Информационно-консультационной службы

Код		Характеристика	Балл
1. Пpофесcиональные знания и умения
1.1	Профессионал, отлично знает свое дело. Постоянно стремится найти что-либо новое, применить в своей работе. Расширяет не только свой кругозор, но и заботится o культурном и профессиональном росте подчиненных		5
1.2	Хорошо знает свое дело. Никогда не упустит возможность узнать и применить в своей работе что-либо новое. Следит за профессиональным ростом своих подчиненных.		4
1.3	Неплохо разбирается и действует в рамках своих обязанностей. Старается поддерживать необходимый профессиональный уровень. По необходимости проявляет заботу о профессиональном росте подчиненных		3
1.4	Его знания и навыки позволяют ему решать необходимые вопросы без особых отклонений. О профессиональном росте, повышении культурного уровня подчиненных осoбой заботы не проявляет		2
1.5	Не думает ни о своем профессиональном росте, ни о росте подчиненных. Знания и умения устарели.		1
2. Умение устанавливать и поддерживать связь с внешними организациями
2.1	Постоянно интересуется делами внешних организаций. Активно участвует в их деятельности. Всегда окажет необхо- димую помощь, прислушается к их мнению		5
2.2	Учитывает в своей работе мнение внешних организаций. Привлекает их к решению разного рода проблем. По необходимости оказывает помощь		4
2.3	Откликается на просьбы о помощи, окaзывает под держку любым начинаниям, хотя сам в них не уча ствует, но следит за ними с интересом		3
2.4	Связь c внешними организациями поддерживает от случая к случаю. Особого интереса к их делам не проявляет, но в помощи, как правило, не отказывает		2
2.5	Мало считается с внешними организациями. Не видит в них помощников. На просьбы об участии и помощи в основном отделывается обещаниями или просто отмахивается		1

Вопросы для самоконтроля и зачета

1. Назовите источники, из которых можно узнать о

выполнении сотрудниками службы своих обязанностей

2. Основные принципы подбора персонала

информационно-консультационной службы

3. Методы кадровые собеседования

4. Перечислите основные методы для оценки персонала ИКС

Рекомендуемая литература

1. Веселовский М.Я. Информационно-консультационная служба АПК России (вопросы теории и практики). – ФГНУ «Росинформагротех», 2002.

2. Организация консультационной службы в АПК/ Учебное пособие/ Под ред. В.М. Кошелева. – М.; 2004.

Лекция 16. Планирование, мониторинг и оценка деятельности

информационно-консультационной службы

План

16.1. Стратегическое, тактическое и оперативно-календарное

планирование деятельности ИКС

16.2. Мониторинг работы ИКС

16.3. Оценка информационно-консультационной деятельности

16.4. Программы информационно-консультационной службы

16.1. Стратегическое, тактическое и оперативно-календарное

планирование деятельности ИКС

Известно, что планирование является важнейшей составной частью процесса управления любой организации. С точки зрения содержания плановых решений выделяют стратегическое, тактическое и оперативно-календарное планирова­ние деятельности организации.

Стратегическое планирование является фундаментом, на котором строится деятельность информационно-консультационной службы. Разрабатывая стратегию, служба в значительной мере со­зидает свое будущее. Стратегическое планирование ИКС используется в целях: повысить эффективность работы службы; обеспечить ясное понима­ние ее долгосрочных целей и задач всеми сотрудниками, научить их фокусировать свои усилия, учитывать реальные потенциальные возможности; оптимально использовать ресурсы; предугадывать возможные изменения внешней среды и готовить нужные измене­ния. Важнейшая задача стратегического планирования - обеспе­чить нововведения и организационные изменения, необходимые для жизнедеятельности организации.

В рамках стратегического планирования крайне важно опре­делиться с миссией информационно-консультационных служб. Миссия - это призвание и предназначение организации, то, ради че­го она существует. Четко сформулированная миссия информационно-консультационной службы выполняет две функции — внешнюю и внутреннюю. Внешняя функция очерчивает общую направленность орга­низации, формирует ее образ в глазах широкой общественности, служит «визитной карточкой» службы. Внутренняя функция состоит в объединении сотрудников вокруг общего видения проблем и путях их разрешения, в усилении мотивации их деятельности. В этой связи очень важно, чтобы работа над выработкой миссии службы стала общей задачей, а ее содержание - результатом обсуждения и согласия всех членов организации. Формулирование миссии является исходным моментом стратегического планирования деятельности службы. Сам же про­цесс стратегического планирования схематически может быть пред­ставлен следующим образом (рис. 6)

Рисунок 6. Шаги стратегического планирования

Стратегическое планирование предусматривает принятие неких фундаментальных решений при выборе ответов на вопросы: что необходимо делать; почему и как это следует делать; что для этого нужно?

Стратегический план информационно-консультационной службы преследует, как минимум, три цели. Во-первых, он опреде­ляет конкретные сегменты рынка для предоставления консульта­ционных услуг. Данное направление включает территориальный аспект, виды услуг, клиентуру и предполагаемых конкурентов. Во-вторых, план определяет ресурсные возможности для обслужива­ния этих рынков. Прежде всего, речь идет о квалификации персо­нала и материально-техническом обеспечении службы. В-третьих, план содержит реалистическую программу развития и поддержа­ния этих возможностей.

В ходе разработки стратегического плана руководство службы должно выделить сферы, в которых организация демонст­рирует высокие результаты, и с пристрастием проанализировать те аспекты ее деятельности, которые можно усовершенствовать. В усилии максимизировать свои сильные стороны и минимизировать слабые, службе необходимо стремиться развивать свою специали­зацию по тем направлениям, которые она реализует наилучшим образом.

Стратегическое планирование существенным образом от­личается от так называемого - долгосрочного. Последнее ориентиро­вано на длительный период времени и осуществляется, как прави­ло, путем экстраполяции на будущее выявленных тенденций. Стратегическое же планирование построено на ана­лизе перспектив организации, определении тех влияний, которые сложившиеся тенденции способны нарушить. Оно предполагает, кроме того, анализ позиций организации в конкурентной борьбе и выбор стратегии действий, то есть установление приоритетов в деятельности. Стратегическое планирование вовсе не означает привязки к длительным временным интервалам. Оно определяет лишь способ планирования - движение от стратегии.

К существенным недостаткам стратегического планирова­ния следует отнести то, что оно пока не имеет четкого алгоритма составления и реализации плана. Его описательная теория сводится к определенной философии или идеологии ведения дела. Поэтому конкретный инструментарий во многом зависит от личных качеств руководителя и его службы. А в целом стратегическое планирова­ние - симбиоз интуиции и искусства высшего менеджмента, спо­собность руководителя вести фирму к стратегическим целям. При этом цели стратегического планирования обеспечиваются за счет следующих факторов: высокого профессионализма и творчества служащих; тесной связи организации с внешней средой (в первую очередь с так называемым непосредственным окружением — кли­ентами, партнерами и конкурентами); обновления ассортимента услуг и наполнения их содер­жанием; совершенствования организации управления и труда; включения всех работников службы в процесс реализа­ции ее целей и задач; реализации текущих планов службы.

Процесс стратегического планирования для своего осуще­ствления требует значительных затрат времени и ресурсов по срав­нению с традиционным перспективным планированием. Объясня­ется это более жесткими требованиями к стратегическому плану. Он должен быть гибким, реагировать на любые текущие изменения как внутри организации, так и во внешней среде.

Если стратегическое планирование рассматривать как по­иск новых возможностей службы, то тактическое планирование следует считать процессом создания предпосылок для реализации этих возможностей, а оперативно-календарное планирование - процессом их реализации. В результате тактического планирования составляется план экономического и социального развития службы, представ­ляющий собой комплексную программу ее производственной, хо­зяйственной и социальной деятельности на соответствующий пе­риод.

Разработке плана экономического и социального развития службы предшествует глубокий и всесторонний анализ ее деятель­ности, целью которого является оценка достигнутого организаци­онного и технического уровня оказываемых услуг и выявление внутренних резервов и неиспользованных возможностей.

В рамках тактического планирования на основе технико-экономических планов устанавливаются связи между структурны­ми подразделениями службы, обосновываются внутрихозяйствен­ные пропорции, проводится разработка бюджетов (смет) по основным видам деятельности, а также осуществляется контроль за их выполнением.

На сегодняшний день бюджеты являются главным средст­вом планирования и контроля, как в сфере бизнеса, так и в системе государственного управления. Бюджет организации - это план, ох­ватывающий все аспекты хозяйственных операций на ближайший финансовый год и отражающий цели и политику, установленные высшим руководством для организации в целом и для каждого из ее подразделений.

Для реализации принципа участия заинтересованных лиц в составлении бюджетов смет) информационно-консультационных центров процесс должен начинаться с низшего уровня управления. При этом в максимальной степени необходимо учесть предложения и пожелания ключевых персон процесса консультирования - кон­сультантов и их клиентов.

Оперативно-календарное планирование (ОКП) является завершающим этапом в планировании деятельности службы. Ос­новная задача ОКП состоит в конкретизации показателей тактиче­ского плана с целью организации повседневной планомерной и ритмичной работы организации и ее структурных подразделений.