Барьеры вхождения в отрасль.

Барьеры для входа существуют, когда новой компании трудно пробиться на рынок, и/или тогда, когда экономические факторы ставят потенциального участника рынка в невыгодное по сравнению с остальными положение.⁶

Высокие барьеры защищают позиции и прибыли уже работающих в отрасли компаний, а низкие барьеры делают работающие в отрасли компании уязвимыми перед выходящими на рынок новыми конкурентами.

Барьеры на входе препятствуют появлению «новичков» на рынке. Барьеры могут включать в себя высокие начальные инвестиции (обычно в основной капитал), уникальные характеристики товара или услуги, государственное регулирование (например, естественные монополии на коммунальные услуги), патенты и лицензии, доступ к каналам распределения, экономию, связанную с масштабом производства и т.д. Уменьшая возможности других фирм проникнуть на рынок, производитель обеспечивает себе менее жесткую конкуренцию и больший сегмент на рынке, что, естественно, увеличивает его прибыль.

К барьерам вхождения в отрасль можно отнести:

• Большие начальные инвестиции

• Государственное регулирование

• Эффект накопления опыта

• Уникальная технология

• Географическое расположение

• Доступ к сырью

• Дифференциация продукта

• Экономия от масштаба

• Известность торговой марки (конкурента)

• Издержки на перепрофилирование.

Конкурентный анализ на основе модели 5-ти сил м.Портера.

Эта модель относиться в анализу все-таки внешней среды, если точнее – непосредственного окружения (см. пункт о об анализе внешней среды).

Хотя конкурентные условия на различных рынках никогда не бывают одинаковыми, процессы соперничества на них аналогичны настолько, что можно использовать общую аналитическую схему для определения природы и интенсивности конкурентных сил. Как убедительно продемонстрировал профессор Майкл Портер из Гарвардской школы бизнеса, состояние конкуренции в отрасли является результатом действия пяти конкурентных сил:

• Барьеры на входе: препятствуют появлению «новичков» на рынке. Барьеры могут включать в себя высокие начальные инвестиции (обычно в основной капитал), уникальные характеристики товара или услуги, государственное регулирование (например, естественные монополии на коммунальные услуги), патенты и лицензии, доступ к каналам распределения, экономию, связанную с масштабом производства и т.д. Уменьшая возможности других фирм проникнуть на рынок, производитель обеспечивает себе менее жесткую конкуренцию и больший сегмент на рынке, что, естественно, увеличивает его прибыль.

• Относительная власть покупателей: имеет место только при наличии большого числа покупателей и товаров-субститутов. Также важна склонность потребителей к объединению и торгу: заставляя снижать цены, они, тем самым, уменьшают выигрыш производителей. На их силу влияют: издержки переключения, чувствительность к ценам, информированность и выгоды покупателя и т.д.

• Относительная власть поставщиков: практически не бывает ситуации, когда поставщики попадают в зависимость от своего подрядчика из-за отсутствия других заказчиков (например, если другие подрядчики сильно удалены и сотрудничество с ними невыгодно или невозможно). Однако нередки случаи, когда заказчиков не очень много, что не позволяет поставщикам ставить свои условия поставок. Попадая в зависимость от какой-то компании, им придется подстраиваться под требования ее руководства, т.к. от него будет зависеть их успех. Здесь стоит учитывать такие показатели, как дифференцирование ресурсов, наличие ресурсов-субститутов, издержки переключения как поставщиков, так и фирмы, и другие.

• Угроза субститутов: при наличии товаров-заменителей велика вероятность того, что, дублируя товар (возможно делая его менее качественным), конкуренты имеют возможность продавать его по более низкой цене, что отрицательно сказывается на прибыли определенной компании.

• У ровень отраслевой конкуренции: этот фактор наиболее важен при наличии конкурентов примерно одинаковой силы. Тогда большие затраты будут идти на ведение конкурентной «войны». Но в то же время для компании выгодно, если конкуренты отвлекают часть своих сил на борьбу друг с другом, ведь тогда меньшие усилия будут направлены против нее самой.

Таким образом, анализ структуры отрасли дает возможность организации выявить основные направления действий сил конкурентного окружения. Выделяя наиболее важные из них, руководство определяет те области, где компании наиболее выгодно использовать свои преимущества или создать новые. Комплексное рассмотрение этих факторов влияет на принятие решений о стратегии организации.

Портеровская модель пяти сил показанная на слайде, представляет собой мощный инструмент систематической диагностики конкурентных условий рынка и оценки того, насколько интенсивной и важной является каждая из конкурентных сил. Это не только самый популярный метод анализа конкуренции, но и метод, который относительно легко применять.