Управління продуктом

О рганізація управління товаром на виробництві маркетингової орієнтації може мати багато варіантів. Вона залежить від специ­фіки підприємства, його потужності, номенклатури продукції, кількісних і якісних характеристик ринку, на якому функціонує фірма. На думку Ф. Котлера, головними варіантами організацій­них структур служби маркетингу на підприємстві можуть бути: функціональна, товарна, ринкова, товарно-ринкова (змішана).

Функціональна організація є найефективнішою для фірм з об­меженою номенклатурою товарів, котрі реалізуються на невели­кій кількості ринків, або для фірм, що виробляють схожу проду­кцію чи мають одну домінуючу асортиментну групу (рис. 28).

			Віце-президент з маркетингу 1
			1
	і		У ^				г
Керівник, що відповідає за рекламу і стимулювання збуту				Керівник, що відповідає за збут		Керівник, що відповідає за маркетингові дослідження

Рис. 28. Функціональна організація управління маркетингом

Усі функціональні галузі маркетингу (збут, реклама, стиму­лювання збуту, планування продукції) підпорядковуються од­ному керівнику (віце-президенту з маркетингу чи маркетинг-директору). Інколи, залежно від специфіки товару і обсягів відповідних послуг, як самостійний підрозділ функціонує сер­вісна група.

173

Товарна організація застосовується фірмами, що випускають широкий асортимент продукції (рис. 29).

Віце-президент з маркетингу

_±

Керівник, що відповідає за збут товарів

Керівник,

що відповідає

за рекламу

Керівник,

що відповідає

за маркетингові

Керівник, що відповідає за групи товарів

дослідження

Керівник, що відповідає за конкретні товари

Р ис. 29. Товарна організація управління маркетингом

Керівники, що відповідають за групи товарів і окремі товари, розробляють відповідні маркетингові програми і контролюють їх виконання. Така організаційна схема уможливлює достатньо оперативне реагування на вимоги ринку до товару. Проте роз­ширення товарної номенклатури потребує збільшення кількості керівників.

Ринкова організаційна структура застосовується у разі діяль­ності підприємства на різних за характером ринках (рис. ЗО).

В іце-президент з маркетингу

Керівник, що відповідає за рекламу			Керівник, що відповідає за маркетингові дослідження		Керівник, що відповідає за збут			Керівник, що відповідає за роботу з ринками

Керівник, що відповідає

за роботу

з конкретним

ринком

Рис. ЗО. Ринкова організація управління маркетингом

У цій структурі, поряд з керівниками за окремими функціями є керівники за різними ринками. Кожен з них розробляє плани реаліза­ції продукції на своєму ринку і контролює їх виконання. Така струк­тура дає змогу приділити якнайбільшу увагу роботі зі споживачами.

Товарно-ринкова організаційна (змішана) схема застосовуєть­ся тоді, коли продуцент виробляє широкий асортимент товарів і працює з великою кількістю ринків. У цій структурі є окремі ке­рівники як за ринками, так і за товарами.

Інколи на підприємствах створюється невеликий незалежний від­діл з різних спеціалістів, котрі керують усіма процесами розробки нового товару. Венчурна група (від англ. уєпШгє — ризик) — це під­розділ, спеціально створений для розробки, виробничого освоєння і початкового проникнення на ринок з принципово новою продукцією або послугою. Внутрішні венчури виділяються зі структури корпора­ції на час (до двох років) розробки та комерційного освоєння іннова­ційного продукту. Протягом цього терміну венчурному підрозділу передається багато організаційних, управлінських, фінансових і юри­дичних прав, а його розпорядження стають обов'язковими для інших підрозділів фірми. Для стимулювання творчої ініціативи співробітни­ків, що працюють у венчурних групах, добір її учасників здійснюєть­ся на добровільних засадах. їм дозволяється залучати власні кошти на умовах участі в потенційному прибутку підприємства в разі ко­мерційного успіху інновації. Вен­чурна група закінчує свою діяль­ність після створення і виведення на ринок нового продукту.

Ці класифікаційні ознаки орга­нізаційних схем управління про­дуктом є досить поширеними, але не єдиними. Японська промисло­вість, наприклад, користується ін­шими напрямами організаційної структури служб маркетингу та управління продуктом: розмежу­вальним та інтеграційним.

Перший напрямок пов'яза­ний зі створенням відділу з ду­же широким функціями, але з чітким їх розподілом поміж від-

повідними структурними підроз- _рис з і. структура типового ділами (рис. 31). відділу маркетингу

174

175

Здебільшого такий відділ маркетингу має підрозділи: вивчен­ ня ринку, планування збуту, реклами, купівельного кредиту, -за­ гальний підрозділ. _ „„„-ля

Сектор вивчення ринку

Сектор стратегії корпорації

З а інтегрованою схемою частина функцій маркетингу перед* ється іншим, пов'язаним з ним відділам (рис. 32).

Рис. 32. Структура інтегрованого відділу маркетингу

У цьому разі відділ маркетингу має тільки підрозділи: рекла­ ми, збуту, сектори вивчення ринку та стратегії кррпораци. най­ важливішою функцією такого відділу маркетингу є визначеним стратегії корпорації. ,. ;

У промислових концернах, що складаються з багатьох ФФ^М " власними підрозділами маркетингу, координація їх Д^іял^ь.^н°~^и здійснюється зі штаб-квартири віце-президента концерну, ьш ви значає політику маркетингу в цілому для концерну. Так, на Ц^ЬО*У рівні здійснюються ринкові дослідження, розробляється стратеї і* науково-технічного розвитку, організуються рекламні кампанії, виставки, ярмарки, сервісне обслуговування, навчання кадрів.

Незалежно від особливостей організаційної побудови відділів маркетингу їх головне призначення, на думку американського економіста Пітера Друккера, полягає в тому, щоб: «Поставити фахівців з маркетингу на початку, а не в кінці виробничого циклу та інтегрувати маркетинг у кожну фазу бізнесу; визначити і дов сти до кожного інженера, конструктора, виробничника, яким клі­єнт бажає бачити продукт, яку ціну він готовий заплатити, де і коли знадобиться цей продукт. Маркетинг має впливати на прое­ктування, планування випуску, економічний аналіз так само, як на розподіл, збут і надання послуг щодо продукту».

За умов перехідної економіки України, на більшості великих підприємств окрема служба маркетингу створюється вперше.

176

л

Організаційно вона має підпорядковуватися директору підпри-ства, що забезпечує її незалежність від інших функціональ-^Є х підрозділів, а також об'єктивну оцінку можливостей під-^Н иємства для розробки маркетингової політики. Маркетингова кба взаємодіє з усіма підрозділами підприємства, котрі бе- участь у досягненні його виробнично-комерційних цілей, а ме' відділами головного конструктора та технолога, техні-^са _гО контролю й матеріально-технічного постачання, еко-⁴ _мічним та юр^иД^ичним відділами, центральною бухгалте-^Н-^> ю а також відділом автоматизованих систем управління виробництвом.

Взаємодіючи з відділами головного конструктора і головного технолога служба маркетингу готує такі дані:

кількісні та якісні вимоги потенційних та реальних спожи­ вачів до нової продукції;

план заходів з комерційної реалізації та технічного обслу­ говування продукті;

____ вартісні обмеження ціни виробу, які визначаються ринко- _ми умовами, а також виробниками аналогічної продукції. ^ВИ Водночас конструкторські та технологічні відділи передають ^ясбі маркетингу всю інформацію щодо розробки та виробниц­ тва перспективної продукції, зокрема: ¹ _Пр₀ реальний стан і можливості підприємства зі створення

нової техніки і технології;

^н рі_вень кваліфікації фахівців;

. конструкторські, ресурсні та інші обмеження та чинники,

впливають на ефективність діяльності служби маркетингу.

^Ш°Взаємодія служби маркетингу з відділом технічного контролю сується питань підвищення якості та надійності продукції.

^СТ з економічними відділами та бухгалтерією служба маркетингу

має відносини шодо:

" розробки заходів зі впровадження передової техніки;

організації виробництва;

визначення економічної ефективності нової продукції та

технологій; . .

¹ аналізу діяльності підприємства;

. розробки перспективних та поточних планів економічного

• соціального розвитку підприємства.

¹ о_в'язки служби маркетингу з відділом матеріально-технічного

12 1-300

177

тачання здійснюються під час підготовки контрактів на при-^^ння необхідної для виробництва матеріально-технічної про-Я |у _та управління виробничими запасами.

Служба маркетингу взаємодіє з відділом автоматизованих сис­тем управління виробництвом з питань організації та ведення коме­рційних баз даних, здійснення розрахунків для забезпечення проце­су кон'юнктурно-економічних досліджень. Крім цього, цей напря­мок може також забезпечуватися взаємодією служби маркетингу із зовнішніми консалтинговими підприємствами та організаціями.

Керівники служби маркетингу відповідають за координацію і взаємозв'язок збуту і розподілу, збирання інформації і маркетин­гові дослідження, рекламу і стимулювання збуту, планування розвитку ринку і асортименту продукції, за управління всією маркетинговою діяльністю підприємства. На великих підприємс­твах маркетинг може бути виокремлений в окрему підсистему спеціальних функцій управління. Перелік спеціальних функцій управління в підсистемі «Маркетинг» наведено в табл. 31.

Служба маркетингу на підприємстві може функціонувати з рі­зною ефективністю. Оцінка економічних наслідків виконання маркетинговими підрозділами відповідних функцій на кожному підприємстві здійснюється самостійно за власними методиками. Здебільшого головним критерієм такої оцінки вважають фактич­не надходження грошей на рахунок підприємства за конкретний період. Такий підхід, проте, недостатньо узгоджується з цілями і завданнями маркетингової служби. За умов перехідної економіки обов'язково треба брати до уваги якість, своєчасність, комплекс­ність і глибину виконаних робіт з аналізу кон'юнктури ринку, точність прогнозування обсягів реалізації основних видів проду­кції і товарних груп на коротко-, середньо- і довгострокові періо­ди. Треба ураховувати і результати пошуку та розширення кола споживачів продукції підприємства, а також причини відмови традиційних покупців від укладення договорів на поставку про­дукції (якість товару, асортимент, ціна, порядок і форми розрахун­ків, умови поставок, своєчасність виконання зобов'язань, рівень обслуговування споживачів та сервісу). Велике значення мають зусилля працівників служби маркетингу для якісного і своєчас­ного виконання робіт з планування і поліпшення товарного асор­тименту, організації товаропросування, рекламної діяльності, «паблік рилейшнз», програм стимулювання збуту. Диференційо­ваний підхід до оцінки ефективності функціонування служби маркетингу на підприємстві має передбачати також моральне та матеріальне заохочення. Тому у фонд заробітної плати служби маркетингу треба закладати не тільки базовий оклад, а й і додат­кові винагороди, що встановлюються пропорційно якості та пов­ноті виконаних робіт, інтенсифікації комерційних зусиль.

178

Таблиця 31

179

ПЕРЕЛІК СПЕЦІАЛЬНИХ ФУНКЦІЙ УПРАВЛІННЯ В ПІДСИСТЕМІ «МАРКЕТИНГ»

Функціональна підсистема	Спеціальна функція управління
1. Перспективне та поточне техніко-економічне і соціаль­не планування	Короткострокове і довгострокове прогнозу­вання розвитку ринку, його місткості, участь в розробці планів і програм НДДКР і виробництва, підготовка планів експортної діяльності на різних ринках
2. Організація робіт зі стан­дартизації	Аналіз чинних стандартів, міжнародних норм і правил стосовно продукції, що виробляється
3. Управління технічною під­готовкою виробництва 4. Організація виробництва 5. Управління технологічни­ми процесами	Відпрацьовування ефективної системи вза­ємодії і взаємозв'язку планових і виробни­чих підрозділів з огляду на ринкову ситуа­цію та зміну вимог споживачів до якості продукції
6. Оперативне управління ви­робництвом	Коригування планів відповідно до обсягів реалізації продукції та портфеля замовлень
7. Технічний контроль і ви­пробування	Удосконалення системи якості і випробу­вань на основі інформації від споживачів щодо якості продукції
8. Управління кадрами	Навчання принципів і методів маркетингу
9. Управління матеріально-технічним забезпеченням	Визначення постачальників на підставі ана­лізу ціни та якості їхньої продукції, вико­нання вимог договорів та контрактів
10. Управління збутом продукції	Організація системи товароруху (товарні запаси, складське господарство, транспор­тування), організація реклами, додаткових послуг, торгівлі в кредит, заходів щодо поставок, пільгових угод, знижок тощо
11. Управління гарантійним обслуговуванням	Аналіз претензій покупців до якості проду­кції та обслуговування
12. Управління капітальним будівництвом	Розробка пропозицій щодо розширення або зменшення виробничих потужностей відпо­відно до прогнозів попиту на продукцію
13. Управління фінансовою діяльністю	Обґрунтування необхідності додаткових ін­вестицій у виробництво з урахуванням змін технічної політики
14. Облік і звітність	Оперативне збирання відомостей про стан каналів збуту, оптової та роздрібної торгів­лі, спеціалізованих магазинів
15. Економічний аналіз	Аналіз стану продукції на ринку, змін ін­фраструктури товарного ринку, співвідно­шення цін, обсягів збуту та замовлень

12-1-300

Характерною особливістю підприємств маркетингової орієнтації є їхня здатність адаптуватися до ринкових змін. Така здатність зна­чною мірою забезпечується гнучкістю організаційної структури, її пристосованістю до швидкої реорганізації відповідно до кон'юнк­турних змін. Отже, структурна побудова служби маркетингу має бути функцією, що сприяє досягненню стратегічної мети підприєм­ства. Постійне вдосконалення організаційної структури здебільшого є органічною властивістю фірм, що успішно працюють. Так, напри­клад, фірма ІВМ — визнаний лідер серед виробників електронно-обчислювальної техніки, — з 1968 по 1982 рік двадцять разів змі­нювала організаційну схему управління маркетингом. На думку представників ділових кіл ФРН організаційна структура, яка існує понад сім — десять років, не може бути ефективною. Загальна тен­денція диверсифікації виробництва значно впливає на децентраліза­цію управління маркетинговими службами підприємств. Головною метою таких реорганізацій є необхідність поліпшення господарсь­ко-комерційної діяльності фірми, її загальної конкурентоспромож­ності. Під час реорганізації розв'язуються такі завдання:

4 забезпечується поглиблена ринкова орієнтація фірми і її структурних підрозділів;

• розвантажується вищий рівень управління для розв'язання принципових питань розвитку виробництва, особливо диверсифі­ кації виробничо-збутової діяльності;

• відбувається перехід до систем контролю діяльності підро­ зділів за кінцевими результатами;

• зростає мотивація співробітників, їхня заінтересованість у якісному виконанні роботи, зменшується плинність кадрів;

• реалізуються об'єктивні можливості скорочення витрат;

• скорочується кількість рівнів управління.

Для успішної реорганізації потрібні принаймні дві важливі передумови.

По-перше, вона має бути об'єктивно необхідною, ретельно та всебічно підготованою.

По-друге, керівництво і співробітники підприємства мають бути в ній особисто заінтересовані.

Створення окремої маркетингової служби на великих та середніх промислових підприємствах здебільшого є організаційно виправда­ним і економічно доцільним. Проте в деяких фірмах (посередниць­ких, малих підприємствах) це не завжди є необхідним. У будь-якому разі, потрібна відповідна аналітична робота та економічне об­ґрунтування такого рішення. Орієнтовно можна оцінити економічну доцільність таких дій, порівнюючи витрати на створення власного

180

відділу з витратами на відповідні послуги зовнішніх організацій. Що нижчим буде це співвідношення, то вигіднішим стає створення власного відділу. Для визначення цілей і функцій майбутнього від­ділу маркетингу необхідно провести всебічний аналіз діяльності фі­рми і з'ясувати вузькі місця та диспропорції в її функціонуванні. Це дасть необхідні підстави для визначення стратегії маркетингового розвитку. На наступному^етапі треба визначити структуру і персо­нал відділу маркетингу. Його підрозділами, наприклад, можуть бу­ти: група (сектор) аналізу інформації; група (сектор) маркетингових досліджень; група (сектор) реклами. Кількість працівників у кож­ному підрозділі залежатиме від обсягу та складності тих завдань, що їх цей підрозділ виконуватиме. Так, наприклад, головними за­вданнями групи аналізу інформації можуть бути:

• оперативне збирання і аналіз внутрішньої первинної та вто­ ринної інформації (обсяги продажу, асортимент тощо);

• систематизація та аналіз зовнішньої первинної та вторинної інформації (про конкурентів, нові товари, кон'юнктуру ринку);

• приведення оперативної, тактичної і стратегічної інформації до формалізованого вигляду;

• визначення розміру і напрямків витрат коштів для отриман­ ня необхідної інформації.

Найважливішими завданнями групи маркетингових дослі­джень треба вважати:

• аналіз процесу продажу товару;

• вивчення конкурентів з використанням звітів групи аналізу інформації;

• дослідження покупців;

• опитування (усне і за допомогою технічних засобів) постій­ них та потенційних покупців; дослідження нових та перспектив­ них товарів.

Для сектору реклами за головні завдання беруть:

• визначення мети і завдань реклами в конкретних ситуаціях;

• організацію рекламної діяльності;

• визначення обсягів і напрямків витрат коштів для здійснен­ ня рекламної діяльності;

• вибір засобів і методів реклами;

• підготовку змістової частини реклами;

• координування рекламної діяльності;

• вимірювання і контроль ефективності реклами.

Для майбутньої служби маркетингу визначається приблизний бюджет на рік. Він складається з витрат на придбання необхідних засобів зв'язку, комп'ютерної та розмножувальної техніки, орг-

181

техніки, періодичних видань, канцелярських витрат, заробітної плати працівників тощо.

Якщо витрати на створення власної маркетингової служби значно перевищуватимуть витрати на придбання аналогічних консалтингових послуг, доцільність створення окремого підроз­ділу маркетингу є досить сумнівною.

За умов ринкової економіки і вільного підприємництва марке­тингова діяльність кожного суб'єкта господарювання може дати необхідний ефект лише тоді, коли забезпечується практично без-інерційне або навіть випереджальне реагування організаційної структури управління продуктом на зміни ринкової кон'юнктури.

_{розділ 8}

_{життєвий цикл товару}

визначення життєвого циклу

ТОВАРУ ТА ЙОГО РІЗНОВИДИ