Задача 1

Перед предприятиями «А» и «Б» стоит задача доведения выпуска продукции или оказания услуг высшей категории качества от достигнутого уровня в текущем периоде до уровня перспективного периода, при­нимаемого за эталон (мировой уровень).

Необходимо оценить уровень состояния качества продукции в сравнении с эталонным стратегическим уровнем и сделать соответствующие выводы.

Доля продукции высшей категории качества на предприятиях «А» и «Б» соответственно 34,04 % и 30,74 %.

Задача 2

Оценить уровень соответствия ассортимента продукции рыночным потребностям на предприятиях «А» и «Б» и сделать соответствующие выводы.

Если,

нормативный срок обнов­ления ассортимента продукции или оказываемых услуг в перспективном периоде для предприятий «А» и «Б» - 2 года;

число видов продукции в текущем произ­водстве на предприятиях «А» и «Б» составляет соответственно – 110 ед. и 130 ед.;

количество новых видов продукции или услуг в текущем периоде про­изводства на предприятиях «А» и «Б» соответственно – 30 ед. и 50 ед.

Задача 3

Оценить уровень разнообразия ассортимента выпускаемой продукции на предприятиях «А» и «Б» и сделать соответствующие выводы.

Если,

число видов продукции в текущем произ­водстве на предприятиях «А» и «Б» составляет соответственно – 110 ед. и 130 ед.;

перспективный нор­матив мирового уровня на основе лучших реальных успехов предприя­тий и организаций из мировой практики возможного числа видов продукции (подвидов, разновидностей), выпускаемых предприятиями «А» и «Б» составляет соответственно 180 ед. и 200 ед.

Задача 4

Оценить уровень интенсивности процесса получения продукции в объемных ее результатах на предприятиях «А» и «Б» и сделайте соответствующие выводы.

Если,

фак­тический объем производства продукции на предприятиях «А» и «Б» составляет соответственно 3514,7 тыс. усл. ед. и 5272 тыс. усл. ед.;

перспективный (эталонный) нор­матив теоретически достижимых в оптимальных производственных условиях показателей производительности на предприятиях «А» и «Б» составляет соответственно 3725,6 тыс. усл. ед. и 5483 тыс. усл. ед.

Задача 5

Оценить уровень использования материальных ресурсов на предприятиях «А» и «Б» и сделайте соответствующие выводы.

Если,

масса го­товой продукции на предприятиях «А» и «Б» составляет соответственно 35кг. и 52 кг.

масса исходных материальных ресурсов на предприятиях «А» и «Б» составляет соответственно 46 кг. и 74 кг.

Задача 6

Оценить уровень использования трудовых ресурсов на предприятиях «А» и «Б» и сделайте соответствующие выводы. Приведите расчеты 2 способами: через стоимость товарной продукции и через величину прибыли.

Если,

перспективный (эталонный) норматив численности персо­нала предприятий в расчете на 1 млн. усл. ед. товарной продукции для предприятий «А» и «Б»-10;

фактическая численность персонала в расчете на 1 млн. усл. ед. товарной продукции в исследуемом текущем периоде для предприятия «А» - 36чел. и «Б» - 25чел.;

перспективный норматив численности персонала предприятий в расчете на 1 млн. усл. ед. прибыли – 40чел.;

фактическая численность персонала предприятий «А» и «Б» в расчете на 1 млн. усл. ед. прибыли соответственно 219 чел. и 123 чел.

Тест

1. Производственный процесс –

   1. Совокупность процессов труда, в результате которых производится товарная продукция, предусмотренная планом предприятия;

   2. Совокупность процессов труда и естественных процессов, в результате которых исходные материалы и полуфабрикаты превращаются в товарную продукцию;

   3. Совокупность процессов, результаты которых непосредственно используются в основных процессах или обеспечивают их осуществление;

   4. Процессы изменения геометрических норм и физико-механических свойств предметов или соединений частей изделий;

   5. Процесс транспортировки исходных ресурсов в производственный цех.

2. Основной производственный процесс –

   1. Совокупность процессов труда, в результате которых производится товарная продукция, предусмотренная планом предприятия;

   2. Совокупность процессов труда и естественных процессов, в результате которых исходные материалы и полуфабрикаты превращаются в товарную продукцию;

   3. Совокупность процессов, результаты которых непосредственно используются в основных процессах или обеспечивают их осуществление;

   4. Процессы изменения геометрических норм и физико-механических свойств предметов или соединений частей изделий;

   5. Процесс транспортировки исходных ресурсов в производственный цех.

3. Вспомогательный производственный процесс –

   1. Совокупность процессов труда, в результате которых производится товарная продукция, предусмотренная планом предприятия;

   2. Совокупность процессов труда и естественных процессов, в результате которых исходные материалы и полуфабрикаты превращаются в товарную продукцию;

   3. Совокупность процессов, результаты которых непосредственно используются в основных процессах или обеспечивают их осуществление;

   4. Процессы изменения геометрических норм и физико-механических свойств предметов или соединений частей изделий;

   5. Процесс транспортировки исходных ресурсов в производственный цех.

4. Операция –

   1. Перемещение предметов труда внутри цехов и между ними;

   2. Проверка качества готовых изделий;

   3. Часть производственного процесса, выполняемая на одном рабочем месте одним или несколькими рабочими над одними и теми же предметами труда;

   4. Изменение геометрических форм или физико-механических свойств предметов или соединений частей изделия;

   5. Изготовление ткани.

5. Основная операция –

   1. Перемещение предметов труда внутри цехов и между ними;

   2. Проверка качества готовых изделий;

   3. Часть производственного процесса, выполняемая на одном рабочем месте одним или несколькими рабочими над одними и теми же предметами труда;

   4. Изменение геометрических форм или физико-механических свойств предметов или соединений частей изделия;

   5. Изготовление ткани.

6. Вспомогательная операция –

   1. Перемещение предметов труда внутри цехов и между ними;

   2. Проверка качества готовых изделий;

   3. Часть производственного процесса, выполняемая на одном рабочем месте одним или несколькими рабочими над одними и теми же предметами труда;

   4. Изменение геометрических форм или физико-механических свойств предметов или соединений частей изделия;

   5. Изготовление ткани.

7. Тип организации производства –

   1. Часть производственного процесса, выполняемая рабочими на рабочем месте;

   2. Характеристика организации производства, отражающая объем, трудоемкость и степень регулярности выпуска одинаковой продукции;

   3. Характеризует календарное время изготовления продукта;

   4. Оказывает влияние на планировку цехов, участков и рабочих мест, планирование и учет производства, организацию труда и заработной платы;

   5. Состоит из ряда частичных процессов, которые в свою очередь расчленяются на производственные операции;

8. Массовое производство –

8.1. Развито в сельхозмашиностроении, автомобильной, моторостроительной, радиотехнической и ряде других отраслей промышленности;

8.2. Всегда осуществляется партиями;

8.3. Характеризуется непрерывностью изготовления в течение длительного периода времени одинаковой продукции;

8.4. Рабочие места располагаются по ходу технологического процесса;

8.5. Большой объем выпускаемых изделий при небольшом их ассортименте.

9. Серийное производство –

9.1. Всегда осуществляется партиями;

9.2. Характеризуется непрерывностью изготовления в течение длительного периода времени одинаковой продукции;

3. Характеризуется периодической повторяемостью изготовления и выпуска одинаковых изделий;

4. Ограниченная номенклатура продукции;

5. Развито в сельхозмашиностроении, автомобильной, моторостроительной, радиотехнической и ряде других отраслей промышленности.

10. Единичное производство

10.1. Характеризуется большими затратами времени на подготовительных и заключительных работах;

10.2. характеризуется изготовлением продукции отдельными экземплярами или небольшими неповторяющимися заказами;

10.3. Характеризуется мелкосерийностью;

10.4. Характеризуется высокой ритмичностью производства;

10.5. Характеризуется большим объемом незавершенного производства.

11. Производственный цикл –

1. Время естественных процессов;

2. Время перерывов в обработке предметов труда;

3. Время изготовления готового продукта;

4. Время в течение, которого осуществляется распределение работ по производственным подразделениям;

5. При увеличении длительности производственного цикла сокращается доля подготовительно-заключительного времени.

Кроссворд

														3
											2
								1
					4
5
1	9
							2
	3
						7		8
		6
	5

По вертикали:

1. Та часть исходного материала, которая не вошла в состав готового продукта.

2. Обязательное ограничение разнообразия изделий в масштабе народного хозяйства.

3. Письменное извещение заказчика о получении бракованной продукции.

4. Показатель, характеризующий качество продукции в некоторых отраслях промышленности.

5. Отдел технического контроля.

6. Документ, устанавливающий единые технические эксплуатационные требования к продукции, обязательные для всех отраслей народного хозяйства, организаций и предприятий.

7. Чертеж, выполненный без точного соблюдения масштаба и предназначенный для разового использования в проектировании.

8. Изделия, признанные негодными.

9. Распределение выпуска продукции по видам в соответствии с ее потребительским назначением.

По горизонтали:

1. Соответствие продукции ГОСТ, ТУ и требованиям потребителей.

2. Часть производственного процесса, выполняемая на одном рабочем месте одним или несколькими рабочими над одними и теми же предметами труда.

3. Перечень технических требований, предъявляемых к изделиям, не имеющим государственных стандартов.

4. Обеспечение равенства или кратности времени по операциям технологического процесса такту поточной линии.

5. Перечень тех видов изделий, каждое из которых планируется в натуральных измерителях.

Занятие шестое. Взаимодействие составляющих деятельности предприятия и логистика производства

1. Логистика производства. Производственно - технологические этапы процесса преобразования исходных ресурсов в готовую продукцию.

2. Этап поступления исходных производственных ресурсов.

3. Подготовка ресурсов к преобразованию в готовую продукцию.

4. Преобразование ресурсов в готовую продукцию.

5. Качественная доводка готовой продукции.

6. Комплектация и отгрузка готовой продукции. Предоставление услуг.

7. Вспомогательное обслуживание производства. Ремонтное хозяйство. Инструментальное хозяйство. Энергетическое хозяйство. Промышленный транспорт. Инфраструктура предприятия.

8. Рациональное использование ресурсов предприятия.

Задание

Рассмотрите на примере любого предприятия сферы производства или сферы услуг этапы логистики производства и определите роль управления на каждом из этих этапов, а также взаимозависимость ресурсных составляющих с этапами логистики.

Занятие седьмое. Правовое обеспечение управления

1. Организационно - правовые формы предприятий.

2. Правовые основы создания предприятий.

3. Функционирование предприятий.

4. Ликвидация предприятия.

5. Правовое регулирование внешнеэкономической деятельности предприятия.

6. Юридические вопросы на предприятии.

7. Службы, осуществляющие правовое обеспечение деятельности предприятия.

8. Юридическая документация.

9. Административные методы управления

Задание

По предложенным образцам проанализировать устав и учредительный договор. После чего самостоятельно составить эти документы.

Занятие восьмое. Техническое и технологическое обеспечение управления

1. Техническая подготовка производства. Исследовательская фаза технической подготовки производства. План опытно - конструкторских работ. Работы по подготовке серийного производства новых изделий. Стандартизация. Мероприятия по совершенствованию производства.

2. Техническая документация на предприятии.

3. Технический план.

4. Технический отдел. Взаимоотношения технического отдела с другими отделами и цехами предприятия.

5. Бюро рабочего изобретательства.

6. Модернизация оборудования.

7. Инновационный менеджмент.

8. Технические вопросы на предприятии.

9. Службы, осуществляющие техническое обеспечение управления производством.

10. Технология производства.

11. Технологическая документация.

12. Технологическая подготовка производства.

13. Унификация изделий. Нормализация.

14. Технологические вопросы на предприятии.

15. Службы, осуществляющие технологическое обеспечение управления.

Задача

Для машин А, Б, В дать экономическое обоснование проведения капитального ремонта, капитального ремонта с модернизацией или замены устаревших машин.

Исходные данные приведены в таблице 1.

Таблица 1

№	Показатели	ед. изм.	Виды машин
			А	Б	В
1	Стоимость новой машины	грн.	1200	1600	2000
2	Производительность машин в первом цикле эксплуатации
	а) новой		100	160	200
	б) старой, капитально отремонтированной		70	120	150
	в) старой, капитально отремонтированной и модернизированной		95	140	160
3	Длительность ремонтного цикла	год
	а) новой		3,5	3	4
	б) старой, капитально отремонтированной		2,8	2,4	3,2
	в) старой, капитально отремонтированной и модернизированной		3	2,5	3,6
4	Потери, в связи с недоамортизацией старой машины в случае ее замены	грн.	328	240	450
5	Стоимость капитального ремонта	грн.	300	640	500
6	Стоимость капитального ремонта с модернизацией	грн.	480	800	850
7	Себестоимость ед. продукции, изготовленной на
	а) новой	грн.	1300	1480	1600
	б) старой, капитально отремонтированной		1308	1486	1604
	в) старой, капитально отремонтированной и модернизированной		1303	1485	1603

Задание

Проанализируйте конкретный пример подготовки к созданию и выводу на запланированную мощность средней по размерам фирмы по производству ювелирных изделий.

Цель. Насыщение рынка России и стран СНГ качественными и недорогими ювелирными изделиями российского производства с применением новых, разработанных ведущими специалистами фирмы, технологий, а также выпуск дорогой эксклюзивной продукции.

Форма собственности. Частное предприятие, общество с ограниченной ответственностью.

История создания и краткий анализ сложившейся ситуации. Фирма “Х” основана в 1997 г. на базе двух фирм. Первая фирма”Y” была создана в 1996 г. Основной вид деятельности — оптовая торговля ювелирными изделиями. В предполагаемом процессе взаимодействия с “Х” эта фирма возьмет на себя функции маркетинга и будет основным сбытовым звеном фирмы “Х”. Фирма “Y” будет иметь самостоятельную бухгалтерию, склад, отделы маркетинга и сбыта. Предполагаемая организационная культура — предпринимательского типа (оценка результатов деятельности по количеству принесенной прибыли).

Вторая фирма (“Z”) была основана в 1992 г. как частное предприятие, основным видом деятельности которого было производство ювелирных изделий. Специалистами этой фирмы проводились успешные работы по поиску и применению новых технологий в ювелирном производстве. За время своего существования эта фирма неоднократно оказывалась в кризисных ситуациях, приводивших ее практически к полному свертыванию своей деятельности.

После каждого кризиса предпринимались меры по восстановлению деятельности фирмы, которые давали непродолжительные положительные результаты. Фирма начинала свою работу с маленького коллектива единомышленников и строилась по принципу “семьи”. Директор фирмы являлся руководителем и “отцом” для своих подчиненных. С ростом численности сотрудников организационных изменений не проводилось, что спровоцировало кризис управления. Руководителем фирмы не принималась идея о необходимости промежуточных управленческих звеньев. Контроль за всей деятельностью фирмы был сосредоточен в одних руках, что также вело к постепенному его ослаблению и кризису. После очередного кризиса было принято решение о приостановлении деятельности фирмы, роспуске сотрудников и создании новых фирм с более формализованными организационными структурами и соответствующими управленческими схемами.

Схема технологического процесса производства ювелирных изделий

Начало формирования концепции новой организации. Слияние двух взаимодействующих фирм (одной — производственной, другой — торговой) позволит значительно снизить налогообложение и упорядочить систему управления. Так как штат фирмы “Х” будет большей частью укомплектован из бывших сотрудников фирмы “Z”, встает вопрос о максимальной формализации отношений на самом начальном этапе работ по созданию новой организации. При помощи концепции типов организационных парадигм (систем) Л. Константина желаемая система была определена руководством как закрытая, основанная на сильном руководстве, с формальными и подчиняющимися общим правилам коммуникациями.

На первом этапе работы по структурированию организации была составлена схема технологического процесса производства ювелирных изделий, что позволило выделить основные структурные подразделения с их специализацией, систему прямой подчиненности, коммуникационные связи между подразделениями.

Следующий шаг — разработка оптимальной управленческой структуры исходя из анализа схемы технологического процесса. Были выделены следующие структурные подразделения: cклад сырья, склад готовой продукции, химическая лаборатория, заготовительный участок, плавильный участок, участок объемного литья, участок спецлитья в графитовые формы, участок ювелирно-сборочный, развесочный, упаковочный, гравировальный участки, бухгалтерия, отдел кадров, секретариат.

Структурная схема прямой подчиненности (идеальный вариант)

Подразделения, относящиеся к основному производству, находятся в прямом подчинении у заведующего производством, подразделения вспомогательного производства — в прямом подчинении у генерального директора. Гравировальный участок, одновременно являющийся частью основного производства и выполняющий вспомогательные функции, подчиняется заведующему производством и работает по указанию отдела маркетинга смежной фирмы.

Следует отметить, что описанная выше производственная структура в силу некоторых объективных причин не может быть полностью создана сразу. Но это именно та модель организации, к построению которой мы желаем прийти, выполняя ряд последовательных шагов.

Как уже отмечалось, желаемая система была определена руководством как закрытая, основанная на сильном руководстве, с формальными и подчиняющимися общим правилам коммуникациями. Принцип, положенный в разделение труда, — функциональный. Были определены руководители, специалисты и исполнители.

Руководитель организации — генеральный директор, распоряжающийся ресурсами организации.

Специалисты — главный бухгалтер, заведующий производством, заведующий складом, менеджер по персоналу — не обладают административной властью, но являются экспертами в определенной области и оказывают помощь руководителю в процессе принятия решений.

Исполнители — работники вышеуказанных подразделений — претворяют в жизнь решения руководителей, непосредственно реализуют планы организации.

Так как в проектируемой организации необходим наивысший контроль за распределением и использованием основных ресурсов, необходима определенная иерархичность в структуре.

Дальнейший шаг в разработке программы — расчет потребности в персонале, который будет проведен в нескольких аспектах с дальнейшим их обоснованием.

Для нормального функционирования организации и выпуска запланированного объема продукции необходим штат, состоящий из 42 квалифицированных сотрудников. Учитывая имеющиеся сложности (финансовые и др.), можно начать работу, имея штат, указанный как необходимый. При этом функции плавильщиков могут переданы на литейный участок, объединяющий на первом этапе: специальное и объемное литье; функции заготовщиков распределяются между литейщиками и ювелирами; ювелиры самостоятельно производят химическую обработку изделий (т. е. ювелиры и литейщики осваивают смежные функции, что будет учитываться при начислении заработной платы); упаковщик и развесчик объединятся; гравер должен работать на месячное опережение заказов; обязанности мастеров возлагаются на самых опытных работников участков; заведующий химической лабораторией обучает и оказывает необходимую помощь ювелирам.

	Должность	Количество сотрудников
		Идеальное		Необходимое	Желаемое
1.	Генеральный директор	1		1	1
2.	Главный бухгалтер	1		1	1
3.	Заведующий производством	1		1	0
4.	Менеджер по персоналу	1		0	0
5.	Технический секретарь	1		1	1
6.	Кладовщик	2		2	1
7.	Химик	1		1	1
8.	Мастер, бригадир	4		0	0
9.	Плавильщик	2		0	0
10.	Заготовщик	2		0	0
11.	Литейщик	4		3	3
12.	Ювелир	15		8	8
13.	Ювелир по эксклюзивным работам	2		0	1
14.	Заведующий складом	1		1	0
15.	Упаковщик	1		1	0
16.	Развесчик	1		0	0
17.	Художник-гравер	1		1	0,5
18.	Лаборант	1		0	0
Итого		42	21			17,5

Объем производства при такой расстановке кадров будет небольшим, но вполне достаточным на первом этапе. Доукомплектование штата может осуществляться в следующем порядке: 1) плавильщики; 2) заготовщики; 3) ювелиры — по мере загруженности уже работающих; 4) лаборант; 5) упаковщик; 6) заведующий складом; 7) мастера; 8) менеджер по персоналу.

Работы на начальном этапе при очень маленьких оборотах возможны при соблюдении минимальных условий. Но в этом случае возникнут проблемы на складе: один кладовщик не будет справляться с работой. Возможно также, что ему будут переданы некоторые коммуникационные функции, выполняемые по схеме заведующим производством.

При отсутствии заведующего производством на генерального директора перекладываются его обязанности, что может привести к кризисной ситуации в управлении. Гравер, работая без опережения и не на постоянной основе, не сможет вовремя обеспечивать формами литейщиков (специфика работы). Это означает, что данная схема неэффективна.

Следующими шагами будут описание производственных коммуникаций (реальная схема) и описание деятельности по ключевым позициям.

Описание деятельности по ключевым позициям.

Генеральный директор — распоряжается ресурсами организации и принимает решения об их использовании; осуществляет текущее руководство и необходимую юридическую поддержку (регистрацию, лицензирование и т.п.); обеспечивает необходимое финансирование, бесперебойную поставку сырья, безопасность фирмы и сотрудников; осуществляет связи с отделом маркетинга смежной фирмы; осуществляет стратегическое и текущее планирование деятельности.

Заведующий производством — планирует объем выпуска продукции, закупки сырья и расходных материалов; планирует и отслеживает движение сырья по подразделениям (количественно и по времени); анализирует результаты химических анализов для выявления лучших и худших поставщиков; предоставляет обоснованную информацию генеральному директору; участвует в распределении сырья по имеющемуся плану (совместно с кладовщиками); участвует в формировании пакетов-заказов; отслеживает качество выполнения ювелирных работ; участвует в передаче готовой продукции; следит за работоспособностью технологической базы и наличием инструмента; является основным коммуникатором между подразделениями; дает опережающие задачи граверу по рекомендациям отдела маркетинга смежной фирмы. Участвует в приеме готовых форм; осуществляет контроль за всеми производственными процессами; дает необходимые рекомендации руководству; участвует в стратегическом и текущем планировании.

Кладовщик — сдает сырье на химический анализ; производит прием сырья по количеству (весу) и составляет акт приемки; принимает сырье после химического анализа по весу и составляет акт; передает по расходной накладной сырье на плавку; получает после плавки сырье по весу и составляет акт; на основании заявки заведующего производством проводит сортировку сырья по участкам работ: плавка, литье объемное, спецлитье, эксклюзивные работы; выдает материалы по участкам на основании расходных накладных; по мере выполнения работ подразделениями производит и оформляет актом приемки, прием полуфабрикатов по весу и количеству; сортирует заготовки; по заявке заведующего производством формирует пакеты-заказы. Выдает их в работу и дополнительные материалы (по заявкам ювелиров); принимает собранные изделия по количеству и весу; упаковывает согласно требованию Государственной инспекции пробирного надзора; списывает лом; производит разбор по пакетам и выдает на доработку; выдает камни по заявкам ювелиров; принимает готовую продукцию по весу и количеству; развешивает, прикрепляет ярлыки и упаковывает изделия (при отсутствии участков развески и упаковки); производит сортировку продукции по ассортименту; передает ее на склад готовой продукции; ежедневно выдает и принимает гофты от ювелиров, литейщиков и плавильщиков; ведет учет движения сырья внутри фирмы (по технологическому процессу); ведет учет потерь материала; по требованию заведующего производством составляет отчеты о наличии, движении, потерях и остатках материала, а также о наличии готовой продукции.

Остальные позиции описываются согласно стандартным должностным инструкциям.

Следующими шагами в разработке новой организации будут действия, направленные на формализацию внутренних связей; создание правил внутреннего распорядка; создание положений о персонале и подразделениях (участках); проведение анализа деятельности по всем имеющимся участкам работ; на основании анализа деятельности и имеющихся стандартных должностных инструкций разрабатываются должностные инструкции для всех остальных сотрудников.

На этом этап подготовки будет закончен, за ним последуют этапы наладки оборудования и набора персонала.

Так как штат фирмы “Х” будет полностью укомплектован из бывших сотрудников фирмы “Z”, то отдельно этот вопрос рассматриваться не будет. Все принятые сотрудники будут ознакомлены с новыми правилами, нормативными документами, правами и обязанностями и после подписания трудовых соглашений смогут приступить к работе.

Следует отметить, что проектирование новой организации основывается на следующих принципах.

• Создание образа “идеальной” организации, способной производить продукцию по заданным в технико-экономическом обосновании объемам.

• Анализ имеющейся на сегодняшний день ситуации и определение недопустимых ошибок, ведущих к кризису управления.

• Выбор путей, позволяющих не допустить этих ошибок.

• Планирование этапов (шагов) по созданию организации.

• Детальная проработка этих шагов и определение их последовательности.

• Подготовка к запуску организации.

Если для успешного выполнения программы имеется все необходимое: желание сделать планы действительностью, необходимая материально-техническая база и план действий, то при соблюдении последовательности и согласованности в действиях, а также при наличии эффективного руководства, программа может быть реализована в кратчайшие сроки.

Занятие девятое, десятое, одиннадцатое. Кадровое обеспечение управления

1. Подбор и расстановка кадров на предприятии.

2. Текучесть кадров.

3. Обучение персонала.

4. Увольнения.

5. Персонал предприятия.

6. Тарифная система.

7. Кадровые вопросы на предприятии.

8. Службы, осуществляющие кадровое обеспечение управления.

9. Сущность и функции кадрового менеджмента.

Задание

Произвести отбор преемника руководителя. На обувной фабрике падают объемы производства, продукция фабрики неконкурентоспособна в сравнении с импортной продукцией, работники не получают з/п в течении 3 мес., устаревшее оборудование требует замены. В этих условиях старый директор фабрики, руководивший ею последние 15 лет, намечает кандидатуру преемника из числа работников фабрики, поскольку через 2 года, твердо решил уйти на пенсию и заняться подсобным хозяйством – выращиванием гладиолусов. Выбор «в резерв» предстоит осуществить из трех кандидатов, основные данные о которых помещены в таблице. За оставшиеся 2 года предполагается повысить уровень подготовки преемника к должности руководителя по индивидуальному плану.

Наименование характеризующего параметра	Кандидат А	Кандидат Б	Кандидат В
Возраст	45	41	54
Пол	Муж.	Жен.	Муж.
Образование	Высшее, инженер-экономист	Высшее, инженер-технолог	Высшее, инженер-механик
Занимаемая должность	Начальник отдела сбыта и снабжения (1 год)	Главный технолог (5 лет)	Главный инженер (11 лет)
Опыт работы	3 года – ген. Директор ТОО «Горизонт» (установка металлических дверей); 15 лет – служба в ВС, экономист, нач. фин.части полка	1 год – зам. главного технолога; 3 года – нач. цеха; 3 года – инженер по снабжению; 3 года – инженер-технолог; (все – на фабрике)	4 года – главный инженер; 5 лет – нач. производства; 4 года – нач. цеха; 3 года – бригадир; 6 лет – токарь; (все – на заводе металлоконструкций)
Навыки коммуникации	хорошие	отличные	средние
Прилежание	хорошее	отличное	исключительное
Авторитет в коллективе	средний	высокий	Высокий
Аналитические способности	хорошие	исключительные	Хорошие
Настойчивость	исключительная	высокая	Высокая

Достаточно ли данных для уверенного выбора претендента на должность директора? Если нет, какие данные Вы сочли бы необходимым получить, и каким образом?

Составьте индивидуальные планы развития каждого из претендентов и сравните их трудовую и финансовую емкость. Сравните шансы на успех подготовки к должности директора каждого претендента.

Кого бы Вы посоветовали в качестве преемника директора и почему?

Задание

Николай С., проработав в страховой компании в должности экономиста около года, был назначен на должность руководителя отдела страхования гражданской ответственности. Этому способствовал ряд важных обстоятельств, которые учитывались руководством при принятии такого решения.

Николай С., имел хорошее базовое образование, знал иностранные языки, был коммуникабелен, энергичен, исполнителен. За время работы в компании, он очень вырос как специалист, продемонстрировав незаурядные способности. Однако, первый же рабочий день Николая С. в качестве руководителя не удался. Если в целом коллектив отдела встретил его доброжелательно, но одна из опытных сотрудниц Валентина Григорьевна демонстративно отказалась признать нового руководителя. В ответ на просьбу Николая С., которую он адресовал всем сотрудникам, о предоставлении ему для ознакомления отчетов о работе за минувший месяц, Валентина Григорьевна заявила следующее:

«Я работаю в отделе 20 лет. Ваш предшественник на посту руководителя отдела Иван Михайлович, которого мы недавно с почестями проводили на пенсию, никогда не проверял мою работу. Он всегда был уверен в моей квалификации и исполнительности. За работу, которую я выполняла в эти годы, меня неоднократно поощряли. Недоверие ко мне как к специалисту с вашей стороны меня оскорбляет».

Какое решение должен принять начальник отдела Николай С.?

Предложите свой вариант последовательности действий менеджера в аналогичной ситуации.

Задание

Женщина – кандидат психологических наук, специалист в области нетрадиционных методов разрешения конфликтов, с 10-летним опытом преподавательской работы и 3-летним опытом консультирования в центре психологической помощи, удовлетворенная содержанием своего труда, но недовольная уровнем его оплаты, получила предложение занять должность начальника отдела кадров крупного совместного предприятия с окладом в 10 раз большим, чем в центре психологической помощи.

Своими плюсами она считала знание психологии, иностранного языка, навыки коммуникации, опыт работы. Факторами привлекательности на будущем месте работы определила кроме высокого заработка возможность профессионального развития, контактов с иностранными специалистами, командировки по стране и за рубеж.

Ожидания генерального директора фирмы касались организации обучения персонала, контроля за приемом и численностью сотрудников, грамотного ведения необходимой документации. Представитель западного партнера провел с претенденткой однодневное обучения основам управления персоналом.

Реальная деятельность начальника отдела кадров оказалась связанной с 10-часовым рабочим днем, участием в технических совещаниях, где решались непонятные для нее вопросы, разбором жалоб сотрудников, подготовкой ежемесячных отчетов для западного партнера. Времени катастрофически не хватало.

Возникла конфликтная ситуация: по рекомендации западного партнера начальник отдела кадров подняла вопрос о необходимости сокращения численности непроизводственного персонала, который встретил резкое возражение со стороны директора по производству, обвинившего начальника отдела кадров в некомпетентности и неопытности. Начальник отдела кадров прибегла к способу психологической защиты – регрессии, т.е. разрыдалась. Через месяц, по забывчивости начальник отдела кадров не отправила положенного отчета западному партнеру, а еще через неделю ушла с работы раньше обычного и не оказалась на месте, когда генеральному директору понадобился срочный ответ на вопрос. После того как он высказал свое недовольство, начальник отдела кадров принесла заявление об уходе.

Какие нарушения в процедурах отбора имели место при приеме на работу начальника отдела кадров?

Чем определялось расхождение ожиданий претендентки и реальной деятельности?

Соответствовало ли ситуации то обучение, которое было предложено претендентке?

Что соответствовало, а что нет в качествах претендентки требованиям рабочего места и ожиданиям руководства и что следовало сделать для повышения степени соответствия?

Каковы должны быть грамотные действия генерального директора на разных этапах короткой карьеры начальника отдела кадров, в том числе при получении заявления об уходе?

Задание