124. Методология внедрения erp-систем.

Альтернативное внедрение ERP-системы: за и против

Внедрение ERP-системы собственными силами (альтернативное внедрение), без привлечения сторонних консультантов. Можно ли при таком подходе к проекту оптимизировать финансовые вложения во внедрение? Целесообразен ли вообще такой подход с позиции «время – деньги – качество»? Однозначного ответа на этот вопрос не существует, поскольку для предприятий разного масштаба и цена этого вопроса разная.

На мой взгляд, внедрение собственными силами целесообразно, если речь идет о крупной компании. В этом случае можно говорить о трех возможных сценариях проекта.

Альтернативное внедрение на крупном предприятии. Сценарий первый.

Привлечение консультантов и параллельная подготовка собственной команды внедрения.

Как правило, на крупных предприятиях численность сотрудников ИТ-подразделений достаточно внушительная – штат отдела ИТ может доходить до 100 и более человек. И в таком случае вопрос о внедрении собственными силами весьма актуален, потому что крупное предприятие имеет возможность вложить значительные средства в обучение своих ИТ-специалистов, иными словами, «вырастить» свою команду, которая, пройдя обучение и проведя первый этап внедрения с помощью консультантов, могла бы в дальнейшем развивать проект и осуществлять сопровождение внедренной системы собственными силами. При таком подходе можно существенно сэкономить, правда, эта экономия в большей степени проявится в будущем, при развитии проекта, а на первоначальном этапе без крупных финансовых вложений в обучение сотрудников собственного ИТ-подразделения не обойтись. Зато впоследствии не придется приглашать сторонних специалистов для развития и сопровождения системы.

Если оценивать такой проект с позиции «время – деньги – качество», то он будет более длительным по времени, не таким затратным для предприятия, как это могло бы быть в случае внедрения ERP-системы внешними консультантами, и достаточно качественным.

Основной риск при этом – постепенный уход обученной команды внедрения по окончании проекта. Как правило, таким специалистам на предприятии платят существенно меньше их реальной рыночной стоимости, и в условиях дефицита рабочей силы на рынке внедрения ERP эти люди становятся предметом повышенного интереса кадровых агентств, да и сами они по окончании проекта ценят себя существенно выше, чем до начала внедрения. Поэтому следует предусмотреть соответствующий фонд оплаты труда, чтобы платить обученной команде значительно больше, чем работникам ИТ-службы, которые не участвуют в проекте внедрения системы. Есть и интеллектуальная сторона вопроса. Если проект на предприятии не развивается дальше – в сторону расширения функциональности или территориального расширения – команда также начинает поиск работы.

Альтернативное внедрение на крупном предприятии. Сценарий второй.

Привлечение в команду внедрения обученных специалистов «со стороны».

Некоторые крупные предприятия вопрос о внедрении собственными силами рассматривают по-другому. Они не делают серьезных финансовых вливаний в обучение сотрудников своего ИТ-подразделения, а формируют команду внедрения из уже обученных специалистов «со стороны». Труд таких специалистов с самого первого дня их работы должен высоко оплачиваться. Но даже при таком подходе проект внедрения все равно обойдется предприятию дешевле, чем проект, полностью реализуемый командой внешних консультантов. Также при данном подходе можно сократить время выполнения отдельных этапов проекта и решения функциональных задач, повысить качество результатов проекта за счет того, что к нему привлечены уже обученные специалисты, которым не требуется, как в первом случае, проходить обучение во время проекта. Материальные затраты на оплату команды внедрения в итоге будут большими, хотя и более равномерными по времени, нежели при обучении команды внедрения, сформированной из ИТ-специалистов предприятия, а общая стоимость консалтинга в проекте будет меньше, чем в первом (и третьем) сценарии, так как внешний консультант приглашается лишь по мере необходимости.

В этом случае, так же, как и в первом, риск ухода команды внедрения по окончании проекта сохраняется, а возможно, и повышается, поскольку привлеченные к внедрению и дальнейшему сопровождению системы сторонние специалисты в принципе являются более мобильными, чем сотрудники ИТ-подразделения предприятия. Нередки случаи, когда по завершении проекта привлеченные специалисты просто «уходят» на другой проект и предприятие остается без группы сопровождения.

Альтернативное внедрение на крупном предприятии. Сценарий третий.

Формирование команды внедрения из сторонних специалистов и передача сопровождения системы на аутсорсинг.

К этому сценарию, как правило, прибегают предприятия, располагающие небольшим штатом ИТ-специалистов и невысокими в сравнении с требованиями рынка окладами. Проект реализуется командой внедрения, специально набранной на время выполнения проекта, и по окончании проекта развитие ERP-системы и поддержка пользователей передаются во внешнее управление.При таком подходе предприятие выделяет нескольких ключевых сотрудников, которые участвуют в проекте для согласования вопросов реализации в системе бизнес-процессов предприятия.

Очевидно, что это самый затратный в финансовом плане путь. И самый сложный. Во-первых, на этапе приемки-сдачи системы для заказчика значительно усложняется задача оценки качества проведенной работы, поскольку специалистов, способных понять тонкости настроек и специфику работы выбранной системы, у предприятия нет. Во-вторых, если больших проблем при передаче внедренной системы на сопровождение той же команде, которая реализовала проект, не возникает, то при передаче ERP-системы во внешнее управление новой команде специалистов требуется дополнительное время на изучение всей необходимой документации по системе, что в итоге оборачивается для предприятия лишними финансовыми затратами.

Альтернативное внедрение на среднем предприятии

На среднем предприятии внедрение собственными силами – процесс чрезвычайно сложный, так как численность ИТ-службы невелика, и компания не всегда может позволить себе ее увеличить. Решившись на альтернативное внедрение, предприятие попадает либо в ситуацию существенных затрат на обучение команды, если проект внедрения нужно реализовать быстро, либо в ситуацию «долгостроя», если надо минимизировать финансовые вложения.

Кроме того, бизнес средних компаний чрезвычайно динамичен, и ИТ-специалисты загружены решением текущих задач, они не успевают поддерживать работу информационной системы, следить за появлением ее новых версий, за развитием бизнеса собственного предприятия и изменениями требований к системе, появлением новых задач для автоматизации. Поэтому, как правило, средним предприятиям нужна не только команда внедрения со стороны, но и последующий консалтинг.

Но основная проблема состоит даже не в малочисленности штата ИТ-службы средних предприятий. Чтобы найти какую-то разумную сочетаемость параметров «время – деньги – качество», предприятия пытаются идти по пути приобретения программных продуктов класса ERP, но имеющих «преднастроенные» или «отраслевые», «типовые» функции и наработки. Эти решения, созданные на основе зарекомендовавших себя «тяжелых» ERP-систем, на 80% учитывают потребности среднего предприятия в функционале ERP и лишь на 20% требуют доработки в соответствии с индивидуальными требованиями заказчика. Многие разработчики ERP-систем начали выходить на рынок средних предприятий с подобными предложениями. Но проблема состоит в том, что это недорогое по сравнению с полнофункциональной ERP-системой преднастроенное решение все равно по меркам среднего предприятия может обходиться в значительную сумму. И затрачивая существенные для себя средства на такое решение, предприятие среднего бизнеса рассчитывает получить в рамках этих затрат комплексную услугу – не просто внедрение системы, но и консультации по оптимизации бизнес-процессов, и адаптацию системы к особенностям предприятия, и дальнейшее сопровождение решения при изменениях законодательства. В итоге возникает несоответствие реальности и ожиданий. Исполнитель не может обеспечить среднему предприятию индивидуальный подход к его задачам в силу материальных ограничений заказчика, а заказчик не может соответствующим образом оплатить услуги консультантов, чтобы получить, по сути, индивидуально настроенную ERP-систему.

***

Как и в любом деле, при выборе пути внедрения системы всегда есть альтернативы, и «каждый выбирает для себя». На мой взгляд, наименее рискованным для крупных предприятий является воспитание собственной команды, и с точки зрения текущего внедрения, и на перспективу – от развития проекта у себя до создания «центра компетенции» по внедрению в регионе, «центра компетенции», который сможет реально зарабатывать деньги, обеспечивая и достойную оплату команды, и реальные доходы для предприятия.

На средних предприятиях как таковое внедрение ERP-систем только началось. Это совершенно иной сегмент рынка и отдельная тема для дискуссий, которую стоит развивать, поскольку уже сейчас ясно, что средние предприятия требуют иных методик внедрения, большего объема предпроектной работы, в том числе и «просветительского» характера. Делать выводы о том, как лучше внедрять на этом сегменте рынка, представляется несколько преждевременным – пока необходимо увеличивать «наработки» и максимально стремиться к повышению технологичности внедрения и достижению взаимопонимания между исполнителями и заказчиками, сокращению разрыва между ожиданиями и реальностью.