9.4. Поведінкові аспекти контролю

Люди є невід'ємним елементом контролю. Тому, розробляючи процедури контролю менеджер повинен брати до уваги поведінку людей. Менеджери часто навмисно роблять процес контролю видимим, щоб впливати на поведінку співробітників і змусити їх спрямувати свої зусилля на досягнення мети організації.

Ідея, що лежить в основі бажання зробити процес контролю наочним, полягає не в тому, щоб зафіксувати помилки або шах­райство, а в тому, щоб попередити їх. Менеджери, мають надію, що співробітники, знаючи про існування контролю, будуть свідомо намагатися уникнути помилок, сумнівних угод тощо.

Співробітники організації знають, що для оцінки результатив­ності їхньої діяльності керівництво застосовує різні методи конт­ролю. Помилки і досягнення в тих галузях, де керівництво встано­вило стандарти і найбільш послідовно виконує процедуру контро­лю, послужать зі всією очевидністю основою для розподілу вина­город і покарань.

Другий потенційний поведінковий ефект контролю полягає в тому, що він може спонукати людей видавати організації неправ­диву інформацію. Наприклад, висуваючи новий проект або про­понуючи новий бюджет, менеджери можуть перебільшити обсяг необхідних ресурсів і применшити обсяг можливих доходів. Про­блема, яка виникає в цих випадках, полягає в тому, що контролери не знають скільки і яких ресурсів потрібно витратити і якої мети організація може досягти. Все це може призвести до того, що бу­дуть упущені важливі можливості для розвитку організації.

Є сім так званих помилок контролю, що викликають роздра­тування.

1. Контроль не повинен обмежуватися інцидентами.

Нормальний контроль - постійне завдання. Він ні в якому разі

не повинен бути приурочений до якихось особливих випадків.

2. Тотальний контроль породжує недбалість.

Якщо керівникові вистачає часу на контроль, то співробітники звільнені від власної відповідальності. Вони цілком покладаються на те, що помилки все одно будуть знайдені шефом. Тотальний контроль робить людей несамостійними і неохайними.

3. Прихований контроль викликає тільки досаду.

Його ми зустрічаємо в різноманітних проявах. Є керівники, котрі після роботи перевіряють кошики для паперу своїх співробіт­ників, щоб дізнатися, з чого починався і чим закінчувався їх робо­чий день.

Прихований контроль здійснюється через "стукачів". Знахо­диться яка-небудь особа, яка інформує шефа про все: хто що ро­бить, про що говорять, як розподілені ролі.

4. Контролювати слід не тільки улюблену дільницю.

Загроза криється в тому, що співробітники швидко з'ясову­ють, що перевіряється, а що ні.

5. Контроль - не проформа.

Щоб бути на рівні своїх обов'язків, керівник повинен здійснювати контроль. Але він робить його поверхово, вибірково, з таємною надією, що нічого не буде знайдено. Навіть якщо якась помилка буде виявлена, то шеф її виправить. Це в тому випадку, коли керівник не бажає псувати свої стосунки з підлеглими.

Тут напрошується висновок: хто не контролює - той не цікавиться досягненнями своїх співробітників.

6. Не контролюйте через недовіру.

Коли контроль успішний? Коли що-небудь виявлено!

Деякі роблять з цього практичні висновки і шукають до тих пір, поки що-небудь не знайдуть. Такі керівники не користуються довірою й любов'ю. Вони позбавляють співробітників радощів від своєї праці. Підозрілість говорить про те, що люди невпевнені в собі.

7. Не варто тримати висновки при собі.

Слід відмітити, що негативні результати контролю безплідні, якщо не стають предметом обговорення. Буває, що ви невпевнені в правильності своїх висновків. Внесіть ясність щонайшвидше. Якщо ж ви негайно ж доведете висновки до співробітників, то й вони зроблять правильні висновки. Ведіть нормальну, відкриту, зацікавлену розмову.

Німецькі вчені В.Зігерт і Л.Ланг пояснюють "керуючу п'ятірню" [2] (рисунок 9.2).

Якщо Ви бажаєте легко і твердо запам'ятати основні завдання управлінської відповідальності, то запам'ятайте наступне.

Один (вказівний) палець показує на того, кого Ви бажаєте в чомусь звинуватити. Три пальці показують назад, на себе. Вони запитують:

1. Хто вибрав цю людину для виконання завдання, яке вирі­шено незадовільно?

2. Хто її інструктував? Як це було зроблено?

3. Чи був відповідний контроль за його роботою?

27 Основи менеджменту

Як може вийти поганий результат за доброго управління? Тільки впевнившись, що за відповіді з усіх трьох пунктів одержані добрі оцінки, можна розігнути "звинувачуючий" палець.

При цьому великий палець нагадує, що зайвий натиск робить успіх неможливим.

Якщо співробітниками, підлеглими керуючого є, у свою чергу, керуючі іншого рівня, то засобом контролю він повинен одержу­вати інформацію про те, наскільки вони справляються зі своєю відповідальністю. Як проходить подібний контроль? Кращий привід для ненапруженого контролю - щотижнева розмова віч-на- віч про хід роботи, вирішення окремих завдань, пропозиції щодо розв'язання непростих проблем.