2. Встановлюйте двостороннє спілкування.

Якщо у підлеглого виникають будь-які проблеми з системою контролю, то у нього повинна бути можливість відкрито обговорю- 1 вати їх, не боячись, що керівництво на це образиться. Кожен керівник, який здійснює контроль в організації, - від президента до бригадира - повинен відкрито обговорити із своїми під­леглими, які значення очікуваних результатів будуть застосовува­тися як стандарти в кожній галузі контролю. Подібне спілкування повинно збільшити вірогідність того, що працівники точно ро­зуміють істинну мету контролю і допоможуть встановити прихо­вані упущення в системі контролю, невидимі для її творців з ви­щого керівництва фірми.

2. Уникайте надмірного контролю.

Керівництво не повинно перевантажувати своїх підлеглих багаточисельними формами контролю, бо це поглинає всю їхню увагу і призводить до повного безладдя і краху.

2. Встановлюйте жорсткі, але досяжні стандарти.

Розробляючи заходи контролю, важливо взяти до уваги моти­вацію. Чіткий і зрозумілий стандарт часто створює мотивацію вже тим, що точно каже працівникам, чого чекає від них організація. Однак, згідно з мотиваційною теорією очікування, можна спону­кати людей на роботу для досягнення тільки тих завдань, які вони вважають реальними.

Таким чином, якщо стандарт сприймається як нереальний або несправедливо високий, то він може зруйнувати мотиви праців­ників. Аналогічно, якщо стандарт встановлений на досить низь­кому рівні, що досягти його зовсім неважко, ця обставина може зробити демотивуючий вплив на людей з високим рівнем потреб у досягненні високих результатів.

2. Винагороджуйте за досягнення стандарту.

Якщо керівництво організації бажає мобілізувати співробіт­ників на повну самовіддачу в інтересах організації, воно повинно справедливо нагороджувати їх за досягнення встановлених стан­дартів результативності.

Згідно з теорією очікування, існує чіткий взаємозв'язок між результативністю і винагородою. Якщо ж працівники не відчу­вають такого зв'язку або відчувають, що винагорода несправедли­ва, то їхня продуктивність у майбутньому може знизитися.

9.6. Контроль і вимірювання результатів роботи

персоналу

Контролюючи і вимірюючи результати роботи персоналу, керівнику необхідно поставити перед собою основну мету: всіляко допомагати працівникам у виконанні встановленого графіка і вияс­нити, чи не потрібні їм додаткові фінансові ресурси і підтримка. Небагато співробітників готові зізнатися, що їм необхідна допо­мога у вирішенні поставлених завдань, що б не було тому причи­ною. Тому надзвичайно важливо, щоб саме керівники проводили систематичні перевірки досягнутих співробітниками результатів і регулярно надавали їм зведення про те, як вони працюють.

Якщо ж керівник не буде постійно контролювати ситуацію, то навряд чи досягне очікуваних результатів. Йому необхідно розро­бити систему контролю за досягнутими результатами і впевнитися в тому, що завдання вирішуються правильно.

Метод контролю і вимірювання діяльності праці Ваших спів­робітників у вирішенні поставлених завдань залежить від суті цих завдань. Вести контроль і вимірювання результатів одних завдань можна, наприклад, в одиницях часу (дні, тижні, місяці), других - кількості одиниць продукції (штуки, комплекти), а третіх - в пев­них документах, в яких підбиваються підсумки роботи (це можуть бути звіти або договори на поставку).

Наприклад.

Завдання. Підготувати і здати до кінця другого кварталу поточ­ного року звіт про стан справ у фірмі.

Одиниця вимірювання результату: час - конкретна дата (на­приклад, ЗО червня), до якої звіт повинен бути готовим.

Завдання. Підвищити на 20 % прибуток, одержаний від реалі­зації проекту в 2002 фінансовому році.

Одиниця вимірювання результату: відсоткове збільшення - загальний відсоток збільшення прибутку за період з 31 січня по 31 грудня 2002 року.

Секрет сили впливу контролю і вимірювання результатів ро­боти полягає в наявності позитивного зворотного зв'язку. Коли керівник використовує позитивний зворотний зв'язок (повідомляє про збільшення випуску продукції, підвищення кількості продаж тощо), він стимулює ті результати, яких досяг персонал у процесі виконання завдання. І навпаки, коли керівник використовує нега­тивний зворотний зв'язок (повідомляє про допущені помилки, кількість витрачених днів тощо), він лише показує небажану для нього поведінку його співробітників. Саме цим відрізняються пози­тивний і негативний зворотні зв'язки.

Слід пам'ятати такі правила:

• не рахувати кількість бракованих картриджів.

• підраховувати кількість правильно зібраних картриджів.

• не рахувати кількість днів із запізненнями.

• підраховувати кількість днів без запізнень.

• не рахувати кількість відмінених операцій.

• підраховувати кількість виконаних операцій.

Безперечно, найкращий спосіб досягнути мети поставленого

завдання - перетворити намагання до кращих результатів діяльно­сті співробітників у частину їхнього повсякденного життя. Для цього необхідно оголошувати дані про результати діяльності кож­ного працівника, зробивши їх доступними для всіх.

Як же розробити систему зворотного зв'язку за поточними результатами роботи? Тут доцільно взяти за основу вже існуючу систему МАРС. МАРС - це абревіатура чотирьох основних складо­вих даної системи - маяки, активність, розміреність і своєчасність.

Маяки - це контрольні точки, події або відмітки, які повідом­ляють керівнику та його працівникам, наскільки далеко він просу­нувся на шляху вирішення спільно поставленого завдання.

Наприклад, керівником поставлене завдання закінчити підго­товку проекту фінансового плану підприємства за три місяці. Тре­тій маяк, поставлений керівником на шляху виконання завдання, - це вимога представити проекти планів підрозділів їх керівниками не пізніше 1 червня.

Активність передбачає індивідуальну діяльність працівників, яка спрямована на рух від одного встановленого для завдання маяка до другого. Після того, як досягнуто другого маяка, для досягнення третьої контрольної точки в підготовці проекту бюджету працівники повинні почати і завершити декілька різних дій. Наприклад, ці дії будуть виглядати так:

• Проаналізувати звіти витрат засобів за минулий рік і визна­чити статті, які переходять на поточний рік, якщо такі є.

• Проаналізувати звіти витрат засобів за поточний рік і визна­чити планові витрати до кінця року.

• Зустрітися з персоналом підрозділів для визначення витрат, які передбачені на навчання, відрядження, а також капіталовкла­дення в основне обладнання на наступний рік.

• Проаналізувати можливість розширення штатів, призупи­нення поставок і підвищення цін для визначення розмірів непе­редбачених платежів.

• Зробити електронну таблицю з проектом плану на основі даних, одержаних раніше.

• Роздрукувати проект плану і виконати повторну перевірку результатів вручну, а за необхідності внести в нього виправлення.

• Представити проект плану керівнику.

Кожна така дія просуває Ваших працівників вперед на шляху досягнення третього маяка (закінчення проекту фінансового плану підприємства до 1 червня).

Розміреність визначає, як встановлені маяки і як реальні дії співвідносяться між собою. Вона вказує на правильну послідовність прийнятих Вами кроків, які приведуть до успішного й ефективного вирішення поставлених завдань.

Своєчасність - це визначення потрібного Вам часу для подолан­ня шляху від одного маяка до другого (встановивши тим самим контрольні точки), а також на повне вирішення всього завдання. Для цього слід підготувати графік, який передбачив би строки виконання кожної окремої дії в плані вирішення завдання.

Застосування кожної із характеристик (маяків, активності, розміреності, своєчасності) дозволяє ставити завдання, які може контролювати керівник і результати виконання яких можна вимірю­вати. Якщо ж керівник не може контролювати процес вирішення завдання, то велика вірогідність того, що його не вирішать, а керів­ник буде не в змозі це визначити.

Одним із найпростіших і найбільш поширених прийомів, які використовуються для ілюстрації і контролю процесу виконання завдань, є лінійні діаграми, або як їх називають, діаграми Гацтта. Керівнику достатньо лише глянути на них, щоб зрозуміти, на якій точно стадії знаходиться виконання проекту на будь-яку дату, а також мати можливість порівняти реальне становище справ з планом (рисунок 9.3).

Список етапів

1. Аналіз минулого звіту

2. Аналіз поточного звіту

3. Збори співробітників

4. Аналіз діяльності

5. Складання проекту плану

6. Аналіз проекту плану Контрольна точка: узгодження проекту плану

Рис. 9.3. Діаграма часу

Лінійні діаграми мають три основні елементи:

• Вісь часу. Вона показує шкалу, на якій оцінюється досягну­тий результат. На ній розташовують будь-які необхідні одиниці виміру: дні, тижні, місяці або інші. Час відкладається на горизон­тальній осі ОХ.

• Етапи. Вони показують окремі дії, які повинні бути виконані Вашими працівниками, просуваючись від однієї контрольної точ­ки до іншої. У лінійних діаграмах кожен етап відмічається в хро­нологічному порядку по вертикалі з лівої сторони діаграми, тобто по осі ОУ.

• Лінії. Лінії - це відрізки прямих, які Ви малюєте на діаграмі, позначаючи проміжки часу, за які, згідно з планом, слід виконати певні етапи. Короткі відрізки означають короткі інтервали, довгі відрізки - довгі інтервали часу. Найважливішим у лінійній діагра­мі є те, що після завершення якогось етапу можна зафарбувати відповідний відрізок і швидко одержати наочну інформацію про завершені або Незавершені етапи.

У нашому прикладі - етапи підготовки проекту фінансового плану.

0 5 10 15 20 25 ЗО

Третя контрольна точка: узгодження проекту плану.

Контрольні запитання та завдання

1. У чому полягає суть контролю?

2. Яка функція контролю?

3. Які завдання контролю?

4. Які види контролю Ви знаєте?

5. Три етапи процесу контролю.

6. Три лінії поведінки менеджера після оцінки процесу конт­ролю.

7. Наведіть приклад різних видів контролю. Яка мета цих ви­дів?

8. Чому, на Вашу думку, контроль повинен бути гнучким?

9. Наведіть конкретні приклади взаємодії процесів планування та контролю.

10. Чому менеджер повинен враховувати поведінкові аспекти контролю?

11. Назвіть сім помилок контролю, що викликають роздрату­вання.

12. Що таке „керуюча п'ятірня"?

13. Поясніть характеристики ефективного контролю.

14. Які правила поведінки під час проведення ефективного ко­нтролю Ви запам'ятали?

15. Поясніть використання лінійних діаграм для ілюстрації контролю процесу виконання завдань.

Практичне завдання

1. Будучи на виробничій практиці, проведіть дослідження на власному підприємстві та дайте відповідь на такі запитання:

а) Хто відповідає за функцію контролю на підприємстві?

б) Який тип контролю найчастіше застосовують на підпри­ємстві?

в) На якому рівні контроль найчастіше використовується на підприємстві?

г) Опишіть випадки опору контролю (якщо вони є). Поясніть причину цього опору.

28 Основи менеджменту

ТЕСТИ

1. Контроль у менеджменті - це:

а) те, що дозволяє утримувати працівників у певних межах;

б) процес забезпечення досягнення організацією своєї мети;

в) нагляд за діями співробітників.

2. Функція контролю - це здатність управління:

а) виявити проблему незалежно від того, вирішиться вона зав­часно чи ні;

б) виявити проблему і відповідно скоригувати діяльність організації до того, як вона переросте в кризу.

3. Функцію контролю новітні здійснювати:

а) менеджери, що займаються виключно цим;

б) лінійні менеджери вищого рангу;

в) всі менеджери.

4. Контроль як функція самоменеджменту складається із:

а) контролю процесу, здійснюваної діяльності та контролю результатів;

б) перспективного та поточного контролю;

в) попереднього, поточного, заключного контролю.

5. Попередній контроль здійснюється в таких провідних галузях:

а) плановій, виробничій, збутовій;

б) щодо людських, матеріальних, фінансових ресурсів;

в) фінансовій, виробничій, комерційній.

6. Для проведення попереднього контролю фінансових ресурсів використовується:

а) бюджет;

б) фінансовий план;

в) контракт.

7. Поточний контроль проводиться:

а) до виконання роботи;

б) паралельно з виконанням роботи;

в) після виконання роботи.

8. Заключний контроль:

а) дозволяє попередити проблему до її виникнення на основі відхилень;

б) дає необхідну для керівництва інформацію для планування аналогічних робіт у майбутньому;

в) сприяє мотивації.

9. Процес контролю має:

а) два етапи;

б) три етапи;

в) чотири етапи.

10. Перший етап контролю "Встановлення стандартів" де­монструє близькість функцій:

а) організації і контролю;

б) мотивації і контролю;

в) планування і контролю.

11. Стандарти — це\

а) формальні вимоги, що стосуються вдосконалення обов'яз­ків безпосередньо на робочому місці;

б) формальні вимоги, що стосуються вдосконалення обов'яз­ків в організації в цілому.

12. Якщо, порівнюючи встановлені цілі із отриманими резуль­татами, останні не відповідають першим — це означає, що:

а) цілі могли бути завищеними, тому необхідно переглянути встановлені до виконання стандарти;

б) організація має проблему і необхідно вжити заходів з її ліквідації;

в) багато організацій має аналогічні проблеми, необхідно на це не звертати уваги і не вживати жодних заходів.

13. Розробляючи проі{ес контролю, необхідно:

а) брати до уваги поведінку людей;

б) не звертати жодної уваги на поведінкові аспекти;

в) діяти згідно ситуації: в одних випадках звертати увагу ца поведінку людей, в інших - ні.

14. Ідея, що лежить в основі бажання зробити процес конт­ролю наочним та прозорим, полягає в тому, щоб:

а) зафіксувати помилки співробітників;

б) викрити шахрайство;

в) попередити помилки співробітників.

15. Прихований контроль передбачає:

а) контроль обраної ділянки роботи або виконавця;

б) контроль роботи виконавців шляхом таємної перевірки ви­конаної роботи після закінчення робочого дня;

в) постійний пошук помилок співробітників доти, доки вони не знайдуться.

16 . Характеристика ефективного контролю "Орієнтація на результати" означає, що:

а) контроль повинен мати стратегічну спрямованість;

б) контроль повинен сприяти вирішенню поставлених завдань;

в) контроль має відповідати виду виконуваної діяльності.

• 17. Контроль повинен бути:

а) достатньо гнучким і пристосовуватися до змін, які відбува­ються;

б) сталим, незалежно від того, які зміни відбуваються.

18. Керівник повинен встановлювати:

а) жорсткі завищені стандарти;

б) м'які досяжні стандарти, що можуть зменшуватися;

в) жорсткі, але досяжні стандарти.

18. Якщо працівник досяг поставленого стандарту, необхідно:

а) винагородити його, щоб він відчував зв'язок між результа­том і винагородою;

б) мовчки встановити вищі стандарти;

в) залишити стандарт на тому ж самому рівні та не винагоро­джувати працівника, адже він виконує свою роботу.

18. Коли ви контролюєте правильне збирання виробів, необ­хідно визначати:

а) кількість невірно зібраних виробів;

б) кількість вірно зібраних виробів.

СИТУАЦІЇ № 1

На теперішній час особливе значення має контроль за вико­нанням планів підприємства. Його мета - переконатися у досяг­ненні намічених результатів (запланованих показників). Контроль здійснюється вищим керівництвом та керівництвом середньої ланки фірми. За необхідності приймаються рішення з виправлення положення. Процес контролю за виконанням планів включає на­ступні етапи (рисунок 9.4):

Запитання:

1. Яка, на Вашу думку, роль контролю, його удосконалення в бізнесі?

2. Які особливості в організації контролю за діяльністю під­приємства в цілому та за діяльністю його складових ланок харак­терні для вітчизняної практики?

3. Які етапи та елементи контролю, на вашу думку, мають особливе значення для забезпечення високого кінцевого господарського результату роботи фірми?