16. Стратегічні групи конкурентів

Стратегічна група конкурентів – це певне к-сть п-в , які посідають близькі позиції на ринку і конкурують між собою на основі одних і тих же конкурентних переваг однаковими методами.

П-ва, які належать до однієї стратегічної групи повинні відповідати хоча б одній із зазначених вимог:

- близька стр-ра асортименту продукції;

- вик-ня однієї сис-ми розподілу;

- однаковий тип і ступінь вертикальної інтеграції;

- пропозиція анологічних послуг і технічної допомоги;

- однакові групи споживачів;

- викор-ня одних і тих же способів реклами у ЗМІ;

- ідентичні технолог. підходи до встановлення і облуг-ння продуктів;

- робота в одному інтервалі параметрі ціна- якість.

Аналіз стратегічних груп виконується за допомогою норм стратегічних груп галузі у такій послідовності:

1. Обирають найсуттєвіші хар-ки продуктів або п-в галузі ( виокремлють 2 з усіх хар-к);

2. Складають матрицю – карту за цими 2-ма хар-ми. Важливи , щоб ці показники нормували між собою.

3. Розраховують обрані показники, після чого п-во або продукт розміщують на карті.

4. Обєкти, що опинилися близько один до одного об’єднують в одну стратегічну групу малюючи коло. Доцільно, щрб загальний обсяг продажу п-в стратегічної групи був пропорційним радіусу кола.

Визначення рівня конкур-сті товару та п-ва заклало основу такого науково – практичного напрямку як беінч – маркенг – це постійний процес порівняння продуктів виробничих процесів, методів, форм та сис-м упр-ння інших хар-к організацій вцілому та окремих його частин із подібними елементами інших організацій.

Розрізняють такі типи беінч – маркенгу:

1) внутрішній – спрямований на порівняння продукції різного типу одного і того ж п-ва або окремих елементів виробн..- упр. Сис – ми між собою за загальними критеріями ефективності;

2) беінч - маркенг зорієнтований на конкуренті, передб. порівняння продукції та окремих елементів, організації різних п-в однієї галузі;

3) функціон., орієнтований на порівняння процесів, фун-цій, технологій, способів організації та упр-ння успішних п-в з аналог. параметрами організації об’єкта аналізу.

14. Конкур-сть продукції

Конкур-сть продукції = корисний ефект ві споживання продукції / витрати на купівлю та використання товару => мах.

Для визначення конкур-сті продукції здійснюються такі кроки:

1. Вибір цільового ринку;

2. Вибір товару аналога ( бази порівняння);

3. Визач-ня набору параметрів товару для порівняння;

4. Визначення кількісних значень обраних параметрів;

5. Розрахунок інтегральних показників конкретного товару.

Розрізняють параметри та показники конкур-сті.

Параметри конкур-сті – це кількісні хар-ки властивостей товару, які враховують галузеві особливості оцінки його конкур-сті.

* технічні параметри, хар-ють технічні і фізичні властивості товару, способи його викор-ня та фун-ції, які він виконує;

* екон.параметри, хар-зують рівень витрат на виробництво та ціни споживання ( витрати на купівлю обслуговування, споживання та утилізацію товару);

* нормативні параметри, визначають відповідність товару встановленим нормам, стандартам і вимогам встановленим зак – вом та іншими нормативними документами.

Показники конкур-сті- це сукупність критеріїв кіл-сного оцінювання рівня конкур-сті товару, які баз. на параметрах конкур-сті.

15. Конкур-сть п-ва

Для оцінки стратегічного положення п-ва

SPACE – це комплексний метод призначений для оцінки ситуації та вибору стратегії.

В SPACE – аналізі виділяють 4 групи критеріїв для оцінювання організації:

1. Економічний потенціал:

- норма прибутковості;

- виробничі витрати;

- рентабельність;

- обсяг заборгованості.

2. Конкурентні переваги:

- динаміка змін частки ризику;

- струк-ра асортименту продукції з урах-ням її прибутковості;

- цінова політика;

- рівень якості.

3. Привабливість галузі або бізнес напряму:

- к-сть та основні хар-ки конкурентів;

- загальна привабливість галузей;

- залежність розвитку галузі від загальної кон’юнктури ринку;

- стадія життєвого циклу галузі;

- норма прибутку галузі.

4. Стабільність середовища ( зовн. умови бізнесу ):

- темпи зростання економіки країни;

- вплив іноземного капіталу;

- ступінь впливу держави на галузь;

- ступінь залежності від іноземних ринків сировини;

- Ступінь залежності від розвитку інфра-тури.

По кожному з критеріїв в межах групи виставляється експертом оцінка за обраною шкалою. Згідно оцінок експертів визнач. вагові коефіцієнти.

Показники нормуються, множаться на вагові коеф-ти і визнач. сумарна оцінка. Оцінку рівня конкур-сті можна отримати тільки в рез-ті порівняння показників п-ва із відповідними показниками конкурента.

Портер розрізняє кілька рівнів конкурентних переваг:

1. Переваги низького рівня базуються на доступності сировини, дешевій робочій силі, великих масштабах вир-ва.

2. Переваги високого рівня, визнач-ся репутацією фірми,ефективними зв’язками,споживачами і постачальниками, інвестиц.привабливістю.

3. Переваги найвищого порядку, власні патенти, ліцензії, висока кваліфікація персоналу, ефективність сис-ми упр-ння.

Часто використовується функціон.підхід до оцінки потенціалу конкурента. При цьому об’єктом аналізу є:

* хар-ки « портфеля » інвестицій;

* сис-ма упр-ння;

* маркетинг;

* виробництво;

* дослідження та розробки;

*сис-ма розподілу;

* фінансова і кадрова політика.