квалификации в соответствии со штатным расписанием организации или конкретная трудовая функция. Если в соответствии с федеральными законами с выполнением работ по определенным должностям, специальностям или профессиям связано предоставление льгот либо наличие ограничений, то наименование этих должностей, специальностей или профессий и квалификационные требования к ним должны соответствовать наименованиям и требованиям, указанным в квалификационных справочниках, утверждаемых в порядке, устанавливаемом Правительством РФ; 4) права и обязанности работника; 5) права и обязанности работодателя; 6) характеристики условий труда, компенсации и льготы работникам за работу в тяжелых, вредных и (или) опасных условиях; 7) режим труда и отдыха (если он в отношении данного работника отличается от общих правил, установленных в организации); 8) условия оплаты труда (в том числе размер тарифной ставки или должностного оклада работника, доплаты, надбавки и поощрительные выплаты); 9) виды и условия социального страхования, непосредственно связанные с трудовой деятельностью. В трудовом договоре могут предусматриваться: 1) условия об испытании, о неразглашении охраняемой законом тайны (государственной, служебной, коммерческой и др.); 2) обязанность работника отработать после обучения не менее установленного договором срока, если обучение производилось за счет средств работодателя; З) иные условия, не ухудшающие положение работника по сравнению с ТК РФ, законами и иными нормативными правовыми актами, коллективным договором, соглашениями. Условия трудового договора могут быть изменены только по соглашению сторон и в письменной форме. В случае заключения срочного трудового договора в нем указываются срок его действия и обстоятельство (причина), послужившие основанием для заключения срочного трудового договора в соответствии с ТК РФ и иными федеральными законами.

Лекция №5

Движение персонала в организации

Взаимосвязь стратегии организации, ее организационной структуры и штатного расписания. Работа с кадровым резервом, планирование деловой карьеры. Подбор персонала и профориентация. Найм и увольнение персонала. Профессиональная и организационная адаптация персонала.

Зная, что каждый сотрудник организации является ресурсом этой организации, и в зависимости как мы этот ресурс используем зависит эффективность работы всего предприятия. Как любой производственный ресурс он требует эффективного его использования. Следовательно должна разрабатываться стратегия управления персоналом.

Под стратегией управления персоналом понимается генеральный план действий по достижению долгосрочных целей организации за счёт развития компетентности и мотивации её работников с учётом изменения состояния внешней среды.

На формирование стратегии управления персоналом оказывает влияние:

• Стратегия организации

• Жизненный цикл

• Организационная культура

• Внешняя среда

• Трудовой потенциал.

От стратегии организации зависит и кадровая политика.

Тип стратегии	Требуемые характеристики	Практический УП выбор
Предринимательская стратегия. Применяются проекты с высокой степенью финансового риска, минимальным количеством действий. Ресурсы недостаточны для удовлетворения всех требований заказчика. В центре внимания быстрое осуществление ближайших мер, даже без соответствующей детальной проработки.	Работники должны быть: новаторами, инициативны, контактными, ориентированными на долговременное сотрудничество, готовыми рисковать не боящимися ответственности. Важно чтобы ведущие сотрудники не менялись.	Отбор и расстановка кадров, поиск людей, способных идти на риск и доводить дело до конца Вознаграждения – на конкурсной основе, беспристрастные по возможности удовлетворяющие вкусам работника Оценка –основывается на результатах, не слишком жёсткая Развитие неформальное, ориентированное на наставника Планирование перемещений В центе интерес служащих, подбор рабочего места расширение в интересах работника.
Стратегия динамического роста Степень риска меньшая постоянное составление текущих целей и создание фундамента для будущего. Политика фирмы и управленческие процедуры фиксируются письменно, т.к. необходимы для более строгого контроля, а также как основа для дальнейшего развития фирмы	Служащие должны быть организованно закреплены, обладать гибкостью в изменяющихся условиях, проблемно ориентированны-ми и работать в тесном сотрудничестве с другими сотрудниками	Отбор и расстановка кадров –поиск надёжных сотрудников, способных пойти на риск и принимать нетривиальные решения. Вознаграждение справедливые и беспристрастные Оценка на чётко оговоренных критериях. Развитие личности –на качественный рост развития и расширения области деятельности. Планирование помещений- учитываются реальные возможности и разнообразные формы служебного продвижения
Стратегия прибыльности - сохранение существующего уровня прибыли. Усилия требующие финансовых затрат –скромные возможно прекращение найма. Управленческая система хорошо развита. Действует общая система процедурных правил	Внимание на критерии количества и эффективности , сроки – кратковременные, результаты при относительно низком уровне риска и минимальном уровне организационной закреплённости.	Отбор и расстановка кадров чрезвычайно жёсткие. Вознаграждение основывается на заслугах, старшинстве и внутрифирменных представлениях о справедливости. Оценка узкая ориентирована на результат тщательно продуманная. Акцент на узкую специализацию в развитии.
Ликвидационная стратегия Продажа активов, устранение возможностей убытков, в будущем сокращение работающих насколько это возможно. Почти или вовсе не уделяется внимание спасти предприятие поскольку ожидается дальней шее падение прибыли.	Требуются служащие узкой ориентации на короткое время без большой приверженности фирме. Потребности в кадрах практически нет потребности в наборе тоже.	Набор служащих маловероятен из-за сокращения штатов. Оплата основана на заслугах, медленно растущая, без дополнительных стимулов. Оценка формальная, строгая основана на управленческих критериях. Развитие, обучения основаны на служебной необходимости Возможность продвижения имеют те кто имеет требуемые навыки.
Стратегия коуговорота циклическая. Основное – спасти предприятие. Осуществляются меры по сокращению затрат персонала для того чтобы выжить в ближайшее время и обрести стабильность на длительную перспективу. Моральное состояние персонала довольно угнетённое.	Служащие должны быть гибкими в условиях изменений, должны уметь ориентироваться на масштабные цели и дальнюю перспективу.	Требуются разносторонне развитые работники. Оплата основана на системе стимулов и проверке заслуг. Оценка – по результату Обучение большие возможности но тщательный набор претендентов. Возможны различные формы продвижения.

Управление персоналом как постоянно меняющаяся область деятельности тесно взаимосвязана с жизненным циклом организации. В зависимости от стадии организационного развития определяются направления формирования, использования и развития персонала. Так, на этапе «рост» организации необходим приток талантливых, разносторонних людей. Оплата труда — индивидуальная, в зависимости от конечного результата. Служебные отношения строятся на основе системы неформальных коммуникаций и вовлечения работников в команды. На стадии «зрелость» разрабатываются и внедряются долгосрочные программы подбора и «селекции персонала. Особое внимание уделяется привлечению новых работников как источника новых идей и проектов; система материального вознаграждения — дифференцированная, базирующаяся на оценке результативности труда и рыночных тенденций. В системе трудовых отношений развивается социальное партнерство. Жизненный цикл «Упадок» характеризуется возвратом власти, чрезмерной централизацией, бюрократическим контролем. Кадры привлекаются, в основном, извне. Сокращения и увольнения не планируются. Оплата труда базируется на окладе (тарифной ставке), пакеты дополнительных льгот минимизированы. Межличностные отношения в коллективе становятся напряженными, что нередко приводит к возникновению конфликтов и трудовых споров. На этапе «Возрождение» поиск новой миссии и изменение установок в ценностях обуславливают необходимость разработки новой кадровой политики и реформирование системы управления человеческими ресурсами. Осуществляется подбор компетентных и мотивированных сотрудников, нацеленных на достижение новых стратегических целей. Характерны гибкий подход к управлению вознаграждениями, гармонизация зарплаты и системы дополнительных выплат. Не только жизненный цикл, но и организационная культура оказывает влияние на формирование и реализацию стратегии управления человеческими ресурсами. Организационная культура рассматривается как система коллективно разделяемых ценностей, убеждений, норм поведения членов организации, которые придают общий смысл их действиям. Организационная культура может являться как движущей силой в стратегическом развитии предприятия, так и тормозом в инновационных, предпринимательских стратегиях.

Сущность и виды трудовой адаптации персонала в организации Адаптация (лат. приспособляю) — процесс ознакомления работника с новой организацией и изменения его поведения в соответствии с требованиями и правилами организационной культуры новой компании. Когда говорят об адаптации персонала, то обычно выделяют две ее формы: социальную и производственную. Они пересекаются друг с другом, но каждая из них имеет и самостоятельные сферы приложения: социальная деятельность не замыкается на производстве а производственная включает и технические, и социальные аспекты. Классификация адаптаций достаточна многообразна. Различают активную адаптацию, когда индивид стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее (в том числе и те нормы, ценности, формы воздействия и деятельность, которые он должен освоить) и пассивную, когда он не стремится к такому воздействию и изменению. Наиболее эффективной является адаптация как процесс активного приспособления индивида к изменяющейся среде с помощью соответствующего управляющего воздействия и использования различных средств (организационных. технических, социально-психологических и т.п.). В соответствии с воздействием на работника выделяют прогрессивные и регрессивные результаты адаптации последние возникают в случае пассивной адаптации к среде с отрицательным содержанием (например к коллективам с низкой трудовой дисциплиной). существует также деление адаптации на первичную производственную, когда человек впервые включается в постоянную работу в конкретной организации, и вторичную — при последующей смене работы. Производственная адаптация — сложное явление, поэтому ее целесообразно рассматривать с различных позиций: 1) психофизиологическая адаптация — процесс приспособления к новой трудовой деятельности на уровне организма работника как единого целого, результатом чего становятся меньшие изменения его функционального состояния (меньшее утомление, приспособление к высоким физическим нагрузкам и т.п.);

2) профессиональная адаптация — полное и успешное овладение новой профессией или специальностью, то есть привыкание, приспособление к содержанию и характеру труда, его организации и условиям. Она выражается в определенном уровне овладения профессиональными знаниями и навыками, в умении, в соответствии характера личности характеру профессии; З) социально-психологическая адаптация работника к производственной деятельности, это процесс налаживания конструктивных отношений с ближайшим социальным окружением в коллективе, приспособления к традициям и неписаным нормам коллектива (организационной культуре), к стилю работы руководителей, к особенностям межличностных отношений, сложившихся в коллективе. Все разновидности производственной адаптации связаны с решением кадровых проблем в организации. Процесс адаптации можно разделить на четыре этапа. 1. Оценка уровня подготовленности нового работника. Она необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Работник, имеющий не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других организаций будет проходить адаптацию в минимальные сроки. Но и на данном этапе возможны непривычные для работника варианты решения уже известных ему задач. Поскольку организационная структура определяется рядом параметров (технология деятельности, внешняя инфраструктура, персонал и тп.), новичок хоть в незначительной степени, но попадет ё незнакомую ему ситуацию. Адаптация предполагает знакомство с производственными особенностями организации, с персоналом, корпоративной культурой, правилами поведения, включение в коммуникативные сети и т. д. II. Ориентация — практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, предъявляемыми к нему со стороны организации. К этой работе должны привлекаться как непосредственные руководители, так и менеджеры по персоналу. При этом менеджер по персоналу помогает составить программу ориентации и знакомит новичков с фирмой, ее историей, кадровой политикой, условиями труда и правилами, принятыми в организации. Непосредственный руководитель объясняет задачи и требования к работе, вводит работника в рабочую группу, организует и поощряет помощь новичкам со стороны опытных работников. Программа ориентации может включать в себя ряд небольших лекций, экскурсии по предприятию, практикумы. Общая программа ориентации предполагает рассмотрение ряда вопросов: 1. Общее представление о компании, ее цели, приоритеты развития, проблемы. Здесь же происходит ознакомление с традициями, принятыми нормами и правилами. Работнику демонстрируются разнообразие видов деятельности, производимую продукцию, предоставляется необходимая информация о руководстве организации 2. Политика организации (принципы кадровой политики, подбора персонала, направления профессиональной подготовки и повышения квалификации). 3. Оплата труда (нормы и формы оплаты труда). 4. дополнительные льготы (страхование, учет стажа работы, пособия по временной нетрудоспособности, по материнству, возможности обучения, наличие столовой, другие услуги). 5. Охрана труда и соблюдение техники безопасности (правила и предупреждения). 6. Работник и его отношения (сроки и условия найма, испытательный срок, назначения, продвижения по службе, права и обязанности, организации работников (профсоюзы и их политика), дисциплина и взыскания, руководство и оценка исполнения работы). 7. Служба быта (организация питания, условия парковки личных автомобилей, другие услуги). 8. Экономические факторы (стоимость оборудования, ущерб от прогулов, материальная ответственность работников за порчу оборудования). После общей программы ориентации может быть проведена специальная программа, осуществляемая в форме бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новый работник, и собеседований с руководителем (непосредственным и вышестоящим). В специальной программе затрагиваются следующие вопросы. 1, Функции подразделения (цели, приоритеты, структура, направления деятельности, взаимоотношения с другими подразделениями, взаимоотношения внутри подразделения). 2. Рабочие обязанности и ответственность (детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов, нормативы качества выполнения работы, основы оценки исполнения, длительность рабочего дня и его расписание, замена отсутствующего работника). 3. Требуемая отчетность (заявления на отпуск, материальную помощь, отчеты о выполненной работе, отношения с местными и общегосударственными инспекциями). 4. Процедуры, правила, предписания, характерные только для определенного вида работы или данного подразделения (поведение в случае аварий, правила техники безопасности, правила гигиены, информирование о несчастных случаях и опасности, отношения с работниками, не принадлежащими к данному подразделению, правила поведения на рабочем месте, контроль за нарушениями вынос вещей из подразделения перерывы, телефонные переговоры личного характера). 5. Представление сотрудников подразделения. III. действенная адаптация. На этом этапе новичок приспосабливается к своему статусу, что обуславливается его включением в межличностные отношения с коллегами. Необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверял и апробируя полученные знания об организации. Важно максимально оказывать поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности его деятельности и взаимодействия с коллегами. IУ. Функционирование. Он завершает процесс адаптации характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. При нормальном развитии процесса адаптации этот этап наступает после первого года работы. Если же эффективно управлять процессом адаптации, то успешное функционирование нового работника может начаться уже через несколько месяцев. Такое сокращение периода адаптации принесет весомую финансовую выгоду, особенно когда привлекается большое количество персонала. Управление адаптацией персонала и оценка ее эффективности . -. Управление адаптацией — это процесс активного воздействия на факторы, определяющие ее развитие и позволяющие снизить неблагоприятные последствия. Разработка мер, положительно влияющих на адаптацию предполагает знание как субъективных характеристик работника (пол, возраст, образование, стаж, психофизиологические показатели), так и факторов производственной среды, того, как они влияют на результаты адаптации, Поэтому при оптимизации процесса адаптации следует исходить из имеющихся возможностей организации (в части условий труда, использования рабочего времени, организации труда и тд.). При этом следует помнить, что существуют естественные ограничения в изменении поведения работника (развитие тех или иных способностей, освобождение от вредных привычек и т.п.). Необходимо также учитывать различия между новым и прежним местом работы, особенности новой и предыдущей профессий. Нельзя забывать и о возрастных особенностях работников. Молодой работник, впервые пришедший в организацию, сталкивается со всеми сторонами производственной адаптации, а для взрослого работника, перешедшего из другого подразделения той же организации, требования к социально-психологической адаптации будут ослаблены. давайте рассмотрим технологию процесса управления адаптацией применительно к молодым работникам, пришедшим в организацию. В первую очередь следует проанализировать ожидания работников (выяснить на основании беседы с ними и анкетирования, какие цели они преследуют при поступлении, а также мотивы их деятельности, связанные с данной организацией). При необходимости следует провести мероприятия по профессиональной ориентации. Затем составляется прогноз стабильности новичка (как долго он сможет проработать в данном коллективе) и периодически отслеживается, насколько он правилен. далее следует ввести новичка в коллектив и контролировать его адаптацию. для этого проводятся периодические встречи руководства и менеджеров по персоналу с новым работником или заочно опрашиваются его коллеги. Необходимо ликвидировать причины возникновения конфликтных ситуаций или неудовлетворенности тем, как проблемы адаптантов решаются непосредственными руководителями и менеджерами по персоналу. Следует постоянно обобщать материалы о ходе адаптации новичков, знакомить с ними администрацию организации и линейных менеджеров. Особое внимание к молодым работникам следует проявлять в первые три месяца их работы, когда сказывается недостаточный уровень освоения профессии, а нормы выработки представляются напряженными. Мерами, способствующими сокращению периода адаптации, являются хорошо поставленные профориентация и профотбор кадров, позволяющие выявить тех работников, вероятность успешной адаптации которых к факторам данной производственной среды наиболее высока. Успешной психофизиологической адаптации способствуют мероприятия. обеспечивающие оптимальную приспособляемость человека к среде: улучшение условий труда, эргономических требований при организации рабочего места (выбор соответствующего оборудования, планировка рабочего места), мероприятия, направленные на снижение утомляемости человека. Во многом на эффективную адаптацию влияет система профессионально-квалификационного продвижения работников в организации. Адаптация к новой экономической ситуации. Здесь возникает требование увязки оплаты труда с его результатами, заставляющее повышать интенсивность труда за счет увеличения темпа работы и продолжительности рабочего времени, игнорирования правил охраны труда и техники безопасности. дезадаптация работника в таких условиях проявляется в повышении травматизма, заболеваний, развитии некомпенсируемого утомления (работник не успевает восстановить работоспособность к началу очередного рабочего периода). Очевидно, что большую роль в социальной адаптации играет психологический климат в коллективе.

Адаптация работников требует значительных организационных усилий, поэтому разумно создавать службы адаптации персонала или вводить должности специальных менеджеров по адаптации (в зависимости от численности персонала, структуры управления, организации управления персоналом, желания администрации решать социальные задачи в сфере управления производством и др.). Такие службы могут выступать как самостоятельные структурные подразделения (отдел, лаборатория) или входить в состав других функциональных подразделений (группа, отдельные специалисты) в отделе управления персоналом, социологической службе и т.д. Основные задачи такой службы решаемые при участии функциональных подразделений, обеспечивающих управление организацией, — разработка и внедрение мероприятий по сокращению неблагоприятных последствий от работы неадаптированного работника, по стабилизации трудового коллектива, росту трудовой отдачи работников, повышению удовлетворенности трудом и координации деятельности всех подразделений организации, имеющих отношение к адаптации и к осуществлению конкретных мероприятий, способствующих адаптации. Суммарный эффект от деятельности службы адаптации должны составлять — снижение уровня текучести кадров и брака, сокращение числа поломок оборудования из-за ошибок обслуживающего персонала, числа нарушений трудовой дисциплины. Оценка результатов адаптации Успешность адаптации зависит от характеристик производственной среды и самого работника. Чем сложнее новая окружающая среда, чем сильнее она отличается от той, к которой привык работник, тем труднее проходит процесс адаптации. для определения сроков адаптации большое значение имеют определенные количественные показатели. Можно выделить две их группы: 1) объективные — отражающие уровень и стабильность труда (систематическое выполнение норм, качественное изготовление продукции, отсутствие нарушений в ритме работы (при конвейерном или поточном производстве), профессиональная устойчивость, рост квалификации, уровень трудовой дисциплины и т.п.); 2) субъективные — уровень удовлетворенности своей профессией, условиями труда, коллективом и др. другой подход к оценке адаптации связан с характеристиками и результатами каждой из ее сторон. для оценки психофизиологической адаптации (на работах, требующих большого физического напряжения) можно использовать показатели выработки и энергозатрат, а также показатели здоровья человека (для оценки тренированности как одного из результатов адаптации) — состояние но-сосудистой системы, функции кровообращения, дыхания, скорость восстановления и тп. Профессиональную адаптацию характеризуют такие показатели, как степень освоения норм времени (достижение среднего процента выполнения, сложившегося в коллективе), выход на средний уровень брака продукции по вине работника и др. К показателям, характеризующим социально-психологическую адаптацию, относятся уровень психологической удовлетворенности новой для человека производственной средой в целом и наиболее важными дал него компонентами, характером взаимоотношений с товарищами, администрацией, удовлетворенность своим статусом, уровнем своих жизненных устремлений. Таким образом, основная задача управления адаптацией персонала состоит в ускорении этого процесса и снижении негативных моментов, неизбежных при приспосабливании человека к условиям новой внешней и внутренней среды.

Лекция №6

Мотивация персонала

Мотивация и стимулирование

трудовой деятельности

Сущность и понятие мотивации труда

Мотивация — это одна из основных функций современного менеджмента, направленная на повышение эффективности труда персонала организации.

Функция мотивации заключается в том, что она оказывает влияние на трудовой коллектив организации в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер, данные формы воздействия активизируют работу субъектов управления, повышают эффективность всей системы управления организацией.

Сущность мотивации заключается в том, чтобы персонал фирмы выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями, сообразуясь с принятыми управленческими решениями. Осуществляемые в стране реформы не могут быть эффективно реализованы без создания действенных стимулов к труду и предприимчивости в сочетании с дисциплиной и организованностью. Реальная эффективность любых экономических мероприятий определяется их воздействием на отношение людей к труду. Изменить отношение людей к труду в законодательном порядке нельзя, так как это длительный эволюционный процесс, но его можно ускорить, если трезво оценивать конкретную ситуацию и учитывать причины, ее породившие. К сожалению, многие современные руководители редко принимают в расчет социальные последствия принимаемых решений, а сами решения часто носят не комплексный а сугубо экономический или технократический характер. Руководители всегда осознают, что необходимо побуждать людей работать на организацию, но при этом считают, что для этого достаточно простого материального вознаграждения. В некоторых случаях такая политика бывает успешной, хотя по существу она не верна. При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить возглавляемая им организация, кто, как и когда, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, то руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников. Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. Люди, трудящиеся в современных организациях, обычно гораздо более образованны и обеспечены, чем в прошлом, поэтому мотивы их трудовой деятельности более сложны и трудны для воздействия. Не существует единого рецепта выработки механизма эффективной мотивации работников к труду. Эффективность мотивации, как и другие проблемы в управленческой деятельности, всегда связаны с конкретной ситуацией. Мотивацию можно определить по-разному. С одной стороны, мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. С другой стороны, мотивация — это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов. В процессе производственной деятельности Мотивация позволяет работникам удовлетворить свои основные потребности путем выполнения своих трудовых обязанностей. Мотивация труда — это стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. Можно рассматривать мотивацию трудовой деятельности как процесс удовлетворения работниками своих потребностей и ожиданий в ходе выполнения выбранной ими работы, осуществляемый в результате реализации их целей, согласованных с целями и задачами организации, и вместе с тем как комплекс мер, применяемых со стороны субъекта управления, для повышения эффективности труда работников. Структура мотивов труда Мотив — это осознанное побуждение к достижению конкретной цели, понимаемое индивидуумом как личностная необходимость. По мнению автора, трудовой мотив — это непосредственное побуждение работника к деятельности (работе), связанное с удовлетворением его потребностей. Мотив труда формируется только в том случае, когда трудовая деятельность является если не единственным, то основным условием получения блага. Большое значение для формирования мотивов труда имеет оценка вероятности достижения целей. Если получение блага не требует особых усилий либо если благо очень трудно получить, то мотив труда чаще всего не формируется. Формирование мотива труда происходит в том случае, если в распоряжении субъекта управления имеется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям человека. для получения благ требуются личные трудовые усилия работника. Трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности, и приносит ему большее удовлетворение. Группа ведущих мотивов, определяющих поведение работника, называется мотивационным ядром (комплексом), которое имеет свою структуру и зависит от конкретной трудовой ситуации. Мотивы труда разнообразны. ни различаются по потребностям, которые человек стремится удовлетворить посредством трудовой деятельности, по тем благам, которые требуются человеку для удовлетворения его потребностей, по той цене, которую работник готов заплатить за получение искомых благ. Общим у них является то, что удовлетворение потребностей всегда связано с трудовой деятельностью. Можно выделить несколько групп мотивов труда, образующих в совокупности единую систему. Это мотивы содержательности труда, его общественной полезности, статусные мотивы, связанные с общественным признанием плодотворности трудовой деятельности, мотивы получения материальных благ, а также мотивы, ориентированные на определенную интенсивность работы. Благо становится стимулом труда, если оно формирует мотив труда. Практические сущности понятий мотив труда и стимул труда тождественны. В первом случае речь идет о работнике. стремящемся получить благо посредством трудовой деятельности (мотив). Во втором — о субъекте управления, обладающем набором благ, необходимых работнику, и предоставляющем их ему при условии эффективной трудовой деятельности (стимул) Мотивы труда можно разделить на социальные и биологические. К социальным можно отнести: коллективизм (потребность быть в коллективе), личное самоутверждение, мотив самостоятельности, мотив надежности (стабильности), противоположный предыдущему, мотив приобретения нового (знаний, вещей), мотив справедливости, мотив состязательности, генетически присущий каждому человеку. Биологические мотивы соотносятся с первичными физиологическими потребностями. Важным фактором личности является система се потребностей, мотивов, интересов, то есть то, что определяет причины поведения личности, помогает объяснить принимаемые решения. Потребность индивида это осознание отсутствия чего-либо. вызывающего у человека побуждение к действию Автор считает, что потребность — это состояние человека, выступающее источником его активной деятельности п создающееся нуждой, которую он ощущает по отношению к предметам, необходимым для его осуществления.

Потребности очень разнообразны и количество их огромно. Потребности можно классифицировать как первичные и вторичные. Первичные потребности вызваны физиологией человека, они врожденные. Это потребности в пище, воде, воздухе, сне, сексе, которые обеспечивают существование человека как биологического вида.

Вторичные потребности по природе своей психологические. Они вырабатываются в ходе развития и обретения жизненного опыта и намного разнообразнее первичных, так как зависят от психологической развитости личности, условий жизни, социальных норм, принятых в обществе, группе (например, потребности в успехе, уважении принадлежности кому-либо или чему-либо). Поскольку каждый человек имеет особый опыт, вторичные потребности людей различаются в большей степени, чем первичные. Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Потребности обнаруживаются в мотивах, побуждающих человека к деятельности и становящихся формой их проявления. Когда потребность ощущается человеком, она пробуждает в нем стремление достичь цели. Так как человеческие потребности очень многообразны, применительно к трудовой деятельности выделяют наиболее общие факторы, влияющие на эффективную мотивацию. Структурой таких факторов могут служить «Иерархия потребностей» А. Маслоу и теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда, Способы достижения эффективного труда в организациях связаны с побуждениями людей. Побуждение — это ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность. Побуждение является поведенческим проявлением потребностей сконцентрировано на достижении цели. Целью в данном случае является средство удовлетворения потребности. Когда человек достигает такой цели, его, потребность оказывается удовлетворённой, частично удовлетворенной или неудовлетворенной. Качество удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах. в будущем. Люди стремятся повторять то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением потребности, и избегать такого, которое ассоциируется с недостаточным удовлетворением. Такая закономерность получила название Закона Результата. Поскольку потребности вызывают у людей стремление к их удовлетворению, то руководители должны создавать такие ситуации, которые бы производили работникам чувствовать что они мо удовлетворить свои потребности посредством определенного типа поведения, приводящего к достижению целей организации. Во всех случаях знание истинных мотивов поведения работника поможет избежать потери хорошего специалиста, предупредить возможный конфликт в коллективе. Одним из основных, применяемых в большинстве организаций способов достижения эффективной мотивации труда является материальное и нематериальное стимулирование. Материальное стимулирование относится к экономическим методам управления персоналом. Часто стимулирование ассоциируется с вознаграждением, но на самом деле это понятие гораздо шире. Под вознаграждением обычно понимают деньги. Однако существует и внутреннее вознаграждение или удовлетворение которое дает сам процесс труда. Оно рассматривается как нематериальное стимулирование. Вознаграждение служит для побуждения людей к эффективной деятельности. В совокупности с понятием мотивация термин <вознаграждении> приобретает более широкий смысл, чем просто <деньги или удовольствия, с которыми чаще всего это слово ассоциируется. Вознаграждение это все, что работник считает ценным для себя. Но понимание ценности у каждого из людей специфично а следовательно, различаются оценки вознаграждения и его относительной ценности. Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Это может быть чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы самоуважения. дружба между членами трудового коллектива и просто общение с коллегами в процессе работы также. рассматриваются как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения создание соответствующих условий работы, вызывающих удовлетворение от самого процесса труда. Внешнее вознаграждение дает не сама работа, а субъект управления, имеющий возможность вознаграждать за труд. С мотивационной точки зрения его можно определить как стимулирование труда. Стимулирование является ориентацией на фактическую структуру ценностных устремлений и интересов работника, на болес полную реализацию имеющегося трудового потенциала. Мотивация и стимулирование как методы управления трудом противоположны по направленности: первое ориентировано на изменение существующего положения; второе — на его закрепление, но при этом они взаимно дополняют друг друга. Процессы мотивации и стимулирования могут противостоять друг другу. Например, совершенствование условий труда на производстве путем внедрения мероприятий по охране труда, к которым относятся улучшение освещенности, вентиляции, отопления, грамотное планирование и оснащение рабочего места, — это мотивационный процесс. А выплата работнику надбавки к окладу за вредность труда или бесплатное лечебное питание (молоко) — это мероприятия, относящиеся к стимулированию труда. Механизм стимулирования должен быть адекватен механизму мотивации работника. Стимулирование труда — это материальная основа мотивации персонала, реально необходимая в сегодняшних условиях, но и оно несет в себе нематериальную нагрузку, позволяющую человеку реализовать себя и как личность, и как работника одновременно.

Стимулирование выполняет экономическую, социальную и нравственную функции. Экономическая функция заключается в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, которое выражается в повышении производительности труда и качества продукции. Нравственная функция определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоконравственный климат в обществе. При этом важно обеспечить правильную и обоснованную систему стимулов с учетом традиций и исторического опыта. Социальная функция обеспечивается формированием социальной структуры общества через различные уровни доходов, которые в значительной степени зависят от того, как стимулы воздействуют на различных людей. Стимулы могут быть материальными и Нематериальными. К первой группе относятся денежные (заработная плата, премии и т.д.) и не денежные (путевки, бесплатное лечение, транспортные расходы и др.) стимулы. Ко второй группе можно отнести социальные (престижность труда, возможность профессионального и служебного роста), Моральные (уважение со стороны окружающих, награды) и творческие (возможность само- совершенствования и самореализации) стимулы.

Существуют определенные требования к организации стимулирования труда. Это комплексность, дифференцированность, гибкость и оперативность. Комплексность подразумевает единство моральных и материальных, коллективных и индивидуальных стимулов. значение которых зависит от системы подходов к управлению персоналом, опыта и традиций организаций Дифференцированность означает индивидуальный подход к стимулированию разных слоев и групп работников. Так, например, подходы к обеспеченным и малообеспеченным работникам должны существенно различаться. Различными должны быть также подходы к квалифицированным и молодым работникам. Гибкость и оперативность проявляются в постоянном пересмотре стимулов в зависимости от изменений, происходящих в обществе и коллективе. Стимулирование базируется на определенных принципах. доступность Каждый стимул должен быть доступен для всех работников. Условия стимулирования должны быть понятными и демократичными. Ощутимость. Существует некий порог действенности стимула, который существенно различается в разных коллективах. Это необходимо учитывать при определении нижнего порога стимула. Постепенность. Материальные стимулы постоянно подвергаются коррекции в сторону повышения, что необходимо учитывать. Однако резко завышенное вознаграждение, не подтверждённое впоследствии, отрицательно скажется на мотивации работника в связи с формированием ожидания повышенного вознаграждения и возникновением нового ближайшего порога стимула, который устраивал бы работника. Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой. Например, переход на еженедельную оплату труда. Соблюдение этого принципа позволяет снизить уровень Вознаграждения, так как действует правило Лучше меньше, но сразу. Учащение вознаграждения, его четкая связь с результатом труда — это сильный мотиватор. Формами материального стимулирования являются денежное вознаграждение за труд и дополнительные стимулы. Основная форма трудового вознаграждения — заработная плата, важнейшая часть системы оплаты и стимулирования труда, один из инструментов воздействия на эффективность труда работника. Но при всем этом заработная плата в большинстве процветающих фирм не превышает 7О% дохода работника. К формам материального стимулирования в современных условиях кроме заработной платы можно отнести бонусы. Во многих случаях они заменяют итоговое вознаграждение за год, так называемую тринадцатую

зарплату. Выплате данного вида вознаграждения предшествует оценка или аттестация персонала. В некоторых организациях бонусы составляют 2О% дохода сотрудника за год. Существуют бонусы за отсутствие прогулов, за выслугу лег, за заслуги перед компанией. Возрастает значение таких стимулов, как участие в прибылях и в акционерном капитале. Заработная плата — это компенсация трудового вклада работников в деятельность организации. Поэтому основная функция заработной платы — это мотивирование работников к эффективному труду. Заработная плата является мотивирующим фактором, если она однозначно связана с результатами выполненной работы (например, сдельная форма оплаты труда) и если она реально, а не символически увеличивает доход работника. Различают номинальную и реальную заработную плату. Номинальную заработную плату организация выплачивает работнику. Реальная заработная плата отражает реальный уровень цен с учетом протекающих в стране инфляционных процессов. Поэтому если номинальная зарплата была проиндексирована на 10%, а цены в стране выросли на 15%.то реальная зарплата понизилась на 50%. В такой ситуации заработная плата, естественно, не будет играть роль мотивирующего фактора, побуждающего к более эффективному труду. Задачи организации системы оплаты труда в фирме состоят в дифференциации размеров заработной платы, которая, с одной стороны, должна мотивировать работников к эффективному труду, а с другой — быть экономически оправданной в соответствии с ценностью результатов их работы. 6.2. Теоретические основы мотивации труда Существует множество теорий. объясняющих поведение человека. За вторую половину ХХ века разработано много теорий мотивации личности, в которых показано, что истинные причины, заставляющие человека работать с максимальными усилиями, чрезвычайно сложны и разнообразны. На протяжении многовековой истории развития человеческой цивилизации руководители большей частью неверно понимали поведение людей, но тем не менее приемы, которыми они пользовались для достижения своих целей в тех условиях, часто были очень эффективными. Эти методы. применявшиеся столетиями, можно назвать политикой кнута и пряника. Они основаны на административных подходах к управлению «кнут» и приемах экономического стимулирования «пряник».

С течением времени жизнь и материальное положение трудящихся людей улучшались. И все очевиднее становилось что простой «пряника», а тем паче <кнут не всегда заставляют людей трудиться усерднее. Поэтому специалисты в области управления начали искать новые решения проблемы мотивации психологическими методами. Одно из решений связано с трудом американского психолога Элтона Мейо <Проблемы человека в индустриальном общество>, вышедшим в 1946 году. Хотторские экспериментьг> (проводились на заводе фирмы «Вестерн электрик»< в г. Хотторне, недалеко от Чикаго) Э. Мейо продолжались десять лет (1929—1939) и привели к Выводу, что человеческие факторы, особенно социальное взаимодействие и групповое поведение влияют на производительность индивидуального труда. На основании заключений, сделанных в ходе экспериментов, стало возможным создание нового направления концепции <человеческих отношений<, которая доминировала в теории управления до середины 1950-х годов. Однако проведенные Э. Мэйо исследования не позволили построить модель мотивации, адекватно объясняющую побудительные мотивы человека к труду. В сороковых годах ХХ века возникли психологические теории мотивации трудовой деятельности, которые развиваются и в настоящее время. Исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создавать прагматические модели мотивации работников на рабочем месте, Существует достаточно много современных теорий мотивации. Они разделяются на две категории: содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (потребностей), которые заставляют людей действовать определенным образом. Большое распространение получили теории, объясняющие поведение человека исходя из его потребностей, — это теория иерархии потребностей Абрахама Маслоу, теория приобретенных потребностей Дэвида МакКлелланда, двухфакторная теория Фредерика Герцберга, теория СВР Клейтона Алдерфера и некоторые другие. Процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на поведении людей с учетом их восприятия и познания. К ним относятся теории ожидания К. Левина, предпочтения и ожидания В. Врума, теория справедливости С. Адамса, комплексная модель Портера-Лоулсра, ‘Теория <Икс’> и <‘Игрек’> «Дугласа МакГрегора, теория постановки целей Э. Лока, теории подкрепления БФ. Скиннера, модель выбора риска Д. Аткинсона. Содержательные теории основное внимание уделяют анализу факторов, лежащих в основе мотивации, и практически не рассматривают сам процесс мотивации. Процессуальные теории посвящены именно мотивации, описанию и предсказанию результатов мотивационного процесса, по не касаются содержания мотивов. В трудах отечественных ученых (АК. Гастев, С.Г. Струмилин, АН. Леонтьев, ВА. Ядов, А.Г. Эдравомыслов, ВП. Рожин, Ед Катульский, Ю.П. Кокин, Н.Ф. Наумова, И.Ф. Беляева и др.) рассматриваются не только потребности, но и процесс формирования и функционирования мотивации, выделяются смыслообразующие мотивы трудовой деятельности. Хотя содержательные и процессуальные теории мотивации расходятся по ряду вопросов, они не являются взаимоисключающими. Развитие теорий мотивации носило эволюционный характер. Они успешно используются в решении ежедневно возникающих задач побуждения людей к эффективному труду. Рассмотрим подробнее теории мотивации, наиболее широко используемые в практике управления. Теории мотивации на Западе развивались в нескольких направлениях. Одно из них связано с изучением структуры потребностей. Наиболее яркими представителями этого направления являются А. Маслоу и Д. МакКлелланд. «Иерархия потребностей» А. Маслоу Основная работа А. Маслоу «Мотивация и личность» впервые вышла в 1954 году и была пересмотрена и дополнена автором незадолго до его смерти в 1970 году. Все человеческие потребности А. Маслоу разделял на пять групп и называл их базовыми потребност6ми.

1. Физиологические потребности. Необходимы для жизни и существования. К ним относятся потребности в еде, питье, убежище, отдыхе и другие. С точки зрения мотивации труда мы рассматриваем их как материальные и относим к пим потребность в стабильной заработной плате и другие денежные вознаграждения. Сам автор пишет об этом следующее: <За отправную точку при создании мотивационной теории обычно принимают- ся специфические потребности, которые принято называть физиологическими позывами. -. На практике это означает, что человек, живущий в крайней нужде, человек, обделенный всеми радостями жизни, будет движим прежде всего потребностями физиологического уровня. Если человеку нечего есть и если ему при этом не хватает любви и уважения, то все-таки в первую очередь он будет стремиться утолить свой физический голод, а не эмоциональный< Удовлетворить потребности данной группы можно методами материального стимулирования. 2. Потребность в безопасности (в нашем случае включает в себя и потребность уверенности в будущем). Это потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенности в том, что физиологические (материальные) потребности будут удовлетворены в будущем. Эта уверенность базируется на гарантиях пенсионного и социального обеспечения, которые может предоставить хорошая надежная работа. Обратимся к мнению самого А. Маслоу: <После удовлетворения физиологических потребностей их место в мотивационной жизни индивидума занимают потребности другого уровня, которые в самом общем виде можно объединить в категорию безопасности. В нормальном обществе у здоровых людей потребность в безопасности проявляется только в мягких формах, например, в виде желания устроиться на работу в компанию, которая представляет своим работникам социальные гарантии, в попытках откладывать деньги на <черный день<, в самом существовании различных видов страхования (медицинское, страхование от потери работы или утраты трудоспособности, пенсионное страхование)<2. З. Потребность в принадлежности и любви (при рассмотрении мотивации трудовой деятельности их называют социальными потребностями). Эти потребности выражаются в многолетней привычке работать в определенном коллективе, дружеских отношениях с коллегами по работе. Часто работники не покидают своего места в поисках лучшей работы даже при недостаточной оплате труда именно в силу того, что хорошо удовлетворяются их социальные потребности. Сам А. Маслоу говорит по этому поводу следующее: <После того, как потребности физиологического уровня и потребности уровня безопасности достаточно удовлетворены, актуализируются потребность в любви, привязанности, принадлежности, и мотивационная мораль начинает новый виток. Человек ищет тёплых дружеских отношений ему нужна социальная группа, которая обеспечила бы его такими отношениями, семья, которая приняла бы его как своего. Ему важно знать, что он принадлежит определенному клану, группе, коллективу, классу. для удовлетворения социальных потребностей работников в процессе коллективного труда необходимо проводить следующие мероприятия: 1) давать сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться в процессе трудовой деятельности; 2) периодически проводить с подчиненными совещания; З) стараться не разрушать возникающие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба; 4) создать условия для социальной активности сотрудников организации вне ее пределов. 4. Потребность в признании (уважении) включает в себя потребности в самоуважении, личных достижениях, компетентности, уважении со сторон окружающих. Сам автор говорит по этому поводу: <Каждый человек постоянно нуждается в признании, в устойчивой и, как правило, высокой оценке собственных достоинств, каждому из нас необходимы и уважение окружающих нас людей, и возможность уважать самого себя Удовлетворение потребности в оценке. уважении порождает у индивидуума чувство уверенности в себе, чувство собственной значимости, силы, адекватности, чувство, что он полезен и необходим в этом мире. для удовлетворения, .потребностей работников в самоуважении можно применить следующие меры: 1) предлагать подчиненным более содержательную работу: 2) высоко оценивать достигнутые подчиненными результаты труда и поощрять их З) делегировать подчиненным дополнительные права и полномочия; 4) обеспечивать обучение и переподготовку, повышающие уровень компетентности. - 5. Потребность в самоактуализации (самовыражении) — это потребность в реализации своих возможностей и росте как личности. По А. Маслоу основным источником человеческой деятельности, человеческого поведения поступков является непрерывное стремление человека к самоактуализации к самовыражению. Самоактуализация является врожденным свойством частью человеческой природы. Но лучше самого автора сказать трудно: <‘даже в том случае, если все вышеперечисленные потребности человека

удовлетворены мы вправе ожидать что он вскоре вновь почувствует неудовлетворенность от того, что занимается совсем не тем, к чему предрасположен. Человек обязан быть тем, кем он может быть. Человек чувствует что он должен соответствовать собственной природе. Эту потребность можно назвать потребностью в самоактуализации1. для удовлетворения потребностей работников в самовыражении следует: 1) обеспечить подчиненным возможности для обучения и развития которые позволили бы полностью использовать их потенциал; 2) давать подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи; З) поощрять и развивать у подчиненных творческие способности. А. Маслоу делает о базовых потребностях следующий базовый вывод: Наше представление об иерархии потребностей будет более реалистичным если мы введем понятие меры удовлетворенности потребностей и скажем, что низшие потребности всегда удовлетворены в большей мере, чем высшие. Если в целях наглядности воспользоваться конкретными цифрами, пусть и условными, то получится, что у среднестатистического гражданина физиологические потребности удовлетворены, например на 85%. потребность в безопасности удовлетворена на 70%, потребность в любви — на потребность в самоуважении на 40%, а потребность в самоактуализации на 10% Ни одна из упомянутых нами потребностей почти никогда не становится единственным, всепоглощающим мотивом поведения человека>. По теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры пирамиды. Этим он хотел показать, что потребности нижних уровней (первичные) требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на Мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней. В каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более сильной или важной. Поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена. Поэтому и процесс мотивации поведения человека через его потребности бесконечен. для того чтобы следующий более высокий уровень иерархии потребностей начал влиять на поведение человека, не обязательно удовлетворять потребность более низкого уровня полностью. даже если в данный момент преобладает какая-либо одна из рассмотренных потребностей, то человек в своей деятельности руководствуется не только ею.

После появления теории А. Маслоу руководители различных рангов стали понимать, что мотивация людей определяется широким спектром их потребностей. для того чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, который будет способствовать достижению целей всей организации. Критика этой теории в основном сводится к тому, что ей не удалось учесть индивидуальные особенности людей.

Теория приобретенных потребностей Д. МакКлеллавда

Модель мотивации, созданная Девидом МакКлелландом опирается на потребности высших уровней. Ее автор считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности. Потребность во власти проявляется в стремлении контролировать ход событий и воздействовать на других людей. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, которые не боятся конфронтации и стремятся отстаивать свои жизненные принципы. Управленческие структуры очень часто привлекают людей с потребностью власти, поскольку дают возможность проявить и реализовать ее. Анализируя различные способы удовлетворения потребности власти, Д. МакКлелланд в своей работе два лица власти, вышедшей в 1970 году, отмечает: «Тех людей, у которых наивысшей является потребность власти и отсутствует склонность к авантюризму или тирании, а основной является потребностью к проявлению своего влияния.. Личное воздействие может быть основой лидерства только в очень небольших группах. Если же человек хочет стать лидером большого коллектива, он должен использовать гораздо более тонкие и социализированные формы для проявления своего воздействия... Положительный или социализированный образ власти лидера должен проявляться в его заинтересованности в целях всего коллектива, определении таких целей, которые подвигнут людей на их выполнение, в помощи коллективу при формулировании целей, в формировании у членов коллектива уверенности в собственных силах и компетентности, что позволит им эффективно работать1. Потребность в успехе и достижении целей выражается в стремлении к достижению поставленных целей, умении их ставить и брать на себя ответственность за их осуществление. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения. Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы, и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно. Д. МакКлелланд пишет об этом: Неважно, сколь развита у человека потребность успеха. Он может никогда не преуспеть, если у него не будет для этого возможностей, если его организация не предоставит ему достаточную степень инициативы и не будет награждать его за то, что он делает. Чтобы мотивировать людей с потребностью успеха, перед ними следует ставить задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в регнении поставленных задач, регулярно и определенным образом поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами. Потребность в причастности. Мотивация на основании этой потребности схожа с мотивацией в социальной потребности теории А. Маслоу. Это потребность принадлежности к чему-либо или кому-либо чувство что тебя принимают другие, чувство социального взаимодействия, привязанности и поддержки. Работники, обладающие этой потребностью, любят. часто бывать в компании знакомых, налаживать дружеские отношения, оказывать помощь другим людям. Работников с развитой потребностью в причастности можно удовлетворить путем привлечения к таким видам трудовой деятельности, которые будут давать им обширные возможности для социального общения. Руководитель, заинтересованный в производитель- ном труде таких работников, должен сохранять обстановку, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая группу таких сотрудников, например, для обсуждения какой-либо задачи, стоящей перед организацией. Работникам свойственно также реализовывать разные виды потребностей по мере карьерного роста. Помимо рассмотренных выше теорий А. Маслоу и д. МакКлелланда существует ряд других содержательных и процессуальных теорий мотивации. двухфакторная теория Ф. Герцберга (Мотивационно-Гигиеническая) Эта модель мотивации была предложена во второй половине 50-х годов ХХ века. Она основана также на потребностях людей. Ф. Герцберг выделил две большие категории факторов мотивации, которые назвал гигиеническими факторами и факторами мотивации. К первой группе относят факторы внешние по отношению к работе, неудовлетворенность которой они снимают. Эти факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа. К ним можно отнести нормальные условия труда, достаточную заработную плату, политику фирмы и администрации, межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными, степень непосредственного контроля за работой, статус. Эти факторы не определяют автоматически положительную мотивацию работников. По Ф. Герцбергу, отсутствие или присутствие в недостаточной степени гигиенических факторов вызывает у человека неудовлетворение работой, которую он выполняет. Если гигиенические факторы достаточны, то сами по себе они не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на какие-либо поступки. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности выполняемой ими деятельности. Ко второй группе относятся внутренние факторы, присущие работе. Это мотивирующие факторы, или 4мотиваторы’. К ним относятся успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности за выполняемое дело, возможности творческого и делового роста. Эта группа факторов предполагает, что каждый отдельный человек может мотивированно работать, когда видит цель и снимает возможным ее достижение. Отсутствие или неадекватность факторов мотивации не приводит удовлетворенности работой, но их наличие приносит удовлетворение и мотивирует работников к более производительному труду. Теория мотивации Ф Герцберга имеет много общего с теорией А. Маслоу. Однако А. Маслоу рассматривал факторы, соответствующие гигиеническим факторам, как нечто, вызывающее ту или иную линию поведения Например, если руководитель дает работнику возможность удовлетворит одну из таких потребностей, то работник в ответ на это стане лучше работать. Ф. Герцберг же, напротив, считает, что работник начинает обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда сочтет их реализацию неадекватной или несправедливой. для эффективного использования теории Ф. Герцберга на практике необходимо выбрать определенный набор гигиенических факторов и факторов мотивации а затем произвести опрос работников, предоставив им самим возможности определить наиболее предпочтительные для них факторы мотивации. В качестве примера, иллюстрирующего теорию Ф. Герцберга, представлен результаты исследования, проведенного автором в 2002 году в отделении одного из московских банков.

Процессуальные теории мотивации

для того чтобы понять поведение людей, необходимо учитывать, что они обладают различными типами характера и темперамента. Поведение людей появляются и в их личной жизни, и в Трудовой деятельности. В отличие от содержательных Теорий мотивации, базируются на исследовании потребностей людей и связанных с ними факторов, определяющих их поведение, процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и почему выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно этим теориям поведение личности является также функцией ее восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного данной личностью типа поведения. В настоящей работе автор считает оптимальным описать сущность трех наиболее широко применяемых в практике управления процессуальных теорий мотивации, на базе которых строились проводимые исследования. Это теория ожиданий В. Врума, теория справедливости С. Адамса и комплексная теория мотивации, именуемая моделью Портера-Лоулера. Теория ожиданий’ Эта теория связана с работами американского ученого Виктора Врума. Теория ожиданий базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации работника на достижение определенной цели. Человек должен также

надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведег к удовлетворению или приобретению желаемого им блага. Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. Анализируя мотивацию трудовой деятельности, теория ожидания выделяет три важные взаимосвязи: затраты труда—результаты; результаты—вознаграждение; валентность (удовлетворение этим вознаграждением). Ожидания в отношении первой связки (3—Р) — это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Если работники чувствуют, что нет прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами то в соответствии с теорией ожидания их мотивация будет ослабевать. Ожидания в отношении результатов—вознаграждений (Р—В) — это ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутые результаты• труда. В этой связке, так же как и в предыдущей, если работник не будет ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением, мотивация трудовой деятельности будет ослабевать. Если человек уверен, что достигнутые результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему этих результатов не достичь, то мотивация его труда также будет слабой. Третий фактор — валентность (ценность поощрения или вознаграждения) — это предполагаемая степень относительного удовлетворения или не- удовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Так как у различных работников потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности. Если валентность низка, то есть ценность получаемого вознаграждения для работника не слишком велика, то теория ожиданий предсказывает. что мотивация трудовой деятельности в этом случае также будет ослабевать. Если значение любого из этих трех важных для определения мотивации факторов будет мало, то мотивация будет слабой, а результаты труда низкими. На практике теорию ожиданий руководство организации может применить путем сопоставления предлагаемого работникам вознаграждения с их потребностями и приведением этих факторов в соответствие между собой. для эффективной мотивации персонала руководитель должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами (высокого, но реалистичного уровня) и вознаграждением. Теория справедливости (равенства) С. Адамса1 Эта теория также дает объяснение тому, как люди распределяют и направляют свои усилия для достижения поставленных целей. Теория справедливости подразумевает что работники субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей выполняющих аналогичную работу. Если проведенное сравнение не устраивает работника и он считает несправедливым полученное по результатам своего труда вознаграждение то его мотивация снижается так как он оценивает отношение к себе со стороны руководства как предвзятое. В практике управления персоналом нужно учитывать, что понимание справедливости носит субъективный характер, поэтому информация о факторах, определяющих величину и условия выплаты вознаграждения должна быть широко доступна работникам. Необходимо учитывать, что работники ориентируются на комплексную оценку вознаграждения, в которой оплата труда играет важную, но не единственную роль. Сами работники могут стараться восстановить справедливость по отношению к себе либо изменяя уровень затрачиваемых на выполнение работы усилий либо добиваясь увеличения получаемого вознаграждения. Сотрудники. считающие. что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее, так как они менее склонны изменять свое поведение и свою деятельность. Основной вывод теории справедливости для практической мотивации трудовой деятельности сотрудников организаций состоит в том, что до тех нор, пока люди не сочтут, что получают справедливое вознаграждение. они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. В нашей стране эта проблема стоит особенно остро на государственных предприятиях, где сотрудники знают величину заработной платы, получаемой их коллегами, что часто приводит . затяжным конфликтам, мешающим нормальному функционированию Организации в процессе достижения поставленных целей. - В некоторых Негосударственных организациях пытаются решить проблему возникновения у сотрудников чувства несправедливой оценки их труда за счет сохранения сумм выплат в тайне. но если сохранять размеры заработков в тайне то организация рискует потерять положительное мотивационного воздействие на своих сотрудников, связанное с ростом заработной платы при продвижении по службе, как это следует из теории ожидания. Модель Портера-Лоулера’ Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожидания и аеории справедливости, описанные выше. В их модели присутствуют пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.

Цветаев вм. Управление персоналом. — спб питер, 2001. с. 132.

Мескон м., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М. дело, 1992. с. 381.

в соответствии с данной моделью можно установить следующее: достигнутые результаты труда зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также от осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степень уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Кроме этого в теории Портера—Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, то есть сотрудник удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждения, полученного за достигнутые результаты. Модель Портера—Лоулера показала, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта теория демонстрирует, насколько важно объединить такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимосвязанной системы мотивации труда. Один из наиболее важных выводов теории Портера—Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению, а высокая результативность труда является причиной удовлетворенности, а не ее следствием. Практическая значимость теории состоит в том, что вознаграждение, оцениваемое как справедливое, положительно влияет на уровень результативности и на удовлетворенность работника. Уровень удовлетворенности,

который в будущем снова станет определять ожидания работника и его результативность, является выводом из системы вознаграждений с учетом их справедливости. В качестве иллюстрации предлагаются результаты авторского исследования мотивации труда по процессуальным теориям, проведенного в 2002 году в одном из подразделений Московского метрополитена.

В приведенном обзоре мотивационных теорий автор рассмотрел те ил них, которые наиболее активно используются в практике управления для проведения исследований мотивации труда в компаниях различных организационно-правовых форм. Однако несправедливо было бы пе упомянуть работы отечественных ученых, занимавшихся изучением мотивации труда. Большой интерес представляет подход известного отечественного социолога ВА. Ядова, сформулировавшего Диспозиционную концепцию социального поведения личности1. Она состоит в том, что каждый человек обладает сложной системой диспозиций (личных предрасположенностей), регулирующих его поведение. Они образуются на стыке потребностей, интересов и ситуаций, имеющих сложную структуру. ВА. Ядов выделил четыре уровня потребностей, ситуаций и соответствующих им диспозиций: 1) установки, обусловленные потребностями биологического характера, в простейших ситуациях, бытовых условиях; 2) социальные установки, формируемые на основе потребностей в общении в обычных повседневных обстоятельствах; З) базовые социальные установки, характеризующие общую направленность интересов личности в определенную сферу труда или досуга; 4) система ценностных ориентаций личности. другой концепцией, представляющей интерес, является теория деятельности выдающегося отечественного психолога А.Н. Леонтьева, в основе которой лежит понятие потребности, а мотив определяется как тот предмет, который отвечает потребности, а в силу этого побуждает поведение для своего первого удовлетворения потребность не знает своего предмета, он еще должен быть обнаружен. Только в результате такого обнаружения потребность приобретает свою предметность, а воспринимаемый (представляемый, мыслимый) предмет — свою побудительную и направляющую деятельность функции, то есть становится мотивом. Рассматривая трудовую деятельность в условиях социалистического строя’ (1972), Леонтьев указывает на то, что она общественно мотивирована и, хотя управляется также с помощью материального вознаграждения, но смысл труда для рабочего порождается общественными или смыслообразующими мотивами, то есть теми, которые придают деятельности личностный смысл. Что же касается материального вознаграждения, то этот мотив тоже выступает для рабочего в качестве побудительного, но лишь в функции стимулирования, и условно называется мотивом-стимулом, лишенным главной функции труда — смыслообразования. На различия между стимулами и мотивами указывают и другие отечественные авторы, но по иным основаниям. Так, например, видные советские ученые А.Г. Эдравомыслов, В.Н. Рожин и уже упоминавшийся ВА. Ядов в книге <Человек и его работав под мотивами подразумевают внутренние побуждения, а под стимулами — внешние.

Разработка программ стимулирования труда Как уже говорилось выше, одним из основных и применяемых в большинстве организаций способов достижения эффективной мотивации труда является материальное и нематериальное стимулирование. Материальное стимулирование относится к экономическим методам управления персоналом и основным его видом является оплата труда работников, начисляемая и выдаваемая различными способами. Важным фактором для определения базовой оплаты труда является его оценка. В соответствии с женевской схемой, разработанной в 1950 году, различают следующие характеристики труда: нервно-психические и физические нагрузки; квалификацию; ответственность за средства труда; результаты процесса труда и безопасность, влияние на работника факторов окружающей среды. Существуют тарифные и бестарифные модели базовой оплаты труда. Тарифные определяют базовую оплату по принятой на централизованных или локальных уровнях системе тарифных соглашений. Бестарифные представляiот собой индивидуальные разработки отдельных фирм. В структуру вознаграждения работников организации, компенсирую- щего их трудовой вклад, могут входить следчюiцие компоненты: • базовая оплата по тарифным ставкам и окладам, которая устанавливается на основе тарифных договоров с учетом тяжести, содержания, ответственности условий труда, рыночной конъюнктуры и других факторов; • доплаты и компенсации за условия и тяжесть труда; • рыночная составляющая, в которой отражается соотношение спроса и предложения на труд данного вида; • надбавки и премии за результативность труда; • социальные вьюплатью; • дивиденды участие в прибылях фирмы, в соответствии с имеющимся количеством акций. Первые три компонента имеют фиксированный характер, определяемый трудовым договором, остальные — переменный, так как зависят от возможностей фирмы и ее мотивационной политики. Формы оплаты труда Традиционные формы оплаты труда характеризуются соотношением между затратами рабочего времени, производительностью труда и величиной заработка. Различают две формы заработной платы — сдельную и по- временную. При сдельной размер денежного вознаграждения определяется пропорционально объему выполненной работы. При повременной — уро-

вень оплаты связывается с затраченным на работу временем. На основе этих форм создаются различные варианты и комбинации оплаты труда. Новая форма оплаты труда это мультиквалификационная заработная плата. Уровень оплаты определяется знаниями и умениями работников, разнообразием их профессиональных навыков. В ее основе — средняя почасовая оплата труда, которая может быть увеличена в соответствии с повышением работником своей квалификации, как при выполнении основных обязанностей, так и при освоении других видов деятельности. для осуществления этой формы необходимо предоставить работникам возможность для подготовки и повышения квалификации, а таюке определить методы объективной оценки уровня их квалификации. Выделяют следующие системы оплаты труда. 1. Повременная система оплаты труда. Используется в тех организациях где трудно измерить и контролировать качество и количество труда или где производительность труда далека от критической. Преимуществами системы являются простота, легкость реализации легкость начисления, обеспечение хороших отношений между работниками. Базируется на тарифных ставках м разрядах работников. Недостатками являются низкий уровень стимулирования, терпимость к плохим производственным показателям. 2. Сдельная система оплаты труда. Используется для специфических видов работ, при высоком уровне денежного вознаграждения за работу. Преимуществами являются непосредственная связь вознаграждения с результатами труда, стимулирование к высокой производительности труда, дух соревнования между работниками. Недостатками являются возможность возникновения конфликтных ситуаций и недовольства, если не будет гарантирован минимальный доход, удовлетворяющий материальные потребности всех работников коллектива. 3. Ставка + надбавка за высокие индивидуальные результаты (в виде премий, комиссионных и т.п.). Используется в тех организациях, где результаты труда можно измерить, а деньги являются основным мотиватором. Система оплаты труда принимается работниками и понятна им. Преимуществами системы является высокий уровень мотивации труда, так как результаты труда непосредственно связаны с вознаграждением, система способствует росту производства. Недостатками являются сложность в использовании, возможность возникновения конфликтов. Не способствует росту групповой отдачи. 4. Ставка + надбавка на группу (за высокие показатели работы бригады, цеха, отдела). Используется в условиях, где трудно определить индивидуальные показатели и где хороший социально-психологический климат в рабочих группах. Преимуществом является хорошая мотивация труда при условии, что связь между затраченными усилиями и надбавкой воспринимается на индивидуальном уровне. Недостатками являются сложности в использовании из-за неравных индивидуальных усилий, что может вызвать некритичность к слабым показателям. 5. Ставка + надбавка по результатам работы всей фирмы (на основе общекорпоративного критерия). Используется в условиях хорошего психологического климата в отношениях администрации и работников, стимулирующего сотрудничество. Преимуществом является обеспечение перемен, способствующее более широкому вовлечению работников в дела фирмы. Недостатком является нечеткая связь между индивидуальным вкладом каждого работника и вознаграждением. Возможно влияние неучтенных факторов, способствующих возникновению межгрупповых и межличностных конфликтов. 6. Премиальная надбавка в соответствии с заслугами работника. Исчисляется по единой методике (на основе трудового стажа или рейтинга). Используется в тех случаях, когда возникают трудности с оценкой конечного результата или в ситуациях, когда на конечный результат оказывают воздействие множественные факторы. Преимущества: стимулирует не только производственные, но и другие значимые показатели, способствует взаимодействию между работниками. Недостатки: трудно сформулировать общую методику, которая обеспечит сопоставимость неоднородных случаев, велика вероятность субъективной оценки заслуг работника. 7. Участие в прибылях в соответствии с оценками финансовых показателей фирмы. Используется в тех фирмах, где публикуются показатели финансовой деятельности и имеется участие работников в делах фирмы. Преимущества: обеспечивает причастность работников к делам фирмы, вознаграждение оказывается связанным с конъюнктурой рынка. Недостатки: не существует четкой связи между вознаграждением и индивидуальным вкладом работника, вознаграждение зависит от факторов, на которые работники не могут влиять (факторы внешней среды). Каждая система оплаты труда имеет свои особенности, преимущества и недостатки. Это означает, что нельзя выбирать систему, не принимая во внимание остальные направления работы с персоналом. Это касается построения работ (работа в группах или на индивидуальном уровне), обучения, подготовки кадров, профессионального продвижения персонала фирмы и других. Основные принципы, использующиеся для усиления мотивирующей функции оплаты труда:

• сдельная оплата; • индивидуальная оплата по результатам труда; • оплата результатов группы; • общефирменное стимулирование; • оплата по заслугам; • участие в прибылях и доходах фирмы. Для усиления мотивации работников фирмы выбранной системой оплаты труда предлагается выполнить следующие шаги. Определить цели и принципы системы оплаты труда (ориентация на индивидуальные и групповые результаты, уменьшение текучести персонала и т.д.). Собрать информацию о системах оплаты в фирмах-конкурентах. • Проанализировать условия, в которых действует интересующая система оплаты труда. • Рассмотреть возможность опроса по предлагаемым изменениям в системе оплаты. • Проанализировать эффективность системы оплаты путем сравнения достигнутых результатов с ее целями. Исследование мотивации труда на одном из коммерческих предприятий, являющемся по роду своей деятельности автозаправочным и авторемонтным комплексом, проведенное автором, выявило, что на предприятии применяются прямая повременная система оплаты труда и групповое вознаграждение. Основная заработная плата рассчитывается по следующей формуле: Эп = Ом х Тф/Тн, где Эп прямая повременная оплата труда за расчетный период; Ом — размер месячного оклада; Тф — фактически отработанное время (дни); Тн — нормативное время работы (дни). Основным элементом в механизме оплаты труда на предприятии является месячный оклад. На предприятии не существует никаких социальных выплат работникам, не разработан механизм их участия в распределении прибыли. дня некоторых категорий сотрудников применяется групповое вознаграждение (премии). Сравнительно новым способом управления персоналом организаций в нашей стране является партисипативное управление. Оно предусматривает объединение мотивационного вознаграждения с участием в управлении производством.

Это программы вознаграждения за труд, направленные на усиление внутренней мотивации и заинтересованность работников в трудовом процессе путём расширения их полномочий в деятельности фирмы. В отличие от большинства систем оплаты труда, построенных на учете индивидуального вклада работников фирмы, партисипативное управление базируется на признании взаимных интересов всех членов фирмы, что способствует интеграции этих интересов и увеличению заинтересованности работников в результатах труда. Наиболее распространенными формами партисипативного управления являются участие работников в прибылях и собственности и участие работников в управлении. Участие работников в прибылях и собственности представляет собой программу их мотивирования путем распределения некоторой части прибыли фирмы между ними либо по итогам работы в форме обусловленных выплат (премий), либо по истечении определенного срока в соответствии с соглашениями о доверительном управлении принадлежащими работникам акциями. Эта форма партисипативного управления наиболее эффективна в быстрорастущих фирмах, получающих высокие прибыли, благодаря чему появляется возможность устанавливать существенные поощрения для работников, Кроме этого, такой вид управления признается эффективным, когда применяется для тех менеджеров и специалистов, которые своими решениями существенно влияют на деятельность фирмы. для фирмы эта форма дает дополнительный эффект, так как позволяет изменять размеры заработной платы в ходе приспособления к конъюнктуре рынка. Если прибыль фирмы снижается, то это позволяет ей обоснованно снижать выплаты работнику, и наоборот. Участие работников в управлении — это программа мотивирования их путем предоставления возможности участвовать в обсуждении и принятии решений по деятельности фирмы. Схемы такого участия осуществляются на разных организационных уровнях. На уровне рабочих групп участие в управлении осуществляется посредством обсуждения и выработки решений членами этих групп в рамках представленных полномочий (кружки качества в Японии). На других, более высоких организационных уровнях используется• принцип представительства, в ряде стран закрепленный законодательно. В Германии работники включаются в наблюдательные советы и правления. Участие в профсоюзной деятельности позволяет определять социальную и кадровую политику предприятия. Использование схем участия в управлении может вызывать такие проблемы, как издержки на координацию и распределение работы (обсуждения, собрания); ‘размывание ответственности в ходе коллективной

выработки решений; изоляция группы от других рабочих групп, вызывающая конфликты и сбои в работе фирмы. Помимо этого работникам трудно связать собственные трудовые усилия с результатами деятельности фирмы. Преимуществами партисипативного управления являются преодоление отчуждённости работников от результатов труда и укрепления сплоченности членов коллектива предприятия; повышения информированности работников о деятельности фирмы, что способствует росту ее эффективности и устранению конфликтных ситуаций; повышение макроэкономической и макросоциальной стабильности в обществе.

Аттестация перс.

Оценка результатов труда и деловых качеств работника деловая оценка работников представляет собой процедуру, проводимую с целью выявления степени соответствия личных качеств работника, количественных и качественных результатов его деятельности определенным требованиям. Оценка персонала используется для эффективного подбора и расстановки кадров. Она помогает решить проблемы оплаты труда. Оцениваются все категории работников, но для некоторых из них эта процедура имеет особое значение. Оценка знаний, умений и деловых качеств руководителя несравненно более сложная задача, чем оценка профессиональной квалификации рабочих, даже тех, которые заняты па сложных работах: у рабочих результат выражается в количественных показателях, тогда как оценка результатов труда руководителей и специалистов представляет собой сложную методологическую проблему. Задача деловой оценки персонала состоит в выявлении его трудового потенциала, в определении степени его использования в установлении соответствия работников занимаемым должностям или их готовности занять конкретные должности, в том, чтобы охарактеризовать эффективность деятельности работников и их ценность для фирмы. Важной задачей деловой оценки является обеспечение обратной связи: работник должен знать, как оцениваются результаты его труда и его стремление к эффективному выполнению своих обязанностей администрацией предприятия. В процессе деловой оценки следует открыто обсуждать прогрессивные сдвиги в деятельности работника и выбор путей ее улучшения. Работник должен понимать, какие ошибки он совершает и как можно их устранить. Руководство, в свою очередь, не должно использовать аттестацию как средство расстаться с неугодными работниками. По результатам оценки можно: — совершенствовать расстановку кадров путем подбора наиболее подходящих кандидатов на ту или иную вакантную должность; - улучшить использование кадров, осуществить их служебно-квалификационное продвижение; — выявить направленность повышения квалификации работников; — стимулировать их трудовую деятельность за счет обеспечения более тесной увязки оплаты труда с его результатами; — совершенствовать формы и методы работы руководителей; — формировать мотивацию труда, обеспечивать удовлетворенность в процессе труда. На результатах деловой оценки базируется решение ряда проблем. 1. Подбор кадров (оценка квалификации и личных качеств). 2. Определение соответствия занимаемой должности (аттестация работников, оценка полноты и четкости исполнения должностных функций). 3. Улучшение использования кадров (использование работников в соответствии с их квалификацией). 4. Выявление личного вклада работников в результаты работы (организация стимулирования работников или установление мер взыскания). 5. Служебное продвижение работников, необходимость повышения их квалификации (формирование кадрового резерва, направленность повышения квалификации, разработка программ повышения квалификации работников управления). б. Улучшение структуры аппарата управления (обоснование численности аппарата управления, специалистов и служащих в подразделениях). 7. Совершенствование управления (повышение ответственности работников, укрепление взаимосвязи между подчиненными и руководством). Каждая из этих проблем связана с разными аспектами деловой оценки. Прием на работу требует оценки личных качеств работника, как это было

показано выше, аттестация персонала — оценки результатов труда, и для этого необходимы другие методические приемы оценки. Требования к оценке: объективность — использование достаточно полной системы показателей ДЛЯ оценки работника выявления его характеристик и особенностей поведения, охват длительного периода работы; — оперативность — своевременность и быстрота оценки регулярность проведения; — гласность — широкое ознакомление работников с порядком и методикой проведения оценки доведение ее результатов до всех заинтересованных лиц; — демократизм; — единство требований оценки для всех лиц, занимающих сходные должности; — простота, четкость и доступность процедуры оценки; — результативность обязательное и оперативное принятие мер но результатам оценки; — максимально возможная автоматизация процедуры оценки. Содержание оценки должно отвечать па вопрос: «то мы оцениваем? Различают три варианта оценки: личных качеств работника, результатов труда, самого труда. Последний позволяет определить что сделал работник для получения тех или иных результатов. При оценке личных качеств необходимо’ установить, какие именно качества следует выбрать из большого перечня, выяснить, какие из них считаются основными для работника, занимающих ту или иную должность, помогут ли выбранные качества достаточно объективно оценить количественно всех работников с использованием одной методики, или требуются отдельные методики для каждой группы работников. Так при оценке личных качеств руководителя следует рассмотреть требования к знаниям и умениям а также свойства характера работника. Проверка опыта и навыков осуществляется по результатам практической деятельности. Оценка труда также может быть произведена с различных позиций, поскольку она способна отразить как сам процесс труда по его внешним признакам, так и затраты труда, и его сложность. Оценка труда на конкретном рабочем месте предполагает: — описание функций; — определение требований; — оценку по факторам конкретного исполнителя; — расчет общей оценки;

сопоставление с эталоном (стандартом); — оценку уровня сотрудника; — доведение результатов оценки до аттестуемого работника. для того чтобы процедура оценки была эффективной в каждой организации, она должна отвечать следующим требованиям; — применяемые критерии должны быть понятны исполнителю и оценЩИКу; — информация, используемая для оценки, должна быть доступна — результаты оценки труда должны быть увязаны со стимулированием; — система оценки должна соответствовать конкретной ситуации, сложившейся в организации. для проведения оценки создается комиссия, в которую включаются следующие представители организации; непосредственный руководитель, представитель службы управления персоналом, вышестоящий руководитель, коллеги работника из других подразделений. К мнению последних следует относиться осторожно, так как их оценки могут быть субъективными. Выделяют три основных уровня оценки. 1. Повседневная оценка профессиональной деятельности (сильных и слабых сторон). Периодичность проведения — один раз в день, один раз в неделю. Проводится методом анкетирования по фактическим действиям или методом обсуждения.

2. Периодическая оценка исполнения обязанностей. Проводится один раз в полгода, год. Метод — анкетирование по фактическим действиям и результатам труда, а также интервью и обсуждение. Назначение оценки — определение перспективы и выработка совместных задач. 3. Оценка потенциала. Разовая или перманентная. Проводится путем тестирования. Служит для построения кадрового прогноза, планирования карьеры. Методы деловой оценки Метод экспертных оценок — сбор мнений экспертов (специалистов по тем или иным вопросам), их анализ и составление заключения. Индивидуальная оценка (бальный метод) — оценочная анкета, стандартизированный набор вопросов или описаний. Специалист, проводящий оценку, отмечает наличие или отсутствие определенной черты у оцениваемого работника и ставит отметку напротив ее описания. Общий рейтинг составляет сумму отметок (баллов). Модификация оценочной анкеты — сравнительная анкета. Предлагает ряд описаний правильного и неправильного поведения на рабочем месте. Оценщики располагают эти описания по шкале от «отлично»до «плохо»

Лица, проводящие оценку труда конкретных исполнителей, отмечают наиболее подходящие описания. Оценкой результативности труда является сумма рейтингов по отмеченным описаниям. Шкала рейтингов поведенческих установок. В бланке описываются решающие ситуации профессиональной деятельности. Бланк рейтинга обычно содержит от шести до десяти специальных характеристик результативности труда, каждая из которых выводится из пяти или шести решающих ситуаций с описанием поведения. Лицо, проводящее оценку, отмечает то описание, которое в большей степени соответствует квалификации оцениваемого работника. Тип ситуации соотносится с баллом по шкале. Методы групповой оценки позволяет провести сравнение эффективности работы сотрудников внутри группы, сопоставить их между собой. Метод классификации. Лицо, проводящее оценку, должно поочередно распределить всех работников от лучшего до худшего по какому-либо общему критерию. Если работников больше 20, то с применением данного метода возникают сложности. Проще выделить самого успешного или неуспешного, чем проранжировать средних. Можно использовать метод альтернативной классификации; выбрать самого лучшего и самого худшего, затем отобрать следующих за ними и г.д. Метод парного сравнения — сравнение каждого с каждым производится в специально сгруппированных парах. Затем отмечается, сколько раз работник оказывается лучшим в своей пары. На основании этого строится общий рейтинг. Оценка может быть затруднена; если число сотрудников слишком велико. Метод заданного распределения. Лицо, проводящее оценку, должно дать работникам оценки в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок.

Например; 10% — неудовлетворительно; 20° — удовлетворительно; 40° — вполне удовлетворительно; 20% — хоротло; 10% — отлично.

Всего 100%.

От эксперта требуется выписать на отдельные карточки фамилии работников и распределить всех оцениваемых по группам в соответствии с заданной квотой. Распределение может проводиться по разным критериям оценки.

Аттестация персонала Аттестация персонала — кадровые мероприятия предназначенные для оценки соответствия уровня труда. качеств и потенциала работников требованиям осуществляемой ими деятельности. Главное назначение аттестации — не контроль исполнения, а выявление резервов для повышения эффективности труда работников. функции по проведению аттестации распределяются между линейными руководителями и службой персонала. Элементами аттестации являются оценка труда и оценка персонала. Этапы аттестации. 1. Подготовка, осуществляемая службой управления персоналом организации Включает разработку принципов и методики проведения аттестации, издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации (приказ, списки аттестационной комиссии, план проведения и др.), подготовку материалов для аттестации — бланки, формы и тд. 2. Проведение аттестации, которое включает в себя: а) подготовку отчетов по разработанной структуре аттестуемыми и руководителями.: б) заполнение оценочных форм аттестуемыми работниками: в) анализ результатов: г) проведение заседаний аттестационной комиссии. 3. Подведение итогов аттестации предполагает: а) анализ кадровой информации создание базы персональной информации и ее использование: б) подготовка рекомендаций по работе с персоналом: в) утверждение результатов аттестации. 4. Анализ результатов аттестации. Оценка труда: — выявление работников, не удовлетворяющих стандартам труда; — выявление работников, удовлетворяющих стандартам труда: выявление работников, существенно превышающих стандарты труда. Оценка персонала: — диагностика уровня развития важных профессиональных качеств; — сопоставление индивидуальных результатов со стандартными требованиями к работе (по специфике и уровню должностей): выявление сотрудников, обладающих качествами, отклоняющимися от стандартных; оценка; перспектив эффективной деятельности: — оценка роста; — ротация кадров. По результатам аттестации проводятся сведёние и обработка данных. Результаты аттестации могут быть следующими:

1) соответствие работника занимаемой должности — варианты поощрения: а) повысить в должности; б) оставить в прежней должности, но повысить должностной оклад или поощрить другим способом; 2) соответствие работника занимаемой должности при выполнении ряда условий: повышение квалификации, прохождение стажировки, выполнение личных рекомендаций комиссии; 3) несоответствие должности — основание для смены места работы или должности. Для подведения обобщенных итогов составляются сравнительные таблицы эффективности работников, выделяются группы риска (неэффективного работающих или с низким уровнем развития профессионально-важных качеств). Выделяются группы роста (работники, способные развиваться в профессиональном плане). Готовятся рекомендации по использованию данных аттестации. По результатам аттестации с работниками проводятся собеседования. Организуется хранение данных аттестации. Аттестация в организациях проводится с периодичностью один раз в 3—5 лет. Следует отметить, что рассмотренная методика проведения аттестации соответствует крупным компаниям различных организационно-правовых форм. . На предприятиях малого и среднего бизнеса проводятся так называемые карьерные интервью. с периодичностью один-два раза в год (например. весной и .осенью) по желанию самого работника. Они представляют собой встречу работника с непосредственным руководителем, менеджером по персоналу и вышестоящим руководителем. имеющим право принимать решение о поощрении или наказании работника. На этой встрече анализируются результаты деятельности работника за определенный период, отмечаются положительные и отрицательные моменты, выслушиваются пожелания работника о расширении сферы деятельности на данной должности или ротации на другую должность, а также повышении должностного оклада. После анализа результатов деятельности работника принимается решение, в котором его потребности по возможности согласуются с целями и интересами организации. Трудовая карьера. Формирование кадрового резерва Практически каждый человек стремится сделать карьеру на том поприще, которое он для себя выбрал. Что же такое трудовая карьера?

Во-первых, это продвижение вперед по однажды выбранному Трудовому пути. Во-вторых это получение больших полномочий по сравнению с другими работниками. В-третьих, получение более высокого статуса, престижа, власти. В более узком смысле мы понимаем карьеру как продвижение по службе. Карьера — это субъективно осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем и об удовлетворении от процесса труда. В зависимости от типа характера реализовать карьерные устремления можно по нескольким направлениям. 1. Рост по вертикали, подъём на более высокий уровень в иерархической структуре. Это наиболее распространенное понимание карьеры. Такое её воплощение могут увидеть окружающие. 2. Развитие по горизонтали. Это перемещение в другую функциональную область деятельности, например кадровая ротация. Этот вид карьеры также может быть связан с расширением или усложнением задач на прежней должности. 3. центростремительное направление. Оно наименее очевидно для окружающих. Это приближение работника к структурам, принимающим решения. Оно выражается в приглашении работника на совещания или неформальные встречи, где его мнение может иметь значение и учитываться при принятии решений Также это может быть роль так называемого серого кардинала, то есть человека, не имеющего официальных полномочий, но принимающего в организации решения, выражающиеся в советах и указаниях руководству, которое придает им статус приказов и распоряжений. Этапы Трудовой карьеры 1. Предварительный этап. Включает в себя учебу в школе, получение среднего и высшего образования. длится до 25-летнего возраста. Человек может сменить несколько мест работы в поисках такого вида деятельности, который соответствовал бы его потребностям и интересам. Когда найдено место работы, удовлетворяющее человека на данном этапе, начинается процесс его самоутверждения и как работника, и как личности. для успешного продвижения на этом этапе нужно быть готовым к тому, чтобы смириться с осознанием своей зависимости от вышестоящих лиц. 2. Этап становления. Этот период занимает пять лет (возраст от 25 до 30 лет). Работник осваивает выбранную профессию, приобретает практические навыки, квалификацию, происходит его самоутверждение. Появляется потребность в независимости. Перейдя во вторую стадию карьеры, работник получает возможность стать профессионалом в выбранном виде деятельности. Второй этап очень важен для работника в психологическом плане. Он может потерпеть неудачу, опуститься на первую ступень и снова оказаться в зависимом положении, но может и утвердиться, став независимым профессионалом. 3. Этап продвижения. Работник проходит его в возрасте от 30 до 45 лет. Он продолжает повышать квалификацию, продвигаться по службе, накапливать практический опыт, формировать навыки. У работника растет потребность в самоутверждении, в достижении более высокого статуса и еще большей независимости. На этом этапе работник начинает самовыражаться как личность. Одновременно с должностным ростом часто начинается процесс творческого развития. Многие работники с высшим образованием стремятся получить ученую степень и звание, начинают заниматься преподавательской деятельностью, передают свои знания молодежи, публикуются в СМИ. Основные усилия работников направлены на увеличение своих 4оходов. Больше внимания они уделяют здоровью. Профессионалы, вступая в третий этап трудовой карьеры, становятся наставниками тех, кто находится на первом этапе карьеры. Они стремятся расширить свои возможности, налаживают отношения с другими организациями, взаимодействуют с другими специалистами, начинают работать по совместительству. На третьем этапе карьеры работники несут ответственность уже не только за себя, но и за своих подчиненных. В то же время, в силу определённых внешних обстоятельств, работник может опуститься на уровень второй стадии карьеры. 4. Этап сохранения достигнутых ‘результатов (возраст от 45 до 60 лет). Это пик совершенствования. достигаемый человеком в ходе его трудовой карьеры. для этого периода характерны действия, направленные на Укрепление достигнутых результатов, и творческие устремлений. Многие активно поднимаются по служебной лестнице. Работник достигает вершин к’ зависимости и максимально реализует возможности самовыражения. Он начинает испытывать чувство заслуженного уважения к себе (самоуважение), его заслуги находят признание. Работник задумывается о том, как обеспечить себя после выхода на пенсию, старается найти для себя другие источники доходов. 5. Этап завершения карьеры. Приходится на возраст от 60 до 65 лет, когда работник готовится к выходу на пенсию. Основные усилия направлены на поиск и обучение собственной смены, обеспечение преемственности в своих достижений. Основная потребность работника на этом этапе — сохранить социальное признание своих заслуг. 6. Пенсионный этап (после 65 лет). Человек начинает заниматься другими видами деятельности, иногда продолжая сотрудничать с организацией, в которой он работал ранее, в качестве консультанта или работать там на часть ставки. Основная потребность человека в этот период — поиск возможности для самовыражения.

Корпоративная культура КП

КП –совокупность основных убеждений, которые передаются всем поступившим на работу сотрудникам как правильные: способ восприятия происходящего, образ мышления и повседневные действия.

Характеристики корпоративной культуры

Наблюдаемые регулярные формы поведения. Когда члены организации взаимодействуют друг с другом, они прибегают к общему языку, терминологии, а также ритуалам для проявления уважения или демонстрации приемлемого поведения. Вспомните, например, характерные приседания и возглас «Кю» из кинофильма «Кин-дза-дза»! Нормы. Существующие стандарты поведения определяют отношение к работе, во многих организациях они сводятся к формуле: «Не надо работать слишком много и не надо работать слишком мало» или, например, «Работа — не волк, в лес не убежит!».

доминирующие ценности. Ожидается, что основные ценности, которых придерживается организация, должны разделять и ее члены. Типичными примерами могут служить высокое качество продукции, редкие прогулы, а также высокая производительность труда. Философия. Организацией выработана политика, отражающая ее убеждения о том, как надлежит обращаться с сотрудниками и/ или клиентами Компании. Правила. В организациях имеются жесткие правила поведения. Вновь принятые на работу сотрудники должны их усвоить, чтобы стать полноправными членами организации. Организационный климат. Это то общее ощущение, которое создается физической организацией пространства, стилем общения сотрудников между собой и формой поведения сотрудников по отношению к клиентам и другим посторонним лицам . Если говорить, например, о философии Компании, то приведу следующий пример из моей практики. Однажды, нанимая на работу операционисток в частный коммерческий банк, мы строго придерживались принципа не нанимать кандидатов, ранее работавших в системе Сберегательного банка России, или, вернее, в бывших Сберегательных кассах СССР. Оказалось, что значительно эффективнее и дешевле будет обучить операционной работе кандидатов, совершенно не знакомых с этой деятельностью, нежели изменять или даже искоренять, если это вообще возможно, устойчивые стереотипы и модели общения с клиентами, с населением, сложившиеся у работников сберкасс в советское время. Надеюсь, не надо напоминать, что образцом поведения большинства сотрудников сберкасс был не декларируемый лозунг, сплошь и рядом висящий на стенах, что Клиент всегда прав!», а злобный взгляд и отчаянный крик души: «Как вы мне все надоели. Ходят тут, работать не дают, мешают только!». Или вот еще один пример, касающийся теперь уже доминирующих ценностей. Однажды ко мне пришла устраиваться на работу девушка, ранее работавшая менеджером в одной из риэлтерских фирм в Москве. Фирма занималась в том числе и покупкой-продажей частных квартир. На стандартный вопрос при трудоустройстве о том, какова же истинная причина ее увольнения с предыдущего места работы, девушка ответила: «Я не смогла обманывать людей, стариков и старушек, мало понимающих в тонкостях нашего бизнеса и всецело доверяющих мне! Я не смогла смотреть им в глаза, зная, что фирма облапошивает, обманывает их!». Ценности, исповедуемьте этой девушкой, вошли в явное противоречие с корпоративной культурой, сложившейся в риэлтерской Компании. Результат очевиден.

Развитие корпоративной КУЛЬТУРЫ Исходя из изложенного выше, корпоративная культура может быть охарактеризована как система ценностей и нормативов, которые разделяются членами одной организации и оказывают значительное влияние на их поведение. должен заметить, что корпоративная культура начинает складываться в любой стабилизировавшейся группе независимо от желания ее членов, определяя характер отношения организации, например, к предпринимательскому риску, проблеме качества предоставляемых услуг, клиентам и служащим, успехам и неудачам в работе. Мы уже обсудили, что корпоративная культура обычно закладывается основателем Компании или впоследствии — успешным генеральным директором, генеральным менеджером Компании, иногда группой топ-менеджеров. Однако для того чтобы эффективно управлять Компанией, необходимо позаботиться о мероприятиях, направленных на прочное усвоение сотрудниками основных ценностей Компании. И в этом смысле мы будем говорить о развитии или поддержании корпоративной культуры. Какие же плюсы может получить Компания при правильном подходе к разработке поддержания корпоративной культуры? Перечислим их:

• чёткое понимание стратегической программы деятельности компании.

• Понимания приоритетов продвижения на рынке

• Принятие приоритетов организации

• Стабильность положения кадров.

• Высокий уровень управления

• Понятную систему управления

• Чёткость движения информационных потоков.

• Определённость в кадровой политике.

• Повышение дисциплины в компании.

• Чёткую систему реализации решений, принимаемых руководством.

• Четкость в определении функциональных обязанностей сотрудников.

• Повышение эффективности труда.

Основным смыслом внедрения, поддержания и развития корпоративной культуры является приобретение руководством механизмов воздействия на персонал. При этом руководство организации получает продуктивные методы управления коллективом. для решения этой и других задач, вытекающих из нее, необходимо построение ясной и понятной системы отношений, которая бы отвечала всем необходимым критериям ценностей, правил и норм, существующие в компании. Формальная и неформальная системы ценностей организации Идеологию Компании можно разделить на два больших сегмента. Формальная система ценностей связана с нормами и правилами как комплексом инструкций и положений, внесенных высшим руководством через приказы и нормативные документы.

Неформальная система — это неформальные правила и нормы общения и взаимодействия сотрудников как внутри, так и вне Компании. В единую систему формальных ценностей и норм входят: 1) разработка единой корпоративной политики, стратегических целей, способов достижения и публичная их декларация; 2) декларирование ближайших планов развития Компании; 3) формирование единой структуры управления Компанией (органов управления); 4) внедрение четких правил и инструкций; 5) определение комплексов знаний, умений и навыков, необходимых для работы в организации (см. прил. 2.2, по материалам «Инкомбанка»); б) оценка (аттестация) сотрудников; 7) введение понятных сотрудникам способов воздействия на людей (единой формы наказаний и поощрений); 8) разработка требований к внешнему виду; 9) разработка, печать и распространение буклетов, календарей, сувенирной продукции; 10) прохождение сотрудниками тренингов и семинаров с целью повышения профессионального уровня; 11) выпуск периодического печатного или электронного издания — вестника новостей Компании и т. п. В систему неформальных правил и норм входят: 1) определение уровня официальности/неофициальности взаимоотношений сотрудников; 2) мифы и истории об основателе или основателях Компании; 3) определенные традиции и ритуалы; 4) шутки, общий корпоративньгй фольклор; 5) определенный «код» выхода из кризисных ситуаций; б) система «рождения» патриотизма (через определенные идеологические формы); 7) стиль общения (в частности, форма обращений); 8) форма индивидуальных бесед с людьми;

9) мотивационное влияние через семью, декларация корпоративных ценностей и норм отношений перед женами и мужьями сотрудников; 10) доски объявлений с поздравлениями и новостями; 11) ежегодное награждение лучших сотрудников Компании; 12) знаки внимания конкретным людям (для ощущения нужности, ценности и необходимости), поздравления; 13) организация спортивных мероприятий и т. п. Таким образом, чтобы создать, или вернее развивать и поддерживать, корпоративную культуру, необходимо прежде всего понимание руководством Компании того, какой оно, руководство, хочет видеть Компанию в будущем, какова миссия Компании и как она будет влиять на развитие как Компании, так и страны в целом. И вот тогда хорошо усвоенная сотрудником, особенно вновь поступившим на работу в Компанию, корпоративная культура в сочетании с элементарным здравым смыслом и простыми стимулами позволит сотруднику ориентироваться в большинстве возникающих ситуаций, что с успехом заменяет или делает ненужными массу специальных инструкций, разъяснений, указаний и по тем или иным частным вопросам. Последовательность работ по поддержанию корпоративной культуры Этап 1. Создание кодекса профессиональных и этических норм. Кодекс включает в себя систематизированный свод законов и правил, регулирующих взаимоотношения сотрудников Компании друг с другом и их действия в определенных ситуациях. Вот основные разделы такого кодекса1. 1. Общие положения корпоративной идеологии. 2. История возникновения и развития Компании. 3. Что ценит и ожидает Компания от своих сотрудников (см. прил. 2.2, по материалам «Инкомбанка»). 4. Обязательства Компании перед сотрудниками (см. прил. 2.1, по материалам <Инкомбанка»). 5. Протокол бизнес-норм. 5.1. Общение сотрудников. 5.2. Внешний вид сотрудников. 5.3. Этические нормы общения с клиентами. 5.4. Поведение в публичных местах и с представителями средств массовой информации. 5.5. Протокол совещаний. 5.6. Система коммуникативной безопасности в Компании (включая типы информации, не подлежащей разглашению). 6. Ритуалы и традиции. 6.1. Ритуал посвящения. 6.2. Этапы роста сотрудников Компании. 6.3. Поощрения и взыскания. 6.4. Тренинги, семинары, конференции. 6.5. Вечера отдыха. 7. Заключение. 8. Приложение (основные принципы деятельности персонала Компании). Этап 2. Разработка проекта корпоративной культуры. Формирование системы ценностей: систематизация уже существующих и привнесение новых ценностей; создание корпоративного герба, где каждый символ имеет свой определенный смысл.

1. Обеспечение информированности:

2. публичные встречи с руководителями;

3. семинары для первых лиц Компании;

4. выпуск внутреннего информационного издания о достижениях

5. Компании, сотрудников и их семей;

6. совместные выезды на отдых.

7. Обеспечение уверенности в будущем:

8. возможность служебного роста;

9. создание элиты;

10. делегирование полномочий;

11. доверие к людям и друг к другу;

12. возможность «быть услышанным»;

13. создание сильных обратных связей в коллективе.

14. Формирование кадрового корпуса:

15. аттестация сотрудников;

16. развитие (обучение) персонала Компании.

17. Формирование специфического «фирменного» менталитета.

18. Создание механизмов поддержания корпоративной культуры.

Этап 3. Внедрение корпоративной культуры. Распространение единой идеологии в Компании и в ее филиадах. Совместные семинары первых лиц Компании и директоров региональных организаций. Создание клуба для первых лиц, среднего управленческого персонала Компании и их семей. Организация конкурсов для детей сотрудников Компании. Организация процедуры посвящения при вхождении в коллектив новых сотрудников и т. п.

Миссия организации

Миссия организации это основная цель организации, четко выраженная причина ее существования. Миссия организации отражает наше представление о том, какой мы хотим видеть организацию по отношению к клиентам, партнерам, акционерам, сотрудникам. Она отвечает на вопрос,

зачем существует данная организация. В миссии организации пишутся красивые слова [9]. Насколько эти слова соотносятся с реальностью важно не столько для имиджа Компании, сколько для ее выживания в жестком мире бизнеса. Итак, миссия — это ориентир для принятия решений. Теперь, однако, возникает вопрос, а как сформулировать миссию Компании? Что требуется для ее создания, написания? Составные части миссии организации

следующие составные части миссии организации: 1) контингент клиентов вашей Компании; 2) предоставляемые вашей Компанией продукты и услуги; З) ваши области деятельности и рынки; 4) ваши заботы о технологии; 5) ваши обязательства по стабильности, выживанию и возможности роста Компании; б) философия вашего бизнеса; 7) ваша концепция управления и преимущества вашей организации по сравнению с конкурентами; 8) ваша забота об общественном лице, имидже Компании; 9) ваша забота о персонале .

УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ Не отвергай любой конфликт, Быть может, он на самом деле И есть тот самый нужный винт, Который приведет вас к цели. Конфликт (от лат. Соnflictus- столкновение) трактуется как столкновение сторон, интересов, мнений, сил. В начале ХХ в. он рассматривался в управленческих науках как явление, которое должно быть выведено за рамки системы менеджмента. В жестких иерархических структурах типа построений М. Вебера он полностью исключался из управленческого поля, выступая как чисто негативная характеристика. С развитием гуманистических школ научного менеджмента конфликт становится объектом анализа, к нему начинают относиться как к импульсу, поступающему в систему управления, способному повысить ее адаптивность и эффективность развития. Управление конфликтами превращается в один из разделов менеджмента. Проблемы конфликтов изучаются в рамках различных научных дисциплин и научных школ: социал-дарвинизма, психоанализа, математического моделирования и др. В 90-х годах ХХ в. формируется специальная наука «конфликтология» — область междисциплинарного исследования социального конфликта. Объектом ее изучения являются конфликты между социальными субъектами, индивидуумами, группами на государственном уровне. Отрабатываются социально-психологические концепции и подходы к управлению конфликтами, теоретически осмысливаются данные, накопленные за многие десятилетия. достижения этой дисциплины обогащают соответствующий раздел менеджмента, так же как и исследования философского и другого характера, рассматривающие различные стороны конфликтов. Большинство современных теорий конфликтов признают их неизбежность даже в эффективно управляемых организациях и более того, важность для совершенствования системы руководству. Опыт показал, что учреждения, находящиеся в тепличных условиях, ограждающих их от колебаний во внешней среде и дающих сотрудникам такой высокий уровень привилегий, что они не решаются на столкновения, становятся крайне консервативными, утрачивают интерес к инновациям и в результате теряют свой статус. Конфликт называют основным видом взаимодействия, имеющим творческое ядро, и условием выражения человеческой свободы. Неуправляемые конфликты могут разрушить организацию, изменить вектор ее развития в направлениях, не отвечающих общим целям. В социальной сфере конфликты проявляются особенно остро, их сущность достаточно чисто маскируется, сложна для анализа и неоднозначна. Разрешение конфликтов в этой области требует от менеджера глубокой теоретической подготовки, понимания законов исторического развития, степени и характера управляемости процессами общественного движения. Однако трудность состоит в том, что существуют принципиально различные подходы к сущности конфликта, которые определяют и разные подходы к их развитию и разрешению. Один из них рассматривает конфликт как столкновение, противоречие, борьбу, противодействие. Одни считают, что большинство конфликтов деструктивно, а управление — это манипулирование с максимальной выгодой для себя и организаций. другая точка зрения описывает конфликт как систему отношений, процесс развития взаимодействия. Ее сторонники считают, что в стратегическом плане развития конфликты предпочтительнее их ликвидации. Конфликт выступает в этой плоскости как самореализующаяся система, помогающая достигать поставленные цели. для того чтобы управлять конфликтами, необходимо понимать причины их возникновения, возможные последствия их развития и знать методы разрешения противоречий различного типа. Типология конфликтов Существуют разные подходы к типологизации конфликтов, зависящие от цели их анализа и той научной дисциплины, на методологических основах которой он проводится. Особый интерес представляет конфликт в сфере общественного производства на уровне отдельной организации. С этой точки зрения можно выделить следующие типы столкновений

• внутриличностный конфликт. Этот тип противоречий возникает, когда сотруднику предъявляют различные требования к форме и результатам его деятельности или производственные нормы не соответствуют его личным устремлениям, ценностям, ориентации, жизненным и творческим потребностям. Обычно такое положение вызвано как объективными условиями, связанными с недостатками управления, его сложностью в определенных обстоятельствах, так и с субъективными условиями, связанными с личностью самого сотрудника, — неуверенностью в себе или, напротив, завышенной самооценкой; • межличностный конфликт. Обычно возникает на почве борьбы интересов, может иметь объективный характер, обусловленный необходимостью распределения ресурсного обеспечения работ (финансы, кадры, материальные средства) и признания степени их значимости в рамках учреждения.

Межличностный конфликт часто имеет элемент столкновения личностей с разными чертами характера, установками, целями, культурными ценностями и т.д.; • конфликт между личностью и группой. Проявляется, если один или несколько сотрудников занимают позицию, отличающуюся от позиции группы. При этом выдвинутая точка зрения может соответствовать интересам организации или противоречить ей. Форма конфликта также может иметь личностный, субъективный характер, связанный с несовместимостью человека с другими членами группы; • межгрупповой конфликт. Различные формальные и неформальные группы в организациях имеют не только общие цели, но и автономные задачи, решение которых в определенной степени ущемляет возможности других групп. Это объективная сторона подобных конфликтов. Например, столкновение администрации и профсоюзов изначально предусмотрено их специфическими функциями. Однако и этот тип конфликта может быть проявлением соперничества между отделами со схожими задачами (филиалами) и т.п., личного неприятия друг друга лидерами групп, т.е. иметь субъективный характер. Классификация конфликтов поддается детализации; например, выделяют конфликты элиты, служащих высшего руководства и менеджеров среднего звена; функциональных и линейных управленцев; руководителей и подчиненных; специалистов и технических исполнителей; молодежного состава и кадровых работников и т.п. Однако, как правило, это частные случаи более широкой типологии. Нередко встречаются конфликты смешанного типа в их сложных и неоднозначных проявлениях. Конфликты, по мнению ряда исследователей, можно разделить по характеру их последствий на позитивные и негативные. Если они делают ясными действительные противоречия, которые необходимо разрешить, — это внешнее проявление болезни, требующей лечения, т.е. позитивные конфликты сигналы. Столкновения амбиций, характеров часто лишены объективного содержания, выступают в форме склоки, имеющей чисто негативное значение, мешающее работе. Конфликты протекают в открытой форме на деловой основе и бывают скрытыми, «тлеющими» в сфере человеческих взаимоотношений. В. Зигерт и Л. Ланг особо выделяют следующие виды конфликтов: -мотивационные, связанные с недооценкой потребностей, психологических мотивов трудовой деятельности персонала. Здесь и отсутствие возможностей самореализации, низкий социальный статус, несоответствующая оплата труда, недогрузка и перегрузка работой и т.п.; -конфликты коммуникации большей частью объясняются несовпадением направленной полученной информации, ее неточностью, неполнотой, избыточностью, искажением в процессе передачи, а также эмоциональной реакцией на поступающее сообщение. Обычно такое положение усугубляется отсутствием обратной связи в коммуникационной системе и недостаточной степенью положительных сигналов для получателя информации; - конфликты власти и безвластия возникают большей частью в условиях связанных с неопределенностью, трудностями реализации перспективных задач, наличием сильной оппозиции руководству. В этой ситуации может наступить паралич власти, и конфликтные группы начинают реализовывать свои задачи, не соответствующие цели развития организации; - конфликты -фантомы — следствие неверной интерпретации действий руководства недоверия к нему. Беспочвенные слухи делаются источником создания нервозной атмосферы, искажают реальную действительность; • конфликты в личной жизни сотрудников становятся тормозом в профессиональной деятельности, начинают оказывать на нее влияние, если руководство отмежевывается от них, не проявляет заботу о здоровом образе жизни сотрудников и их благополучии. • распределение ресурсов, которые всегда ограничены и не могут полностью удовлетворить исполнителей; • взаимозависимость задач, когда сотрудник или группа зависит в выполнении задач от другого лица или группы при слабом единоначалии руководства; • различие в целях, выражающееся в превалировании целей подразделения перед общей целью организации; • несовпадение в представлениях и ценностях организации, групп и отдельных сотрудников, слабая интеграция их стремлений и мотивов; • различия в манере поведения и жизненном опыте.

Метолы разрешения конфликтных ситуаций При формирования служебных отношений, мотивации труда в коллективе, этические нормы и нормы этикета и др. Теоретически соблюдение рассмотренных правил социально-психологического развития коллектива должно предотвращать большинство конфликтов уже на стадии их зарождения. Однако на практике всегда имеют место недоработки и ошибки в управлении персоналом, а также объективные причины, приводящие к конфликтам. Поэтому, несмотря на то, что мы уже обозначили важнейшие приемы профилактики конфликтов, необходимо проанализировать их с точки зрения конфликтологии с ее особыми установками и формами управления противоречиями. Выбор методов разрешения конфликтов зависит от их содержания, возможных последствий развития, установок и поведения его участников. При наиболее общем подходе выделяются три способа разрешения конфликтов: конструктивный, радикальный. Конфликт признается объективно существующим, выявляющим противоречия, в которых надо разобраться, установить тенденцию, способствующую развитию организации, и принять позицию той группы, которая будет этому содействовать. На противоположную сторону влияют средствами убеждения, внушения и даже принуждения. Это возможно, если руководство сохраняет свои властные полномочия, авторитет и доверие коллектива. В противном случае конфликт не только не будет разрешен, но и разрастется, втягивая в свою орбиту весь коллектив; • компромиссный способ разрешения конфликтов применяется в ситуации, когда само содержание противоречий относительно и обе стороны имеют определенные позитивные позиции. Кроме того, этот метод выбирается, если заведомо известно, что участники конфликта обладают равной силой, властью, авторитетом, и победа одной из сторон на данном этапе маловероятна; -принудительный метод ликвидации противоречий целесообразен, если конфликт лишен реального содержания или его добровольное разрешение невозможно в сложившейся ситуации. Применение этого способа особенно эффективно на ранних стадиях развития конфликта, когда в него втянут ограниченный круг лиц, и только при условии возможности реализации репрессивных мер сильным и авторитетным управленцем.

для конфликтологии очень важно положение, что власть должна применяться в полную силу, если нет другого способа сглаживания противоречий, и доводиться в этих случаях до логического завершения. Попытки изменить положение, которые останутся в области пожеланий, демонстрируют слабость управления и могут дезорганизовать всю его систему. Рассматриваются варианты, когда проблема решается путем, приемлемым для всех сторон, позволяющим людям ощутить причастность к ее реализации. Если конфликты неуправляемы или управление ими неэффективно, наступают дисфункциональные последствия. Их главными признаками являются: неудовлетворенность работой, рост текучести кадров, снижение производительности труда; • меньшая степень сотрудничества в будущем; • непродуктивное соперничество между группами; сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами; увеличение враждебности, фетишизация победы в конфликте в ущерб решению реальной проблемы и др. Существуют различные способы управления конфликтами. Все они основываются на анализе фактических причин противоречий и роли субъективного фактора в их развитии, на прогнозе последствий, оценке реальных возможностей направления конфликта в позитивное русло. На этой основе выбирается соответствующая методика управления ситуацией. Применяются структурные методы разрешения противоречий. К ним относятся: -разъяснение требований к работе, определение результатов, ожидаемых от каждого сотрудника и подразделений организации. Уточняются система полномочий и ответственности, правила и процедуры деятельности, общая политика учреждения; -развитие координационных и интеграционных механизмов взаимодействия, устанавливающих иерархию полномочий, упорядочивающих систему принятия решений и информационные потоки в организации. Укрепляются принцип единоначалия, облегчающий иерархическое управление, и осознанная сотрудником необходимость выполнять решения определенного руководителя. Могут создаваться межфункциональные группы, целевые подразделения, проводиться совещания; • уточнение и разъяснение общеорганизационных комплексных целей учреждения, направление всего коллектива на их достижение. При этом уделяется внимание не только производственным задачам, но и их социальной значимости для общества; • совершенствование системы вознаграждения за труд на комплексной основе. Эта система включает премии, благодарности, общественное признание, повышение по службе. Следует добиться того, чтобы система вознаграждений не поощряла деструктивное поведение сотрудников или групп. Распространены методы управления конфликтами на уровне межличностных отношений. Они поощряют следующие формы поведения: • уклонение от конфликта, сознательная отстраненность от слухов, от вхождения в неформальные конфликтные группы, активного участия в поддержке отдельных лиц, а также сосредоточенность на самой работе; • сглаживание конфликта с позиций необходимости солидарности, групповой ответственности, зависимости своего положения от общих результатов деятельности; • достижение компромисса, принятие точки зрения соперников при отстаивании главной составляющей собственной концепции и учете реальных факторов, влияющих на разрешение проблемы; • подчинение принуждению как неизбежному проявлению власти вышестоящего руководства при признании его авторитета и компетентности. Управление конфликтами на уровне межличностных отношений дает быстрые результаты, но часто не решает самой проблемы, загоняет ее внутрь и может в дальнейшем проявиться в более острой форме. Наиболее дальновидным путем ликвидации конфликта, имеющего реальное содержание, является решение самой проблемы. Несмотря на то, что объективные противоречия достаточно разнообразны, выработан общий подход к их минимизации. Он включает:

ознакомление со всеми точками зрения их научное осмысление в отрыве от личных побуждений и амбиций; определение основополагающих целей, стратегического значения решения проблемы и на этой основе тактических действий, • рассмотрение возможности разрешения конфликта с позиций, наиболее приемлемых для всех сторон; • создание атмосферы доверия, Улучшение системы обмсв;1 информацией и личных взаимоотношений; • создание условий для развития второстепенных конфликтов отвлекающих от основного конфликта способного вызвать разрушительные последствия Управление конфликтами в условиях перемен Управление, ориентируясь на стратегические цели, в современных условиях направлено на принятие инновационных решений, а это связано с изменениями. Как правило, вызывают сопротивление значительной группы сотрудников, Эти изменения связаны с рядом причин:

• Состояние неопределённости

• Ощущение возможности личных потерь;

• неверие, что перемены дадут положительные результаты

• ощущение снижения уровня своей ценности

• возможность увольнения;

• угроза снижения собственного статуса;

• Нежелание изменить систему взаимодействия коллегами Такое положение известно заранее каждому менеджеру и должно подразумевать превентивные действия, Используются следующие приёмы положительного фона для внедрения перемен: • Информирование всех членов организации о предстоящих переменах их целях, направленности, преимуществах для организации и ее коллектива; • привлечение Сотрудников к выработке решений, Связанных с инновациям учет тех мнений,

• Управление стрессами

• создание условий для адаптации персонала к новым условиям работы, обеспечение повышения квалификации, освоение смежных профессий, улучшение технической базы деятельности и т.д.; • предоставление дополнительных льгот группам сопротивления, увеличение заработка, повышение статуса, занятие ключевой роли в решении проблемы и т.д.; • маневрирование, частичное использование информации, наиболее отвечающей интересам персонала; • психологическое давление на сотрудников, сопротивляющихся переменам, угроза увольнения, приостановка продвижения по службе, роста заработной платы и т.д. Все эти причины сложны и требуют от менеджера чувства меры и искусства положительного влияния на людей. В противном случае действия менеджера могут привести к противоположным результатам, усилить сопротивление, вызвать дополнительное непродуктивное соперничество, лишить руководство доверия со стороны сотрудников. Изменения в деятельности фирмы, учреждения связаны с их организационным развитием и переменой некоторых методов управления персоналом, которые могут как понизить атмосферу конфликта, так и усилить ее в зависимости от подхода к реорганизации и системе мотивации труда. Создание благоприятного отношения к структурным изменениям требует от руководства предварительного анализа возможных последствий. При этом необходимо обеспечить сотрудникам ощущение стабильности в их деятельности, защищенности от результатов перемен, оправданности изменения служебных обязанностей, возможности творческого роста и самоутверждения. Структурные преобразования глубоко затрагивают систему управления, процесс разрушения старого связан с временным падением показателей функционирования и не может проводиться слишком часто. Снижение конфликтности в подобных ситуациях требует серьезного диагностирования с участием руководства, консультантов и заинтересованных сотрудников. В условиях перемен очень важно принять соответствующие меры в области мотивации трудовой деятельности. Риск стоит стимулировать материальными и моральными мерами поощрения, а в случае отрицательного результата эксперимента его участники не должны нести ответственности. Поэтому, как правило, создаются специальные фонды, из которых компенсируются возможные потери.

Сотрудники организации в процессе труда и жизнедеятельности испытывают стрессы, т.е. состояние напряжения, возникающее под влиянием сильных воздействий, проходящее стадии тревоги и резистентности — приспособление к трудной ситуации. Управление конфликтами требует отслеживания психологического состояния персонала и принятия определенных мер по его стабилизации. В. Шкатулла считает основными методами управления стрессами максимальную доброжелательность менеджера, защиту подчиненных от проблем, которые ему лично не придется решать, а также поддержку руководителя, которая для человека более значима, чем поддержка семьи. Например, работник, имея поддержку руководителя, болеет в 2 раза меньше, чем тот, кто ее не имеет. Желательно, чтобы сотрудник выполнял работу, которая вызывает у него положительные эмоции, и имел право отказаться от некоторых заданий, четко зная систему приоритетов в своей деятельности, трудился в атмосфере общей доброжелательности. Организация управления конфликтами Управление конфликтами — важная часть руководства коллективом, в которой задействованы менеджеры разных уровней и функциональных обязанностей. В крупных фирмах создают специальные отделы, занятые разрешением конфликтов в коллективе. Они устанавливают реальных и потенциальных участников конфликтов, изучают их цели, мотивы, профессиональную компетенцию, личные свойства, отношения в доконфликтной фазе, представления сторон о приемлемых компромиссах выявляют мнение лиц, не участвующих в конфликтах, определяют возможные пути разрешения конфликтов. Приглашаются психологи, организуются комнаты психологической разгрузки. т.д. Психологи и конфликтологи могут работать анонимно отслеживая ситуацию как бы изнутри, и официально сотрудничать с персоналом. Каждый из этих путей имеет свои преимущества и недостатки. Анонимность дает возможность воздействовать на людей не зависимо от наличия у них подобного желания. Однако впоследствии нередко проявляются негативная реакция, ощущение, что сотрудники находились под наблюдением без согласия с их стороны. Официальный статус конфликтологов снижает массовость их влияния, но повышает степень доверия и создает атмосферу добровольности контактов. Кадровые службы в любом случае участвуют в управлении конфликтами, они могут сосредоточить у себя информацию о возникновении и развитии противоречий, координировать эту деятельность организации, помогать выбрать адекватные методы разрешении конфликтов и в рамках своих функций предотвращать их. В большинстве учреждений культурно-досуговой деятельности отсутствуют структуры по управлению конфликтами, и их роль выполняют кадровые службы и отделы по связям с общественностью. Практическое задание для проверки ваших знаний в области управления конфликтами, а также выявления личной позиции необходимо ответить на предлагаемый тест. Тест содержит 20 вопросов, каждый из которых предполагает три варианта решения. далеко не каждый ответ можно трактовать однозначно, их оценка приходит по мере приближения к оптимальному выводу, но не претендует на абсолютную правильность. Поэтому отнеситесь к задаче творчески, используя знания, полученные в данной книге (а не только в главе, посвященной конфликтологии), дополнительной литературе, и свой личный опыт. Прочитан вопросы теста, выберите ответы, которые вам представляются наиболее правильными в типичной ситуации, и обозначьте их числовыми индексами (1, 2, 3). Тест «Управление конфликтами 1. Конфликт препятствует деятельности организации: 1) всегда; 2) в зависимости от его содержания; 3) в зависимости от методов разрешения.

2. Конфликт целесообразно ликвидировать: 1) когда он окончательно созрел; 2) время разрешения конфликта следует выбрать в зависимости от его содержания; 3) на стадии его зарождения. 3. Конфликт может быть разрешен через регулирование межличностных отношений: 1) всегда; 2) если его протекание независимо от реального содержания приняло личностные формы; 3) если он связан только с субъективными причинами. 4. Поощрительные меры желательнее для разрешения конфликта, чем репрессивные: 1) никогда: они показывают слабость власти; 2) в зависимости от позиций конфликтующих сторон и расстановки сил; 3) всегда. 5. для разрешения всех типов конфликтов применимы одни и те же методы: 1)да; 2)нет; 3) большей частью 6. Необходимые. прёобразования стоит осуществлять, даже если они приведут к глубинным конфликтам в коллективе: 1)да; 2) это зависит от конкретных условий; 3)нет. 7. Отсутствие конфликтов в коллективе: 1) свидетельствует об идеальной системе управления; 2) вывод может быть сделан только на основе конкретного анализа; 3) означает, что они просто не проявляются. 8. Руководитель должен занимать позицию: 1) неучастия в конфликте; 2) арбитра между сторонами конфликта; 3) только соответствующую той стороне, которая придерживается правильных позиций. 9. Жесткие решения при разрешении конфликтов: 1) должны приниматься постепенно;

2) должны приниматься в короткий отрезок времени; 3) это зависит от обстоятельств, общей тенденции нет. 10. В конфликтологии сложилась единая научная школа: 1) да; 2) нет; 3) по основным вопросам. 11. Существуют ли конфликты, не имеющие под собой почвы ни в обстоятельствах деятельности, ее содержании, психологической сложности людей: 1) нет; 2)да; 3) затрудняюсь ответить. 12. для предотвращения конфликта при введении инновации: 1) не следует раскрывать все карты; 2) доза информации определяется конкретными обстоятельствами; 3) следует давать всю информацию об изменениях. 13. Конфликт необходимо предотвратить на начальной стадии: 1)да; 2) в зависимости от его объективного содержания; 3) в зависимости от концепции, которой вы придерживаетесь. 14. Конфликты, имеющие реальное содержание: 1) могут быть полностью разрешены в сфере межличностных отношений; 2) требуют организационных и психологических методов; 3) требуют организационных преобразований. 15. Теория конфликтов: 1) раздел психологии; 2) самостоятельная дисциплина и часть научного менеджмента; 3) раздел научного менеджмента. 16. Менеджер по персоналу: 1) не отвечает за конфликты производственного характера;

2) имеет определенные функции в области предотвращения и разрешения конфликтов; 3) отвечает за выявление и разрешение всех конфликтов в коллективе. 17. Личная совместимость сотрудников: 1) не может быть определена на стадии приема на работу; 2) требует исследования при приеме на конкретные должности и в определенные структуры; 3) всегда должна устанавливаться при приеме на работу. 19. Единоначалие является фактором: 1) порождающим конфликты; 2) в зависимости от реальной ситуации и структуры учреждения; 3) ликвидирующим конфликты определенного характера. 20. Если непримиримый оппонент руководителя авторитетный лидер: 1) от него следует избавиться; 2) его надо перетянуть на сторону руководителя или принять меры по снижению его авторитета; 3) с ним следует достичь компромисса. для завершения тестирования оцените, следующими очками каждый ответ: одно очко. ля индекса 1; три очка для индекса 2; два очка для индекс3. Сумма полученных очков может колебаться в пределах от 20 до 60. При наборе от 50 до 60 очков можно считать, что ваша точка зрения соответствует общепринятой, вы отлично усвоили учебный материал и обладаете определенной гибкостью при принятии решений по управлению конфликтами, способны пойти на компромисс при сохранении принципиальных управленческих позиций. При наборе от 49 до 40 очков следует констатировать, что вы не свободны от крайних точек зрения, не всегда всесторонне анализируете проблемы, нуждаетесь в дополнительной информации для принятия решений. Степень усвоения материала оценивается от хорошей (49—47 очков) до удовлетворительной (46— 40 очков). При сумме очков менее 40 вы или принципиально не разделяете методов научного менеджмента в области управления конфликтами, или слабо усвоили учебный материал.

Причины конфликтов

Причины конфликтов раскрывают источники их возникновения и определяют динамику протекания.

Динамика конфликта

Важной характеристикой конфликта является его динамика, которая находит отражение в двух понятиях:

Этапы конфликта и фазы конфликта

Основные этапы конфликта

1. Возникновение и развитие конфликтной ситуации. Конфликтная ситуация создается одним или несколькими субъектами социального взаимодействия и является предпосылкой конфликта. 2. Осознание конфликтной ситуации хотя бы одним из участников социального взаимодействия и эмоциональное переживание им этого факта. Следствиями и внешними проявлениями подобного осознания и связанных с ним эмоциональных переживаний могут быть: изменение настроения, критические и недоброжелательные высказывания в адрес своего потенциального противника, ограничение контактов с ним и т. д. 3. Начало открытого конфликтного взаимодействия, Этот этап выражается в том, что один из участников социального взаимодействия, осознавший конфликтную ситуацию, переходит к активным действиям (в форме демарша, заявления, предупреждения и т. п.), направлен-ным на нанесение ущерба «противнику». другой участник при этом сознает, что данные действия направлены против него, и, в свою очередь, предпринимает активные ответные действия против инициатора конфликта. 4. Развитие открытого конфликта. На этом этапе участники конфликта открыто заявляют о своих позициях и выдвигают требования. Вместе с тем они могут не осознавать собственных интересов и не понимать сути и предмета конфликта. 5. Разрешение конфликта. В зависимости от содержания, разрешение конфликта может быть достигнуто двумя методами (средствами): педагогическими (беседа, убеждение просьба, разъяснение и т. п.) и административными (перевод на другую работу, увольнение, решения комиссий, приказ руководителя решение суда и т. п.). Фазы конфликта непосредственно связаны с его этапами и отражают динамику конфликта прежде всего с точки зрения реальных возможностей его разрешения.

Основными фазами конфликта являются:

1) начальная фаза; 2) фаза подъема; 3) пик конфликта; 4) фаза спада. Важно помнить, что фазы конфликта могут повторяться циклически. Например, после фазы спада в 1-м цикле может начаться фаза подъема 2-го цикла с прохождением фаз пика и спада, затем может начаться 3-й цикл и т. д. При этом возможности разрешения конфликта в каждом последующем цикле сужаются. Описанный процесс можно изобразить графически

Взаимосвязь фаз и этапов конфликта, а также возможности менеджера по его разрешению отражены в табл. 2,3.

Занятие 21 Тема: Сущность конфликта и его причины» деловая игра «жалоба» Цель игры. Развитие у студентов умения анализировать конфликт на основе уяснения ими основных конфликтологических понятий; формирование навыков применения простейших методов изучения и оценки конфликтных ситуаций. Игровая ситуация. Руководство фирмы получило жалобу от одного из сотрудников*. Генеральный директор фирмы назначает рабочую группу для изучения жалобы и выработки предложений для принятия решения. Состав рабочей группы: менеджер по кадрам — руководитель; специалист по связям с общественностью; юрист фирмы. Порядок проведения игры., Подготовительный этап. ‘За одну-две недели студенты получают установку на проведени’деловой игры. Им сообщают тему и цель занятия. а также тему деловой игры, ее цель и игровую ситуацию. Студенты получают указания по самостоятельному изучению литер туры и уяснению основных понятий: «конфликт», «структура конфликта>, субъекты конфликта>, предмет конфликта», «образ конфликтной ситуации», 4мотивы конфликта», «позиция в конфликте». Кроме того, студентам запоминают, что они должны продемонстрировать в ходе деловой игры умение использовать различные методы изучения и анализа конфликтов: наблюдение, анализ результатов деятельности, беседа, экспертный опрос и др. Входе игры 1. Учебная группа разбивается на три команды. Первая команда — руководство фирмы: генеральный директор, заместитель генерального директора по связям с общественностью, финансовый директор.

Вторая команда — рабочая группа по изучению жалобы (состав смотри в пункте «Игровая ситуацияи). Третья команда - эксперты (3—5 человек). Время на распределение ролей — 5 минут. Примечание. Состав команд может быть определен по желанию студентов. 2. Всем командам выдается жалоба в письменном виде и задание на игру. Первая команда готовится к заслушиванию предложений для принятия решения, выработанных рабочей группой (вторая команда). Вторая команда готовит предложения для принятия решения по жалобе. Третья команда готовится к оценке содержания работы первой и второй команд. Время на подготовку — 15 минут. 3. Заслушивание предложений для выработки решения по жалобе, принятие решения и оценка содержания работы. Игровой сценарий. «Генеральный директор» открывает служебное совещание, объявляя его тему, и предоставляет слово для доклада «старшему рабочей группы» по изучению жалобы и выработке предложений для принятия решения (регламент доклада может быть ограничен 10 минутами). После доклада руководящий состав задает вопросы членам рабочей группы (время на вопросы и ответы может быть установлено в пределах 15—20 минут). После ответов на вопросы выслушиваются мнения «заместителя генерального директора по связям с общественностью» и «финансового директора» (на выслушивание мнений может быть выделено 5 минут). Решение на основе обсуждения принимает «генеральный директор». Оценка содержания работы. После принятия решения члены экспертной группы выступают с оценкой работы первой и второй команд, а также исполнителей всех ролей. В ходе оценки возможны дискуссии (на оценку экспертов может быть отведено 15—20 минут). 4. Подведение преподавателем итогов игры. Занятие 22. Практическое занятие по теме:

«Конфликтные ситуации»

(решение ситуационных задач)

Цель занятия. Закрепление знаний студентов о сущности конфликта, развитие у них навыков анализа конфликтных ситуаций раз-

личных типов и формирование умения принимать управленческие решения в сложных ситуациях социального взаимодействия. Порядок проведения занятия Подготовительный этап. За одну-две недели студенты получают установку на проведение занятия в форме решения ситуационных задач. Им сообщают тему и цель занятия. Дают указания по самостоятельному изучению литературы и освоению основных понятий: «конфликт», «причина конфликта», «конфликтная ситуация>, «инцидент». Особое внимание обращают на уяснение соотношения между этими понятиями. В ходе занятия. Студентам предлагают решить задачи с конкретными ситуациями, ответив ва вопросы, приведенные в конце каждой задачи. Варианты решения задач обсуждаются в учебной группе. Задача 1 Вы недавно назначены менеджером по кадрам. Вы еще плохо знаете сотрудников фирмы, сотрудники еще не знают вас в лицо. Вы идете на совещание к генеральному директору. Проходите мимо курительной комнаты и замечаете двух сотруднцкрв, которые курят и о чем-то оживленно беседуют. Возвращаясь с совещания, которое длилось один час, вы опять видите те же сотрудников в курилке за беседой. Вопрос. Как бы вы гступили в данной ситуации? Объясните свое поведение. Задача 2 Вы начальник отдела. В отделе напряженная обстановка, срываются сроки выполнения работ. Не хватает сотрудников. Выезжая в командировку, вы случайно встречаете свою подчиненную — молодую женщину, которая уже две недели находится на больничном. Но вы находите ее в полном здравии. Она кого-то с нетерпением встречает в аэропорту. Вопрос. Как вы поступите в этом случае? Объясните свое поведение.

Задача З

Одна сотрудница высказывает другой претензии по поводу многочисленных и часто повторяющихся ошибок в работе. Вторая сотрудница принимает высказываемые претензии за оскорбление. Между ними возникает конфликт. Вопрос. В чем причина конфликта? Определите конфликтную ситуацию. Задача 4 Руководитель принял на работу специалиста, который должен работать в подчинении у его заместителя. Прием на работу не был согласован с заМестителем. Вскоре проявилась неспособность принятого работника выполнять свои обязанности. Заместитель служебной запиской докладывает об этом руководителю... Вопрос. Как бы вы поступили на месте руководителя? Проиграйте возможные варианты. Задача 5 В ответ на критику со стороны подчиненного, прозвучавшую на служебном совещании, начальник начал придираться к нему по мелочам и усилил контроль за его служебной деятельностью. Вопрос. В чем причина конфликта? Определите конфликтную ситуацию.

Практика

Резюме кандидата на работу После разработки квалификационных требований и обратившись за помощью к уже обсужденным источникам набора персонала, вы получите ряд резюме потенциальных кандидатов на работу. Например, если объявление о вакансии было сформулировано не совсем точно, вы получите десятки, а то и сотни предложений. При этом ваша цель как руководителя организации или руководителя кадровой службы — выбрать несколько претендентов для собеседования, или, как иногда говорят, интервьюирования. И здесь ваши цели и цели кандидата, а именно: заставить обратить внимание работодателя на свое резюме, вызвать его интерес и, соответственно, позвонить и пригласить на встречу, на интервью — совпадают. Как же сделать выбор из множества резюме? На что следует обращать внимание? Ответ прост: на все! По тому, как составлено резюме, уже можно составить предварительное мнение о кандидате. Если встать на позицию кандидата, то главная цель резюме — продемонстрировать работодателю не то, что интересует вас как кандидата на работу, какова ваша личная цель или что вы хотите получить, а то, насколько вы, именно вы, можете быть полезны Компании, почему именно вы лучше других кандидатов подходите для замещения объявленной конкурсной вакантной должности. При этом главное, что вы предлагаете именно выгодную для Компании, для организации сделку, продавая свои способности, свой опыт, свои знания, свое время. И если вы достигнете этой цели, то сделка наверняка окажется взаимовыгодной. Итак, резюме открывается фамилией, а затем именем и отчеством кандидата Именно такой порядок лучше всего позволяет идентифицировать кандидата. далее, если кандидат приложил свою фотографию, то от того, какого она размера, цветная или черно-белая, в какой позе снят кандидат, можно сделать вывод о его самооценке, уровне притязаний. Наиболее предпочтительна «рабочая» фотография небольшого размера, позволяющая работодателю опять же легко идентифицировать кандидата и впоследствии соотнести его с представленными документами, проведенным интервью. После фамилии, имени и отчества обычно следуют персональные данные: гражданство, дата и место рождения, возраст и, главное, домашний адрес, телефоны для связи, возможно, адрес электронной почты или собственного сайта в Интернете. Кандидат должен ясно и четко сформулировать свою цель, какую работу он ищет, на какую должность он претендует. Если этот раздел присутствует в резюме, если он расположен в самом его начале, то это поможет работодателю выделить это резюме из множества других, конечно, если цель кандидата соответствует заявленной вакансии. Последующие разделы: опыт работы или трудовая деятельность, образование, звания и награды — должны подтверждать заявленные притязания кандидата на замещение именно рассматриваемой должности. Кстати, данные о трудовой деятельности принято располагать в обратном хронологическом порядке. Особенно важно обратить внимание на то, отражены ли кандидатом в этой части резюме основные выполняемые им функции, его достижения и успехи, провалы и промахи. Именно эта информация является решающей при принятии решения о приглашении кандидата на собеседование. Четкость отражения выполняемых функций и конкретность достижений — вот основные черты этих разделов. В заключение кандидаты обычно перечисляют дополнительные навыки, дают некоторую личную информацию, в частное и о чертах своего характера, отражают свои увлечения. Эти разделы также достаточно информативны. достаточно трудно представить работодателя, который пригласил бы на собеседование кандидата, отметившего, что он «вспыльчив и агрессивен, конфликтен и взрывоопасен». Хотя, пожалуй, для определенных видов работ и эти качества окажутся востребованными. И, наконец, наличие раздела, указывающего на возможность представления рекомендаций или приведение в резюме фамилий конкретных рекомендателей с координатами для связи, может при условии, что работодателя заинтересовали предыдущие разделы резюме, оказаться решающим фактором для приглашения кандидата на собеседование. Оптимальный объем резюме составляет две страницы. Заповеди составления резюме Заповедь 1. Внешний вид. Если вы посылаете резюме в виде бумажного документа, не экономьте на качестве бумаги, сколько бы экземпляров вы ни рассылали. В любом случае обязательно проверьте, не попали ли в текст резюме опечатки, грамматические и другие ошибки. Проверьте ошибки с помощью компьютера и текстового редактора и попросите знакомых просмотреть его с той же целью, потому что и вы, и ваш компьютер могли что-то пропустить. Заповедь 2. Имеет ли значение размер? Если для изложения всех ваших достижений и профессиональных возможностей вам требуется не одна, а две страницы, не стоит сокращать резюме за счет жизненно важных пунктов. Не сжимайте его насильственным образом, иначе его трудно будет прочесть и сделать какие-то осмысленные выводы. Многие пытаются сократить свой текст до одной страницы, потому что они где-то слышали, что резюме не должно быть длиннее. Часто такое сокращение происходит за счет весьма ценной информации, в том числе касающейся опыта работы. Обратная ситуация не лучше — соискатель расписывает историю своей жизни, начиная от рождения. Когда вы будете отбирать нужную информацию, спросите себя: «Помогут ли эти сведения представить меня как профессионала на собеседовании?». Золотое правило о числе страниц в идеальном резюме заключается в том, что оно строго не фиксировано. Объем резюме определяется факторами вашего профессионального опыта, достижений и т. п. Главное, что нужно помнить, — каждое слово в резюме должно представлять вас как подходящего кандидата для данной конкретной Компании. Заповедь 3. Четко формулируйте цели! Многие теряют потенциального читателя-рекрутера еще в самом начале повествования. Наихудшим началом может быть признано следующее: «Желательна такая позиция, которая позволила бы мне быть полезным организации и открывала бы для меня возможности дальнейшего роста и развития». Это предложение не только чересчур расплывчато, но также не имеет никакого конкретного содержания, а благие намерения здесь выражены с помощью банальных шаблонов. Все,

что вам нужно, это указать в начале резюме область, в которой вы специализируетесь, или искомую должность. Заповедь 4. Правда о прошлом. Никогда не изменяйте названия должностей и не подправляйте дат (кстати, даты следует указывать в формате: месяц, год). Не нужно скрывать того факта, что какое-то время вы сидели без работы или меняли ее довольно часто. Не стесняйтесь того, что предыдущая позиция была не из лучших. У рекрутера есть ваш послужной список, а впоследствии окажется еще и трудовая книжка, и он без труда может проверить заявленные в резюме факты, И если тайное станет явным, вы можете попрощаться с мечтами о работе. Заповедь 5. Форма изложения. Если вы пытаетесь найти работу по специальности, но у вас еще нет соответствующего опыта, не используйте хронологический формат изложения. Опишите уже имеющиеся достижения, в том числе хорошее образование по специальности, ученую степень или звание, удачные разработки и т.д. Таким образом, вы адекватно заявите о себе и сделаете акцент на том, что у вас есть. Заповедь 6. Без ложной скромности. Не стоит дословно переписывать служебную информацию о своем прошлом опыте и достижениях. Вы должны показать, что можете гораздо больше, тем требуется для той позиции, которую вы выбрали в качестве цели. Упомяните о своих способностях в других областях, перечислите все ваши награды и победы. Заповедь 7. Не надо оправдываться. Не нужно указывать причины, по которым вам пришлось покинуть все предыдущие места работы. Тем более надо исключить попадание в резюме таких фраз: «Компания обанкротилась», «Босс был полным идиотом» или «Хочу больше денег». Заповедь 8. Двадцать лет спустя. Если ваше резюме занимает две страницы, не стоит указывать все Компании, где вы когда-либо работали. Обычно Н1?-менеджер интересуется последним отрезком вашей трудовой биографии, а именно: последним десятилетием. Выберите те должности, которые лучше всего характеризуют вас и где вы добились наибольшего успеха. Выбирайте только те достижения, которые могут реально заинтересовать работодателя. Потратьте немного времени, чтобы узнать как профиль самой Компании, так и требования, обычно предъявляемые к той позиции, на которую вы претендуете, и отберите только те тезисы, которые удовлетворяют этим двум условиям. Самая распространенная ошибка состоит в том, что резюме превращается в пестрый список служебных обязанностей. Многие соискатели берут за основу свое личное дело и пользуются тем описанием, которое составили на них сотрудники отдела кадров, или перечисляют все, что когда-либо делали или могли бы делать. Однако вы должны упоминать только то, что связано с искомой позицией в конкретной Компании. Для того чтобы выделить самое существенное в вашем послужном списке, ответьте на следующие вопросы. Удалось ли вам справиться с каким-либо трудным заданием? Какие из ваших достижений определенно заслуживают оценку «выше среднего» или «отлично»? С какими проблемами столкнулись вы или ваша Компания и как их удалось преодолеть? В чем вы видите свой вклад в решение этих проблем? В чем заключалась благодарность фирмы за вашу профессиональную помощь? Получали ли вы какие либо награды, знаки отличия или премии за успешно осуществленные проекты? Заповедь 9. Не употребляйте личных местоимений! Резюме как форма бизнес-коммуникации должно быть написано телеграфным стилем. Избегайте употребления местоимений «Я» и «мое». Например, предложение: «Я разработал новый программный продукт, который позволил увеличить общий объем продаж на 15 %» — можно скорректировать так: «Разработан новый программный продукт...». Заповедь 10. А судьи кто? Не стоит отправлять резюме по всем объявлениям, которые попались вам на глаза в свежем номере журнала «Карьера» или газете бесплатных объявлений «Из рук в руки». Если вы не подходите для конкретной должности, не нужно тратить на это время. Прочтите объявление, проверьте свои параметры и, если обнаружится взаимнооднозначное соответствие, посылайте документ на печать (или отправьте его по электронной почте). Заповедь 11. Пожалуйста, никакой макулатуры! Не надо посылать вместе с резюме кипу других бумаг: рекомендательные письма, наградные документы, сертификаты и пр. Сделайте это только тогда, когда вас попросят об этом работодатели. Когда вы получите приглашение на собеседование, возьмите все эти бумаги с собой. Там будет вполне уместно показать их. Кстати, о рекомендациях. Рекрутеры знают, что если вы всерьез намереваетесь найти работу, то липовых рекомендаций в вашем резюме нет. Они обратятся к вашим рекомендациям только в том случае, если нужно будет что-то уточнить. Поэтому не тратьте слишком много места на список благонадежных людей. Рассматривайте эту часть резюме как графический символ, завершающий дизайн вашего произведения (что, конечно, не мешает вам предварительно встретится с теми, у кого вы собираетесь просить согласие на возможную рекомендацию, а заодно и выяснить их отношение к собственной персоне во избежание неприятных неожиданностей). Заповедь 12. Осторожно: личная жизнь! Иногда информация личного характера не приветствуется — так, например, если вы отправляете резюме в Соединенные Штаты в надежде найти теплое местечко за океаном, не указывайте свой возраст, национальность, пол, не пишите о своем семействе и хобби. Многие люди включают в резюме сведения, мало относящиеся к делу, вероятно, они хотят показать себя разносторонне развитыми членами общества. Упоминание о горных лыжах и любимых литераторах уместны только тогда, когда они имеют отношение к вашей профессиональной деятельности (например, если вы работаете инструктором по горнолыжному спорту). Информация о вашем семейном положении, росте, весе и цвете глаз также ни к чему (если, конечно, вы не топ-модель). Заповедь 13. Ключевые слова. В крупных Компаниях, которые имеют обыкновение хранить документацию в электронном виде, единственная надежда соискателя на то, что его резюме еще раз извлекут на свет, состоит в том, что он воспользовался ключевыми словами, которые задаются в качестве ориентира для поиска нужных документов. Вы можете познакомиться с этими словами, просмотрев соответствующие описания той позиции, на которую вы рассчитываете. Если попадется какой-либо модный термин, включите его в текст, главное, чтобы вы понимали его смысл. Главные правила для ищущего работу 1. Никто вам ничего не должен, в том числе и работу, за получение работы нужно бороться. 2. Различие между везунчиком и неудачником определяется тем, как они сами ведут свои дела, а не какими-то внешними факторами вроде кризиса на рынке труда. 3. Чем больше времени вы потратите на определение того, чем вы выделяетесь из девятнадцати других людей, которые могли бы выполнять ту же работу, тем выше ваши шансы. 4. Ни в коем случае не принимайте решений исходя из того, что есть в наличии (что доступно). Со всей настойчивостью стремитесь именно к той работе, которую вы больше всего хотите. 5. Если вы определили для себя, какую работу вы ищете, объясните это всем вокруг. Чем больше глаз и ушей помогает вам, тем лучше. 6. Организации стремятся нанимать победителей: преподносите себя как подарок судьбы их фирме. Упаси вас Бог выглядеть жалким попрошайкой!

7. Оставшись без работы, занимайтесь поиском нового места сорок и более часов в неделю. Хорошую работу имеет тот, кто способен ее упорно искать. 8. Настройтесь на то, что вы можете получить сотни отказов. Это нормально. При правильном настрое очередной отказ не будет выбивать вас их колеи и в какой-то из следующих попыток вы добьетесь успеха.

Типовой контракт с работником

К О Н Т Р А К Т № _______

г. _________________ «______»_________________200 г.

Предприятие ________________________________________________в лице генерального директора __________________________________________, действующего на основании Устава, именуемое в дальнейшем «Работодатель», с одной стороны, и господин (госпожа) проживающий(ая) по адресу ________, г. _________ ул. _____________ _____ д. , корп__. , кв_____. паспорт _______ ___________, выданный _____ отделением милиции г.__________ г., именуемый(ая) в дальнейшем «Работник>, с другой стороны, заключили настоящий трудовой договор (Контракт) о нижеследующем.

1. Предмет контракта

1.1. Настоящий Контракт регулирует трудовые и иные отношения между Работодателем и Работником.

1.2. Работодатель принимает на работу и зачисляет в штат на должность _________________ отдела ________________________ г-на (г-жу) _________________ в порядке и на условиях, определяемых настоящим Контрактом с _____ _____________ _____ года. 1.3. Работник исполняет должностные обязанности, оговоренные в настоящем Контракте и должностной инструкции, являющейся неотъемлемой частью Контракта. 1.4. Работа по данному Контракту является основным местом трудовой деятельности Работника. Трудовая книжка штатного Работника предприятия хранится по основному месту работы.

2.Испытательный срок

2.1. Работнику в целях проверки его соответствия поручаемой работе устанавливается испытательный срок длительностью три месяца.

3.Обязательства сторон

3.1. Работодатель обязуется: 3.1.1. Предоставить Работнику работу в соответствии с его специальностью и квалификацией, обеспечить надлежащие условия труда и его оплату, соблюдать нормы рабочего времени и отдыха в соответствии с действующим законодательством РФ. 3.1.2. Предоставить Работнику для обеспечения его нормальной работы оборудованное рабочее место. 3.1.3. Выплачивать Работнику заработную плату, а также другие виды вознаграждения в соответствии со штатным расписанием, действующими Положениями по предприятию и настоящим Контрактом. 3.1.4. Исполнять иные обязанности; предусмотренные Трудовым кодексом Российской Федерации, федеральными законами и другими нормативно-правовыми актами, содержащими нормы трудового права, коллективным договором и пр. 3.2. Работник обязуется: 3.2.1. Выполнять добросовестно, в полном объеме и в установленные сроки поручаемые ему работы в соответствии с должностной инструкцией. 3.2.2. Соблюдать, действующие на предприятии правила внутреннего трудового распорядка, выполнять нормы, введенные внутренними документами предприятия. 3.2.3. Соблюдать Правила техники безопасности, правила пожарной безопасности. 3.2.4. Использовать имущество предприятия исключительно в служебных целях, обеспечивая при этом сохранность вверенного Работнику имущества. 3.2.5. Немедленно сообщать своему руководителю об обстоятельствах, наносящих или способных нанести ущерб предприятию. 3.2.6. Не совершать работы в интересах другого юридического или физического лица без письменного согласия Работодателя. 3.2.7. Соблюдать коммерческую тайну предприятия (строго хранить конфиденциальную информацию). 3.2.8. Выполнять иные обязанности в соответствии с действующим законодательством РФ, уставом и внутренними документами предприятия, Контрактом и должностной инструкцией.

4. СТАТУС И ПРАВА РАБОТНИКА 4.1. Работник подотчетен и подконтролен своему непосредственному руководителю, а в его отсутствие лицу, замещающему его в соответствии с изданным приказом по предприятию. 4.2. Во исполнение стоящих перед предприятием задач Работник имеет право: на обеспечение предприятием условий труда в соответствии с нормами действующего законодательства РФ; использование принадлежащего предприятию имущества, предназначенного для выполнения должностных обязанностей, на использование служебной и общей информации; участие в формировании планов работы своего подразделения; участие в рабочих совещаниях в рамках своей компетенции. Кроме этого, Работник имеет иные права, определенные внутренними документами предприятия и должностной инструкцией. 4.3. Работник осуществляет свою деятельность в полном соответствии с настоящим Контрактом, распоряжениями своего непосредственного руководителя, приказами генерального директора предприятия, действующими инструкциями, методиками, планами, Положениями и другими нормативными документами, действующими на предприятии. 4.4. для выполнения своих обязанностей Работник может выезжать в служебные командировки.