9.3. Процес контролю

Процес контролю має три етапи:

• розробка стандартів і критеріїв;

• співставлення з ними реальних результатів;

• прийняття необхідних коригуючих дій.

На кожному етапі реалізується комплекс різних заходів.

Встановлення стандартів

І етап процедури контролю демонструє, наскільки близькі за суттю функції контролю і планування.

Стандарти - це конкретна мета, яка піддається вимірю­ванню. Ця мета виходить із процесу планування. Всі стандарти, що використовуються для контролю, повинні бути вибрані із багаточисельних цілей і стратегій організації та її мети.

Мета, яка може бути використана як стандарт для контролю, має дві дуже важливі особливості. Вона характеризується наявністю часових рамок, в яких повинна бути виконана робота, і конкретного критерію, стосовно якого можна оцінити ступінь виконання роботи.

Отже, стандарт - це формальна вимога, яка відноситься до вдосконалення обов'язків безпосередньо на робочому місці. До стандартів відносяться правила, які прийняті в організації, обмеження і встановлені процедури, трудові зобов'язання та інші формальні схеми дій. Якщо стандарт сформульований правильно, обмеження чітко вказує рамки допустимої поведінки, так як і наслідки виходу за їх межі. Якщо працівник порушив діюче обмеження, то дисциплінарне покарання (навіть звільнення), яке накладене на винуватого, нікого не здивує.

Стандарти, як правило, чіткі й недвозначні. Якщо у відділі встановлений стандарт, згідно з яким робітники повинні виробля­ти не менше 200 комплектів за годину, то керівник дуже швидко визначить, чи виконується стандарт, чи ні. Якщо прийняті в орга­нізації обмеження говорять, що Ви зобов'язані працювати п'ять днів на тиждень з понеділка по п'ятницю, виключаючи святкові дні, то тоді працівники, які приходять на роботу лише три дні на ти­ждень, безумовно, не виконують вимог стандарту.

Оскільки саме точні стандарти чіткі й недвозначні, то для керів­ника буде неважко використовувати їх для оцінки результатів діяльності працівника і як основу для підвищення оплати праці, дисциплінарних покарань та інших рішень, які пов'язані з результатами його роботи.

Показник результативності точно визначає, що необхідно одер­жати для досягнення поставленої мети. Подібні показники дозво­ляють керівникові співставити реально зроблену роботу із запла­нованою і відповісти на такі важливі запитання: "Що ми повинні зробити для досягнення запланованої мети?" і "Що залишилося незробленим?"

Інколи буває неможливим виразити показник результатив­ності безпосередньо в кількісній формі. Це не є виправданням, щоб не встановлювати контрольних стандартів у цій галузі взагалі. Навіть суб'єктивний показник за умов, що усвідомлюється його обмеженість, кращий ніж нічого. Ряд організацій, які успішно до­лали інші параметри, зіткнулися з серйозними труднощами тому, що не зуміли встановити показник результативності в тих галузях, які важко піддаються вимірюванню. Це соціальна відповідальність та етика.

Співставлений досягнутих результатів зі встановленими стандартами

Другим етапом процесу контролю є співставлення реально досягнутих результатів зі встановленими стандартами. На цьому етапі менеджер повинен визначити, наскільки досягнуті результа­ти відповідають очікуваним. На цій стадії процедури контролю дається оцінка, яка служить базою для рішення про початок дій. Діяльність, здійснювана на цій стадії контролю, значною мірою є найбільш помітною частиною всієї системи контролю. Ця діяльність полягає у визначенні масштабу відхилень, вимірюванні результатів, передачі інформації та її оцінці.

Керівництво вищої ланки встановлює масштаб допустимих відхилень, у межах якого одержані результати від намічених не повинні викликати тривоги.

Один із засобів можливого збільшення економічної ефектив­ності контролю полягає у використанні методу управління за принципом виключення. Часто цей метод так і називають принци­пом виключення. Він полягає в тому, що система контролю пови­нна спрацьовувати тільки за наявності помітних відхилень від ста­ндартів.

Вимірювання результатів, які дозволяють виявити, наскільки вдалося дотриматися встановлених стандартів, - це найважчий і найдорожчий елемент контролю. Для того, щоб бути ефективною, система вимірювання повинна відповідати тому виду діяльності, який належить контролювати.

Вибір потрібної одиниці вимірювання - це найлегша частина проведення контрольних вимірювань, які забезпечують у кінцево­му підсумку весь контроль.

Передача та поширення інформації відіграє ключову роль в забезпеченні ефективності контролю. Для того, щоб система кон­тролю діяла ефективно, необхідно обов'язково довести до відома відповідних працівників організації як встановлені стандарти, так і досягнуті результати.

Організації необхідно знати, хто з її менеджерів добре працює, а хто погано. Але точно й ефективно визначити це важко, особли­во для керівників нижчої ланки, на яких не покладається відпові­дальність за досягнення заданих рівнів прибутковості та витрат. Однак, якщо сформулювати конкретну мету, критерії і стандарти, то оцінити результативність роботи менеджера можна з мінімаль­ними відхиленнями і більш об'єктивно.

Після винесення оцінки процес контролю переходить до третього етапу. Менеджер повинен вибрати одну з трьох ліній поведінки:

• не вживати ніяких заходів;

• ліквідувати відхилення;

• переглянути стандарт.

Не вживати ніяких заходів

Основна мета контролю полягає в тому, щоб домогтися такого становища, за якого процес управління організацією змусив би її функціонувати згідно з планом.

т

Коли сиівставлення фактичних результатів із стандартами вказує на те, що мета досягається, краще не вживати ніяких захо­дів. Якщо система контролю показала, що в якомусь елементі організації не все йде на лад, необхідно продовжувати вимірю­вання результатів, повторюючи цикл контролю.

Ліквідувати відхилення

Система контролю, що не дозволяє ліквідувати серйозні відхи­лення, перш ніж вони переростуть у великі проблеми, безглузда.

Коригування повинно концентруватися на ліквідації справжньої причини відхилення. Зміст коригування в усіх випадках полягає в тому, щоб зрозуміти причини відхилення і досягти повернення організації до правильного способу дій.

Перегляд стандартів

Не всі відхилення від стандартів, які помітні, слід ліквідувати. Інколи самі стандарти можуть бути нереальними, бо вони ґрунту­ються на планах, а плани - це лише прогнози майбутнього. Під час перегляду планів повинні переглядатися і стандарти.

Контроль процесу за самоменеджменту

Регулярно, через рівні проміжки часу потрібно перевіряти свої плани й організацію праці.

Постійно протягом дня запитуйте себе:

• Чи виконуєте Ви насправді дійсно необхідні завдання?

- • Чи підходите Ви до майбутньої діяльності згідно з її пріоритетністю?

• Чи справляєтесь із запланованими завданнями у встановле­ний час?

• Чи передоручаєте в достатньому обсязі справи, в тому числі термінові?

• Чи збираєте Ви в єдиний блок невеликі справи, телефонні розмови тощо?

• Чи використовуєте Ви всі інші можливості раціоналізації й розвантаження?

• Чи ведете Ви боротьбу з перешкодами і "поглиначами часу"? [7, с. 197-200]

Одержаний у результаті цього досвід допоможе вам виявити "поглиначів часу", шкідливі звички (довгі телефонні розмови, непотрібна звітність, зайві або надто довгі збори, прикрі відволі­кання від роботи, дуже великий обсяг представницької діяльності, неправильні пріоритети, недостатнє делегування справ) і вживати відповідних контрольних заходів.