РОЗДІЛ 4 ОРГАНІЗАЦІЯ ПРОЦЕСУ УПРАВЛІННЯ ПРОЕКТАМИ

4.1 Людські стосунки в управлінні проектами.

Формування проектної команди

4.1.1 Психологічні аспекти управління людськими ресурсами.

Управління зацікавленими сторонами

В управлінні проектами надзвичайно важливо враховувати людський чинник та психологічні аспекти управління людськими ресурсами. Будь-який проект з відповідним матеріальним і фінансовим забезпеченням не може бути реалізований без належних кадрів. Саме тому проект-менеджер за родом своєї діяльності повинен володіти знаннями у багатьох спеціальних галузях, в тому числі знаннями управління людськими ресурсами. В основі роботи проектного менеджера лежить співпраця з великою кількістю людей: членами команди, працівниками фірми, учасниками проекту, навколишнім середовищем прямого і непрямого впливу. Пріоритетність саме цієї сфери діяльності підтверджується результатами опитування багатьох спеціалістів-менеджерів: 82 % з них вважають людський фактор головним серед інших щодо впливу його на результат проекту.

Людський аспект проект-менеджменту проявляється на всіх стадіях проекту, тому що переговори, наради, прийняття рішень, розв'язання конфліктів та інші види відносин є невіддільними процедурами здійснення проекту. Саме тому проект-менеджер має добре розбиратися в людях, оцінювати й передбачати, чого в тій чи іншій ситуації можна від них очікувати. Такі знання допомагають проект-менеджеру знайти контакт із членами команди, працівниками фірми, замовниками та іншими учасниками проекту. Розуміння психології людей дозволяє йому зайняти правильну позицію на переговорах, під час нарад чи вирішення конфліктних ситуацій, а також задіяти і мобілізувати людей на виконання проекту з максимальним ефектом.

Ефективність роботи проект-менеджера визначають:

• риси лідерства: ефективні менеджери мають деякі спільні риси;

• стилі лідерства: ефективні менеджери застосовують різноманітні стилі;

• ситуаційний підхід: ефективні менеджери пристосовують свій стиль до обставин.

Риси ефективного проект-менеджера. Багаточисельні дослідження та опитування, які проводились в різних країнах дозволили визначити ряд найважливіших характеристик проект-менеджера:

• здатність до вирішення питань та орієнтація на результат;

• енергія, ініціатива, відповідальність;

• впевненість у собі;

• перспективність, стратегічне мислення;

• комунікабельність;

• уміння вести переговори.

Здатність до вирішення проблем та орієнтація на результат. Важливість цієї риси обумовлена складністю управління проектами загалом, багаточисельними проблемами, які виникають на різних стадіях реалізації проекту і які необхідно оперативно вирішувати. Ефективний менеджер повинен бути високоінтелектуальною людиною, спроможною вирішувати комплексні проблеми шляхом аналізу поточної ситуації та створення моделей. Без таких якостей він просто не реалізує себе як керівник та організатор. Здібності проект-менеджера повинні бути орієнтовані на результати. Його мета - не просто завершити роботу, а домогтися бажаних результатів.

Енергія, ініціатива, відповідальність. Проект-менеджер повинен бути здатним продовжувати роботу та здійснювати управління в умовах тиску або перешкод, доводити почату справу до кінця. Це потребує від нього енергії, поєднаної з ініціативою, дієвістю та рішучістю. Робити більше, швидше, бути кращим - основне прагнення енергійних проект-менеджерів.

Впевненість у собі означає, що менеджери мають бути впевнені у правильності своїх дій. Однак тут повинен бути розумний баланс, оскільки надмірна самовпевненість навпаки перешкоджатиме досягненню успіху. Дії менеджера мають бути сповнені рішучості, якщо обґрунтовані думками та судженнями. Іноді краще починати діяти, базуючись на неповній інформації, будучи готовими змінити дії, одержавши нову інформацію, ніж нескінченно чекати єдиного рішення. Впевнені в собі менеджери іноді перекладають свої повноваження на членів команди, координуючи й мотивуючи їхню діяльність. Іноді хороші технологи, стаючи менеджерами, прагнуть всю роботу робити самі, будучи впевненими, що виконують її краще за інших. Вони не помічають, що через це члени команди стають пасивними.

Упевнені в собі проект-менеджери приймають на себе більше ризику, ніж їхні партнери, прагнуть до переваги, намагаючись перевершити їх. Одержавши визнання, вони домагаються цього знову й знову, долаючи нові етапи та удосконалюючись в процесі діяльності.

Перспективність та стратегічне мислення потребують від менеджера широкого погляду на справу, бачення дій команди в цілому. Ці якості потрібні для прийняття перспективних рішень щодо проекту. Стратегічно мислячі менеджери здатні оцінювати ситуацію, систематизувати всі її елементи, передбачати результати. Стратегічне мислення дозволяє знаходити відповідь на питання: "Що буде, якщо..?".

Комунікабельність, зацікавленість у людях. Комунікабельні лідери спроможні підтримувати тривалі стосунки з людьми як усередині організації, так і поза нею, із замовником, клієнтом і т.д. Вони пам'ятають імена людей, з якими мали справу, впевнені у собі, мобільні, щедрі на похвалу людям, з якими працюють. Нетовариські ж люди мають схильність будувати своє життя в маленькій групі, в оточенні близьких друзів. Вони більше схильні проводити час з людьми, яких знають, ніж шукати зустрічі з новими. Такі риси особистості гарні, можливо, в особистому житті, але не в роботі проект-менеджера. Обов'язкова вимога до проект-менеджера: вміння спілкуватися з усіма членами організації - від генерального директора до кур'єра; вміння вести розмову з начальниками, функціональними менеджерами і постачальниками аби налагодити співпрацю з ними; спроможність спрямовувати роботу команди у потрібне русло. Вони повинні вміти спілкуватися з вахтером, бо саме він іноді знає більше за когось подробиці взаємовідносин у фірмі.

Уміння вести переговори. Життєвий цикл проекту передбачає постійне ведення переговорів. Головна риса більшості проектів - значна кількість взаємозалежних контрактних послуг і зобов'язань. Основний контракт і контракти на окремі види робіт чи послуг є видами угод, що мають бути досягнуті в ході переговорів.

Придбання матеріалів та устаткування - це ще одна сфера діяльності, відкрита для переговорів. Предметом угод тут є ціни й умови поставок. У горизонтальних або матричних організаціях неформальні внутрішні переговори ведуться постійно, тому що більшість проблем, пов'язаних з проектом, вирішуються за умови досягнення узгодженості дій. Виконувані договори з третьою стороною - клієнтом, урядовими організаціями або підрядчиками - теж потребують результативних переговорів, у ході яких вирішуються конфлікти, досягаються компроміси. Проект-менеджер, як головна дійова особа в таких переговорах, повинен проводити їх успішно та результативно, оскільки від цього залежать результати окремих етапів і проекту в цілому.

Управління зацікавленими сторонами

Ще один важливий аспект діяльності проектного менеджера полягає в налагоджуванні ефективної співпраці та взаємодії з усіма зацікавленими сторонами, тією чи іншою мірою пов'язаними з проектом. Досвід показує, що при відповідній взаємодії із зацікавленими сторонами вони можуть надати проектові значну допомогу.

Управління зацікавленими сторонами вимагає, насамперед, володіння повною інформацією про них. Розрізняють зовнішні та внутрішні зацікавлені сторони.

Внутрішні - це власники компанії, вище керівництво, лінійні менеджери та рядові виконавці, служби забезпечення якості, групи внутрішнього персоналу, окремі працівники, представники профспілок, групи консультантів тощо.

Зовнішні - це керівники різних спеціалізованих організацій, таких як будівельні, експортно-імпортні, фінансові, страхові, з питань техніки безпеки, працевлаштування. Сюди ж відносять пресу, конкурентів, постачальників, суміжників, сім'ї персоналу і т.д.

Визначивши можливі зацікавлені сторони, слід виключити найменш важливі з них, але слід робити це з обережністю аби уникнути недооцінки. При цьому слід розуміти, що одні можуть бути зацікавленими в наданні допомоги, а інші здатні чинити опір та створювати перешкоди.

Питання вибору відповідної стратегії стосовно кожної зацікавленої сторони потребу збору різнобічної інформації. Важливо визначити, які із сторін можуть впливати на проект в цілому, а які пов'язані лише з окремими аспектами проекту. При цьому слід ретельно вивчити інтереси та цілі зацікавлених сторін, які можуть бути самими різноманітними. Наприклад, при модернізації заводу метою власників і вищого керівництва є зниження собівартості продукції; метою групи забезпечення якості є підвищення якості продукції; рядові працівники зацікавлені в поліпшенні умов праці та підвищенні заробітної плати; представники профспілок зацікавлені в якомога більшій зайнятості людей тощо. Деякі з цих цілей можуть суперечити одна одній.

Цінності зацікавлених сторін певною мірою пов'язані між собою. Водночас багато з них мають особистий характер - стосуються сім'ї, оточення, інтелектуального рівня тощо. Якщо зацікавленою стороною є група людей, то цінності будуть двох рівнів - загальні й індивідуальні. Слід зауважити, що часто зацікавлена сторона - це особи, що мають власну тверду думку, у певній мірі - це лідери групи. Можливо надалі слід враховувати їхні цілі та цінності.

Інформація щодо цілей та цінностей зацікавлених сторін визначає успіх управління ними, а також дає можливість передбачити ставлення зацікавлених сторін до проекту. Якщо інтереси обох сторін спільні, то, можливо, це сприятиме підтримці проекту, спрацьовуватиме на його користь. В іншому випадку виникають труднощі, негативні тенденції щодо здійснення проекту.

Для вибору стратегії управління проводять аналіз сильних і слабких особливостей сторін, можливостей небезпеки з їхнього боку. В процесі такого аналізу виявляється, як ці особливості можуть вплинути на проект.

Стратегія управління зацікавленими сторонами ґрунтується на результатах аналізу їх сильних та слабких особливостей. Стратегія дозволяє визначити, як використати сприятливі можливості та як запобігти небезпеці.

Найскладнішим завданням є розробка плану дії, тобто плану управління взаємовідносинами із зацікавленими сторонами. При цьому вирішуються такі питання:

• як використовувати можливості зацікавленої сторони?

• як запобігти небезпекам і загрозам з боку окремих зацікавлених сторін?

• як урахувати можливості проекту для зацікавленої сторони?

• як урахувати небезпеки проекту для зацікавленої сторони?

План дій, як і інші проектні плани, містить різноманітну інформацію щодо проекту. При його реалізації важливо знати, як ці дії виконуються. Від того, як надходить інформація, залежить реакція зацікавленої сторони щодо досягнення цілей проекту. Кожну зустріч, в ході якої повідомляється інформація, слід старанно спланувати, починаючи від цілей групи. Далі йде опис загальних цілей, цінностей, прогнозів, очікуваних результатів.

Базуючись на раніше визначених даних і проектній ситуації, визначають цілі зустрічі і зміст інформації, планують спосіб повідомлення інформації. Це фази підготовчої роботи, якій варто приділити достатньо уваги. Насамперед необхідно, щоб інформація подавалась мовою, використовуваною групою, з якою передбачено зустріч. По-друге, слід врахувати цілі та цінності групи. Якщо вдасться виявити їх і довести, що проект не суперечить інтересам групи, то забезпечується гарантована підтримка групи. Засоби інформування особливо важливі в разі, якщо з боку групи існує значна небезпека для проекту.

Управління зацікавленими сторонами потребує підтримки зв'язків з ними, інформування, урахування їхньої думки. Іноді доцільно активізувати діяльність сторін, нариклад, запропонувати внести пропозиції стосовно окремих деталей проекту, організувати спільну робочу групу щодо опрацювання окремих аспектів тощо.

План управління зацікавленими сторонами містить в основному інформаційні заходи. Як додаток до них розробляють необхідні пропозиції, деталізують окремі питання. Заходи варто планувати окремо для кожної зацікавленої сторони, особливо щодо способів їхнього виконання.

Отже, управління зацікавленими сторонами - це процес регулювання і контролювання взаємодії між проектом і зацікавленими сторонами з метою досягнення цілей проекту. Взаємодія має бути ретельно спланованою. Для цього необхідно знати можливості зацікавлених сторін і потенційні небезпеки від них, а також спрогнозувати їхній вплив на реалізацію проекту. Ефективність проекту здебільшого залежить від способів взаємодії. Приділяючи більше уваги зацікавленим сторонам, можна виявити можливості їхнього сприяння реалізації проекту. Скоординований і вмотивований вплив зацікавлених сторін на проект принесе для нього користь.

4.1.2 Створення проектної команди

Основна мета формування проектної команди

та завдання проект-менеджера

Для здійснення управління проектами необхідна постійна та дієздатна проектна команда. Проект-менеджер і підпорядкована йому команда мають бути єдиним цілим і працювати як добре налагоджений механізм. Одним із важливих обов'язків менеджера проекту ще на першому етапі його роботи є створення кваліфікованої команди. Для реалізації цього завдання проект-менеджер повинен володіти комплексом фахових управлінських знань та навичок, які дозволять йому підібрати та об'єднати в єдину команду спеціалістів з різних відділів та організацій.

У матричних структурах, де існує подвійне підпорядкування, відбір кандидатур здійснюється проект-менеджером спільно з керівниками функціональних підрозділів. При цьому обговорюються цілі та завдання проекту, очікувані результати, витрати ресурсів, функції, повноваження і відповідальність членів команди, питання звітності і винагороди, значимості проекту для фірми. Проект менеджер у першу чергу зацікавлений, щоб кандидат відповідав фаховим вимогам і був зацікавлений в успішності проекту. З іншого боку, часто керівники функціональних підрозділів не бажають вивільняти під реалізацію проекту досвідченого професіонала, оскільки більшою мірою зацікавлені у вирішенні локальних завдань свого підрозділу. В процесі формування команди проект-менеджер повинен зуміти об'єднати людей на основі спільної мети і єдиних завдань.

Як відомо, унікальність, новизна, ризик і швидкоплинність - характерні ознаки проекту. Вони ускладнюють формування команди як і те, що в команду об'єднуються люди, які раніше не працювали разом, не мають спільних цінностей та досвіду такої співпраці. Тому має пройти певний час, поки окремі фахівці не усвідомлять себе членами єдиної команди, не проймуться командним духом, не сприймуть спільних цінностей та норм. І лише після цього команда зможе працювати з повною віддачею та ефективністю.

На етапі формування команди проект-менеджер мусить потурбуватися про створення сприятливого психологічного клімату та якомога швидшу адаптацію кожного учасника. Він повинен забезпечити створення професійно-стимулюючого оточення, грамотне керівництво, підтримку з боку адміністрації, створення атмосфери довіри і взаємної поваги.

Організаційна структура проектної команди

Незважаючи на те, що команда є тимчасовим колективом, створеним усередині фірми, вона має свою власну організаційну структуру. Її характер залежить від мети, завдань, масштабів та інших параметрів проекту. На практиці застосовуються два типи структуризації проектної команди - матричну та проектну.

Матрична структура команди

Така форма прийнятна для малих та середніх проектів з тривалістю життєвого циклу від 0,5 до 2 років. Суть її полягає в тому, що в команду добираються спеціалісти з існуючих функціональних підрозділів фірми на тимчасовій контрактній основі. Переваги та недоліки матричної структури команди наведено у таблиці 4.1.

Таблиця 4.1 - Переваги та недоліки матричної структури команди

Переваги	Недоліки
гнучкість організації та розвитку команди	порушення принципу одноосібності керівництва
відсутність дублювання повноважень функціональних відділів	тимчасовість існування колективу
присутність у членів команди "впевності у завтрашньому дні"	труднощі з розподілом ресурсів у межах фірми
можливість залучати необхідну кількість фахівців із функціональних підрозділів на певний період і можливість вивільняти їх при зменшенні обсягів робіт	ускладнені взаємовідносини в межах фірми, подвійне підпорядкування і можливість конфліктів на цій основі

Проектна структура команди

В разі управління великомасштабними проектами все більше фірм застосовують саме проектну форму організації команди. При цьому всередині фірми створюється ніби зменшена її копія. Однак і ця форма структуризації не є ідеальною, їй притаманні як переваги, так і недоліки, табл. 4.2.

Таблиця 4.2 - Переваги та недоліки проектної структури команди

Переваги	Недоліки
забезпечення принципу одноосібності керівництва	дублювання функцій усередині фірми
чітка визначеність становища команди всередині фірми	відсутність гнучкості в розвитку та реорганізації команди
стабільність колективу команди	невпевненість членів команди в одержанні роботи після завершення проекту
концентрація зусиль і спрямованість усієї команди на результат	конфлікт інтересів команди та працівників основних функціональних відділів фірми

Етапи створення та діяльності проектної команди

Зазвичай проектна команда переживає п'ять стадій свого розвитку, починаючи з етапу формування і завершуючи розформуванням команди в зв'язку з завершенням проекту, рис. 4.1.

Рисунок 4.1 - Етапи створення та розвитку проектної команди

На першому етапі відібрані до складу команди виконавці ще слабо знайомі й не впевнені один в одному. Вони недостатньо добре усвідомлюють спільність завдань, необхідність тісного контакту та взаємодії, не пройняті командним духом і не виступають як єдине ціле. Особисті відчуття та переживання працівників зосереджені довкола проблем, пов'язаних з визначенням їхнього місця в команді та місця самої команди всередині фірми. Домінуючими питаннями, які хвилюють працівників на цьому етапі, є такі:

• чи почуваю я себе членом команди ?

• чи підходжу я для роботи в команді ?

• хто ставиться до мене добре, а хто погано ?

Взаємовідносини в команді на цьому етапі сконцентровані довкола таких питань:

• хто має найбільший вплив ?

• чи можуть виникнути не тільки ділові, але й дружні стосунки ?

• хто з ким взаємодіє ?

• що важливіше - належність до команди чи до відділу ?

• чи існує конфлікт між тимчасовими функціями та постійною роботою?

• чи підтримує проект керівництво фірми ?

На цьому етапі проект-менеджер має докласти значних зусиль для подолання психологічних проблем, якомога швидшої адаптації працівників та об'єднання команди довкола основної мети проекту.

В ході наступного етапу вирішуються завдання налагоджування співпраці і взаємодії між членами команди. На цій стадії проявляються певні розбіжності у поглядах членів команди стосовно підходів та методів роботи. Загальні проблеми цього етапу можна окреслити наступним чином:

• "борсання" без просування вперед;

• взаємне перекладання повноважень і відповідальності;

• зіткнення характерів (владолюбних учасників, неформальних лідерів, "мильних бульбашок", ледарів тощо);

• суперечки з будь-якого приводу або, навпаки, схвалення будь-яких дій та пропозицій без заперечень.

Проте поступово, в разі вмілого керівництва на основі загальних цінностей і норм, у команді формуються ділові та дружні відносини, а також конструктивні неформальні групи, визначаються ролі членів команди, формується сприятливий психологічний клімат.

Етап нормального функціонування розпочинається після подолання суперечок та конфліктів. Кожний член команди усвідомив свою роль і місце в колективі, де він працюватиме протягом життєвого циклу проекту. На двох перших етапах у групі формується командне почуття, що вкрай необхідно для досягнення мети. Це створює підґрунтя для продуктивної роботи команди. Третій етап - найтриваліший і найрезультативніший для проекту, і проект-менеджер повинен використовувати продуктивну роботу команди максимально.

На етапі реорганізації проект-менеджер змінює кількісний і якісний склад команди з кількох причин: внаслідок зміни обсягу і виду робіт, заміни деяких працівників через їхню непридатність, залучення нових фахівців, запрошення тимчасових експертів тощо.

Після завершення проекту команду розформовують. При цьому можливі дві ситуації. У разі ефективності проекту й відповідної мотивації члени команди відчувають задоволення від своєї роботи і сповнені бажання працювати разом і далі. Як правило, проект-менеджер, розпочинаючи новий проект, запрошує в команду людей, з якими ефективно реалізував попередній проект. У разі краху проекту члени команди залишають її з почуттям моральної незадоволеності. Завдання менеджера - домагатися першої ситуації, тобто створити ефективну команду.

Характеристика ефективної команди

Ефективність команди можна оцінити за загальновизнаними критеріями, прийнятними для будь-якої організаційної структури. Проте є специфічні риси, властиві тільки проектній команді. Насамперед це орієнтація всієї команди на кінцевий результат, ініціатива та творчий підхід до вирішення завдань. Висока продуктивність і орієнтованість на кращий варіант рішення, активне й зацікавлене обговорення посталих проблем доповнюють характеристику ефективної команди.

Добір професійно підготовлених спеціалістів обумовлює технічно грамотне вирішення питань, що виникають. У роботі ефективної команди ясно простежується взаємозв'язок і взаємодія її учасників, в ній панує атмосфера довіри й участі, мають місце ентузіазм і творчий підхід. Деструктивні конфлікти виникають рідко, а конструктивні - підтримуються, оскільки сприяють кращому вирішенню проблеми. Усі члени команди почувають відповідальність за здійснення проекту в цілому і виконання окремих завдань.

Для створення згуртованої й ефективної команди проект-менеджер повинен максимально мобілізувати свої знання і уміння: організаторські здібності, фаховий авторитет, знання у сфері людських взаємовідносин. Основні завдання проект-менеджера щодо формування ефективної команди відображено на рис. 4.2.

Рисунок 4.2 - Завдання проект-менеджера щодо формування ефективної команди

Оцінка ефективності команди дозволяє виявити наявні проблеми та обґрунтувати заходи, щодо їх подолання. Оцінку проводять за допомогою тестування, в якому беруть участь всі члени команди, виставляючи за обраною шкалою певні бали по кожному питанню. Один із можливих варіантів набору факторів, які підлягають оцінюванню та відповідні запитання наведено нижче.

1. З'ясування завдань та розуміння цілей. Чи є цілі проекту і наміри проект-менеджера зрозумілими і прийнятними для вас ?

2. Ясність ролей. Чи знаєте ви, що очікують від вас інші ? Чи згодниі ви з очікуваннями інших ?

3. Відповідність обов'язків. Чи є відповідність між вашими обов'язками і тим, що очікують від вас інші члени команди?

4. Відповідність завдань і повноважень. Чи є відповідність між поставленими перед вами завданнями і вашими повноваженнями ?

5. Конфліктність. Чи виникають конфлікти в команді?

6. Якість рішень. Яка якість приянятих рішень у вашій команді ?

7. Оцінка впливу учасників на прийняття рішень. Чи впливаєте ви на прийняття рішень і наскільки ?

8. Лідерство.

9. Взаємопідтримка в групі. Який рівень взаємопідтримки та взаємодопомоги в групі ?

10. Групові стандарти. Яка якість роботи групи вважається прийнятною ?

11. Взаємлодія з клієнтами. Яким повинен бути характер взаємодії з клієнтами ?

12. Комплексна оцінка. Як ви оцінюєте роботу команди в цілому ?

Аналіз результатів такого тестування дозволяє виявити основні проблеми у функціонуванні команди та розробити заходи, спрямовані на її удосконалення.

Таким чином, для реалізації проекту менеджер згуртовує тимчасовий колектив - проектну команду, організаційна структура якої залежить від виду й типу проекту, обсягів робіт, участі спеціалізованих фірм з проект-менеджменту, вимог і можливостей замовника, умов навколишнього середовища та інших факторів.

Для ефективної діяльності команди проект-менеджер повинен:

• призначити керівників та відповідальних за окремі напрямки;

• своєчасно спланувати й розподілити роботу;

• перебороти бар'єри, перешкоди й уникнути конфліктів;

• зацікавити кожного члена команди, надати допомогу;

• залучити всіх до вирішення завдань;

• створити привабливий імідж команди;

• забезпечити підтримку проекту з боку керівництва.