Процесс реализации стратеги.

Следующим шагом после того, как менеджеры выбрали стратегию, является ее превращение в действия и хорошие результаты. Поскольку разработка стратегии в основном связана с рыночно-предпринимательской деятельностью, то ее реализация проходит главным образом через управление людьми и деловыми процессами.

Выполнение стратегии – это ориентированная на действия, подчиняющая себе все остальное задача, которая проверяет способность менеджера проводить организационные изменения, разрабатывать и контролировать деловые процессы, мотивировать людей и достигать поставленные цели.

Задача реализации стратегии состоит в понимании того, что необходимо сделать, чтобы стратегия работала и были соблюдены намеченные сроки ее выполнения. Другими словами, искусство состоит в правильной оценке действий по определению места стратегии, ее профессионального исполнения и получения хороших результатов. Работа по реализации стратегии первоначально относится к сфере административных задач, которые включают следующие компоненты:

• Создание организационных возможностей для успешного выполнения стратегии

• Управление бюджетом с целью выгодного размещения средств

• Определение политики фирмы

• Мотивация служащих для более эффективной работы

• Увязывание размеров вознаграждения с достижением намеченных результатов

• Создание внутренних условий, обеспечивающих персоналу компании условия для эффективного ежедневного исполнения своих стратегических ролей

• Использование самого передового опыта для постоянного улучшения работы

• Обеспечение внутреннего руководства, необходимого для продвижения по пути реализации стратегии и контроля за тем, как стратегия должна быть выполнена

Цель руководства состоит в создании системы оценки соответствия между тем, как выполнена работа и тем, что необходимо для эффективной реализации стратегии. Качество разработки системы определяет качество реализации стратегии. Наиболее важные зависимости – между стратегией и организационными способностями, между стратегией и размером вознаграждения, между стратегией и внутренней политикой, обеспечивающей проведение работ, между стратегией и корпоративной культурой. Задача осуществления стратегии является наиболее сложной и трудоемкой частью стратегического управления. Эта задача проходит практически через все уровни управления и должна быть учтена в большинстве подразделений компании. Конкретное осуществление стратегии начинается с тщательного анализа того, что компания должна сделать иначе и лучше для успешного выполнения стратегического плана. Каждый менеджер обязан подумать, что нужно сделать на моем участке, чтобы внести свой вклад в выполнение общей стратегии, и как я могу это сделать наилучшим образом?

Нет четких руководств и существует оч. мало конкретных директив для того, чтобы энергично взяться за работу: выполнение стратегии – это наименее формализованная часть стратегического управления и наиболее неопределенная с точки зрения ее конечного результата.

Взаимовлияние и взаимосвязь стратегии, организационной структуры и культуры компании.

Для успешной реализации стратегии необходимо привести организационную структуру и процесс принятия решений в соответствие со стратегией. Для этого существует несколько правил. Каждая стратегия базируется на конкретном наборе КФУ в видах деятельности в цепочке ценностей. Т.о. оргструктура должна отвечать решаемым фирмой задачам. Рекомендации:

1. Четко определите основные виды деятельности и ключевые звенья в цепочке ценностей, которые имеют кардинальное значение для успешной реализации стратегии, и сделайте их основными элементами оргструктуры.

2. Если все аспекты стратегически значимого вида деятельности не могут в силу каких-то причин быть переданы в ведение 1 менеджера, установите связи между подразделениями и обеспечьте необходимую координацию.

3. Определите объем власти, необходимой для руководства каждым подразделением, стремясь при этом обеспечить баланс между преимуществами централизации и децентрализации.

4. Определите , могут ли не основные виды деятельности осуществляться вне компании более успешно и эффективно, чем самой компанией.

Исследования подтверждают необходимость приведения оргструктуры фирмы в соответствие с конкретными требованиями стратегии. Новая стратегия, скорее всего, повлечет за собой появление новых или отличающихся от существующих ключевых видов деятельности, если данный факт будет проигнорирован, то возникшее в этой связи несоответствие между стратегией и структурой приведет к проблемам реализации стратегии.

Существует 5 формальных подходов к приведению структуры в соответствие со стратегией. Эти подходы рассматривают: 1)функциональную специализацию, 2) организацию по географическому принципу, 3) децентрализованные хоз. подразделения (линейная структура), 4) СБЕ (функциональная структура), 5) матричные структуры.

1. Орг структура управления по функциональному признаку. Наиболее популярный метод для предприятия с одним фидом деятельности. Преимущества: централизованный контроль, структура тесно связана со стратегией через определение ключевых видов деятельности в функциональных службах, способствует развитию предметных навыков и опыта в определенной сфере деятельности, использование кривой эффекта опыта за счет функциональной специализации, повышает эффективность работы, если задания рутинны и повторяемы.

Недостатки: чрезмерная фрагментация стратегически важных процессов, может привести к разногласиям между отделами, замедляет время реакции на проблемы, мешает развитию у менеджеров навыков системного подхода, функциональная близорукость.

Данная структура работает, когда цепочка ценностей состоит четко очерченных специализированных навыков, опыта и ноу-хау.

2. Орг структура управления по географическому принципу. Является общепринятой для предприятий, работающих на различных географических рынках или обслуживающих обширные территории.

Преимущества: позволяет увязать стратегию со спецификой каждого географического рынка, передает ответственность за прибыли/убытки на более низкий уровень, позволяет использовать преимущества региона, региональные подразделения являются хорошей школой для подготовки менеджеров высшего звена.

Недостатки: проблема: насколько должны отличаться друг от друга региональные подразделения в зависимости от географии, трудности в создании единого корпоративного имиджа, добавляет дополнительную службу управления географическими подразделениями, может привести к дублированию функций в центральном аппарате и на местах, что приводит к дополнительным издержкам.

3. Децентрализованные хозяйственные подразделения. Группировка деятельности компании по виду бизнеса и товару получила свое организационное завершение среди диверсифицированных компаний. В разнопрофильном предприятии орг построение идет от общего бизнеса к функциональным сферам в рамках одного вида деятельности.

Преимущества: логичная схема передачи ответственности и делегирования полномочий, ответственность за разработку деловой стратегии тесно увязана с окружением каждого хоз подразделения, разрешает каждой БЕ создать свбю собственную цепочку ценности, клучевые виды деятельности и функциональные требования.

Недостатки: может привести к дублированию управленческих функций, создает проблему выбора относительно уровня принятия решения, излишняя конкуренция в борьбе за корпоративные ресурсы, сложность координации деятельности БЕ, корпоративное руководство становится зависимым от менеджеров БЕ.

4. СБГ (страт бизнес-группа). Используется в широко диверсифицированных компаниях, где полезно объединить родственные предприятия в бизнес-группу и передать функции управления ею 1 лицу, которое будет отчитываться перед исполнительным директором.

Преимущества: обеспечивает стратегически правильный путь организации портфеля деловой активности БЕ в широко дифференцированной компании, позволяет осуществлять координацию профильных действий в рамках СБГ, что приводит к использованию выгод стратегического соответствия, обеспечивает большую связанность среди новых инициатив отдельных, но родственных хоз-ных подразделений, делает задачу определения стратегических перспектив для высшего руководства более значимой и первоочередной, помогает распределять корпоративные ресурсы по территориям с максимальными возможностями роста.

Недостатки: трудно сгруппировать СБГ, СБГ могут быть недальновидны в определении будущих направлений развития, могут возникнуть проблемы с определением полномочий, пути выполнения задач становятся нечеткими.

5. Матричная форма. Предполагает наличие двух или более ветвей власти, двух каналов управления бюджетом, двух источников обеспечения деятельности и вознаграждения. Система подчинения носит двойственный характер: с одной стороны, подразделениями, курирующие бизнес/проект/процесс/венчурное предприятие, а другой – подразделения компании, выполняющие определенные функции.

Преимущества: позволяет уделять внимание каждому направлению стратегического развития, обеспечивает реализацию принципа взаимозависимости и взаимоограничения между конкурирующими точками зрения, позволяет развивать в дифференцированных компаниях стратегическое соответствие на функциональной основе, позволяет принимать решение на основе принципа «лучше для организации в целом», обеспечивает кооперацию, нахождение консенсуса в разрешении конфликтов и координацию родственных действий.

Недостатки: очень сложно управлять, трудно обеспечить баланс между 2-мя линиями ответственности, сильно разделенная ответственность может затруднить работу и привести к нерациональным затратам времени, трудно продвигаться вперед, не получая одобрения других людей, способствует развитию бюрократии.

Корпоративная культура может стать фактором, оказывающим положительное или отрицательное влияние на успешное воплощение корпоративной стратегии. Хороших результатов компания может достичь, если есть полное соответствие между культурой и долгосрочными планами. Если культура противоречит принципам деятельности, необходимым для достижения стратегического успеха, в нее нужно внести изменения. Тесная связь между корпоративной культурой и стратегией является действенным способом управления персоналом.

Созданию корпоративной культуры, оказывающей большое влияние на реализацию стратегии компании, могут способствовать 3 фактора:

1. Наличие сильного лидера, который устанавливает принципы, определяет основные ценности и нормы поведения, являющиеся вполне оправданными с точки зрения удовлетворения потребностей покупателей, условий конкуренции и стратегии

2. Твердое намерение руководства компании действовать в соответствии с установленными традициями, при этом принятие решений происходит на основе принципов корпоративной культуры

3. Проявление постоянной заботы о покупателях, сотрудниках компании и акционерах

Приведение корпоративной культуры в соответствие со стратегией:

• Выяснение, какие аспекты действующей культуры являются стратегически поддерживающими, а какие нет.

• Необходимо открыто высказаться, какие аспекты культуры надо изменить

• Видимые действия по изменению культуры