(Щекин г.В. Как эффективно управлять людьми: психология кадрового менеджмента, 1999г.)

Влияние Корпоративной Культуры на эффективность функционирования организации.

Эффективность требует, чтобы культура организации, ее стратегия, окружение (внешняя среда) и технология (внутренняя среда) были приведены в соответствие. Стратегия организации, опирающаяся на требования рынка и более подходящая при динамичном окружении, предполагает культуру, основывающуюся на индивидуальной инициативе, риске, высокой интеграции, нормальном восприятии конфликтов и широком горизонтальном общении. Стратегия, диктуемая перспективами развития производства продукции, фокусируется на эффективности, лучшей работе при стабильном окружении. Она более успешна, когда культура организации предусматривает ответственный контроль, минимизирует риск и конфликты.

Сильная культура определяет последовательность поведения работников. Работники четко знают, какому поведению они должны следовать. Предсказуемость, упорядоченность и последовательность деятельности в организации формируются с помощью высокой формализации. Сильная культура достигает того же результата без ведения какой-либо документации и распределений. Более того, сильная культура может быть более эффективной, чем любой формальный структурный контроль. Чем сильнее культура организации, тем меньше менеджменту нужно уделять внимания развитию формальных правил и положений для управления поведением работника. Это все будет в подсознании работника, принимающего культуру организации.

(Светлана Иванова , Корпоративная культура. Традиции и современность, Human Resources Online )

Способы изменения КК

С течением времени и под воздействием обстоятельств культура может претерпевать изменения. Поэтому важно знать, как проводить изменения такого рода. Методы изменения культуры организации созвучны методам поддержания культуры. Это:

• изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера;

• изменение стиля управления кризисом или конфликтом;

• перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения;

• изменение критерия стимулирования,

• смена акцентов в кадровой политике;

• смена корпоративной символики и обрядности.

Следует отметить, что изменения в поведении могут привести к изменениям в культуре, и наоборот. Однако это происходит не неизбежно или автоматически. Это связано с той ролью, которую играет в этом процессе «передача» культуры и обоснование поведения. В зависимости от ситуации связь между изменениями в поведении и культуре в ту или другую сторону может обнаружиться в течение периода, измеряемого от нескольких месяцев до нескольких лет. Поэтому для анализа важно различать изменения культуры и другие организационные изменения и исследовать их одновременно.

(http://sociology2015.ru/index/0-63)

Управление персоналом

Наиболее распространенное толкование термина “менеджмент человеческих ресурсов” — мобилизация сотрудников посредством активной работы линейных менеджеров. Существует также много других толкований, и хотя они различаются по некоторым пунктам, из них можно выделить три:

1) отношение к фактору труда как к источнику доходов;

2) создание простора деятельности для каждого сотрудника, чтобы он мог внести свой личный вклад в общее дело;

3) интеграция социальной политики в общую политику предприятия.

The most common interpretation of the term "human resources management" - the involvement of staff through the intensive work of line managers. There are also many other interpretations, and although they differ on some points we can define three of them:

1) the labor factor is considered as a source of income;

2) providing a freedom for each employee so that he could make a personal contribution to the common cause

3) integration of social policy in enterprise policy

Цель этого вида менеджмента — принятие на работу, умение удержать работников, совершенствование и профессиональная подготовка компетентных и заинтересованных сотрудников, которые эффективно и результативно помогут реализовать цели предприятия.

Взгляд на сотрудника как на источник расходов и затруднений, которого надо поторапливать или сдерживать, в данном случае отсутствует. В философии “менеджмента человеческих ресурсов” сотрудники — это активы предприятия, человеческий капитал, от которого нечего ожидать, если рассматривать его под приведенным выше углом зрения. Это означает ослабление контроля и большую мотивацию и стимулирование к труду.

Что же включает в себя менеджмент человеческих ресурсов? Что следует иметь в виду, когда говорится о нем? На эти вопросы легче ответить, показав, какие сдвиги уже произошли и какие происходят в восприятии места человека в современном процессе производства.

Самые важные из них следующие (ОТ→К):

Проследив линию развития за последние годы, обнаружим, что умение удержать квалифицированных сотрудников — одна из важнейших задач. Наличие квалифицированного кадрового потенциала является главным условием обеспечения эффективности производства, выпуска высококачественной и конкурентоспособной продукции, быстрого освоения достижений науки и техники.

Управление человеческими ресурсами — часть кадровой политики, за которую отвечает менеджер. Это входит в его профессиональные обязанности. Выполняя эту задачу, менеджер использует ряд взаимосвязанных ключевых элементов, которые называются циклом менеджмента человеческих ресурсов. К этим элементам относятся:

• отбор кадров;

• оценка профессиональных качеств (деятельности);

• вознаграждение;

• обучение и повышение квалификации

Возникновение и развитие менеджмента человеческих ресурсов.

Одной из влиятельных социологических школ, к которой в некоторых странах до сих пор обращаются при организации производственного процесса, была, как уже отмечалось, школа научного менеджмента, возникшая в 20-х годах ХХ в. и связываемая с именем американского инженера Ф. Тейлора. Исходным в теории Ф. Тейлора, или “тейлоризме”, является положение о том, что каждая конкретная задача в производственном процессе должна быть как можно тщательнее разложена на составные части. При таком подходе легче установить, каким сотрудником данная конкретная задача может быть выполнена наиболее профессионально. Для того чтобы получить наилучшие результаты, необходимо тщательно подбирать работников для решения каждой задачи и обеспечивать им квалифицированную подготовку.

Однако этот метод не всегда обеспечивал успех, были и крупные неудачи. Из-за высокой степени механизации и узкой специализации труда произошла его деградация. Ремесленная работа и высококвалифицированный труд свелись к низкоквалифицированной работе, требующей не больших знаний, а всего лишь простого заученного навыка.

В 30-е годы социолог Э.  Мэйо провел знаменитое исследование на предприятии “Вестерн электрик компани”, где производство продукции несмотря на внедрение тейлоровских методов не ладилось

Так возникла модель “человеческие отношения”, имевшая особенно много последователей в Европе после окончания второй мировой войны. Введение целевого менеджмента, группового обучения и рабочих совещаний, а затем и других форм привлечения сотрудников к управлению организацией берет свое начало именно с модели “человеческие отношения”. Исследователи этой школы исходили из той основной мысли, что производственная организация — это трудовая община, где наличие социальной гармонии и благоприятной рабочей атмосферы в какой-то степени само собой может привести к положительным результатам в труде. По прошествии нескольких лет оказалось, что в модели “человеческие отношения” переоценивался социальный фактор в процессе производства. Помимо заботы о хорошей атмосфере на рабочем месте необходимы продуманная постановка задач, ясные правила, четкое разграничение ответственности, хороший материал и благоприятная рабочая среда.

Движение за демократизацию в Европе покончило с тезисом о том, что создание благоприятного рабочего климата само собой приведет к наилучшим результатам. Производственную организацию стали рассматривать скорее как сплетение интересов различных групп. Во главу угла был поставлен человек как высшее разумное, мыслящее существо.

Вновь приоритетными стали сам процесс производства и получение наибольшей прибыли. Этот подход получил название “новая деловитость”, или “новый деловой подход”. В действительности это означало, что социальные аспекты организации труда были оттеснены на задний план.

Слагаемые системы управления персоналом

Эффективные системы управления персоналом включают, как правило, три взаимосвязанные подсистемы — исполнителей, работ и информационного обеспечения управления. Подсистема исполнителей содержит сведения о способностях, интересах и мотивах сотрудников; подсистема работ — о всевозможных заданиях, проектах, индивидуальных ролях, исполнение которых необходимо для организации; подсистема информационного обеспечения управления объединяет сведения об исполнителях, работах и принятой практике перемещения сотрудников, назначения их на определенные виды работ и должности.

Подсистема исполнителей:

• отбор и найм

• подготовительный период обучения

• определение целей и вознаграждений

Подсистема работ:

• участие в принятии решений

• проектирование работ

• организационное проектирование

• стиль управления

Подсистема информационного обеспечения управления:

• оценка деятельности

• планирование карьеры и наставничество

• назначение на должность и продвижение

Роль системы управления персоналом.

Эффективность системы управления персоналом существенно влияет на жизнестойкость организаций, так как способствует развитию наиболее ценного корпоративного ресурса — людского. Успех в этой области нельзя обеспечить лишь с помощью выделения значительных финансовых средств, необходима комплексная стратегия развития человеческих ресурсов. Для того чтобы стать действительно эффективной, подобная стратегия должна быть тесно связана с общекорпоративными планами развития бизнеса, поскольку только в этом случае можно обеспечить соответствие квалификации сотрудников целям компании. Сотрудники служб управления персоналом должны принимать активное участие в разработке всех ключевых решений в организациях.

Например, во многих западных компаниях служба управления персоналом координирует стратегию повышения квалификации исполнителей, реализуемую на уровне автономных отделений, и осуществляет отбор кандидатов на высшие управленческие должности в корпорации. Благодаря успешной интеграции общекорпоративной стратегии развития и стратегии управления персоналом компании формируют новый организационный климат, ориентированный на оказание услуг и взаимную поддержку в группах.

Стратегическое управление человеческими ресурсами предполагает активные действия специалистов по управлению персоналом в трех основных направлениях.

Во-первых, подбор сотрудников, принятие решений об их перемещениях или прекращении контрактов должны быть направлены на то, чтобы обеспечить наиболее полное соответствие индивидуальных возможностей специалистов и сложности порученных им заданий как в настоящее время, так и в будущем. Это соответствие индивидов и работ следует рассматривать в динамике. Изменяются люди и характер их деятельности, поэтому постоянное наблюдение и анализ тенденций таких изменений позволяют более обоснованно подходить к выбору возможных вариантов карьеры и необходимых программ переподготовки.

Во-вторых, служба управления персоналом может оказывать определенное влияние и на формирование системы заданий. Известно, что для достижения любых целей могут быть использованы различные варианты организации работ. При этом в одних случаях возникает высокий уровень мотивации и, соответственно, удовлетворенности трудом, а в других — наоборот. Наиболее эффективно действующие компании стараются сократить до минимума число иерархических уровней и бюрократических ограничений, максимально расширить контроль за локальными условиями труда. Для того чтобы внутренний рынок труда в компании динамично развивался, должна быть создана интегрированная организационная система стимулирующих профессиональных ролей. Специалисты по управлению персоналом могут предлагать варианты решений как при проектировании работ и видов деятельности, так и при обсуждении организационных механизмов вертикального и горизонтального разделения труда и координации. Следует отметить, что сейчас во многих компаниях статус сотрудников служб управления персоналом не позволяет им успешно выполнять рассмотренные роли, но в эффективно действующих фирмах такие возможности уже есть.

В-третьих, сотрудники этой службы несут прямую и косвенную ответственность за эффективность системы информационного обеспечения управления. Прямая ответственность проявляется в принятии решений о перемещении работников с одного места на другое, в предоставлении кандидатам необходимой информации и организации соответствующей подготовки. Исключительная ориентация на перемещения “вверх” делает систему управления персоналом излишне жесткой и ограничивает ее возможности. Большую гибкость дает сочетание горизонтальных и вертикальных перемещений, которое применяется во многих передовых фирмах. Косвенная ответственность сотрудников служб управления персоналом заключается в том, что они должны довести содержание общекорпоративной кадровой политики до всех линейных руководителей, отвечающих за подбор и перемещение кадров в своих подразделениях. Менеджеры всех уровней, специалисты и рядовые работники должны получать информацию о тенденциях развития профессиональных и квалификационных потребностей организации.

Российские особенности

Высокая гетерогенность рынка труда в России по сравнению с другими странами повышает актуальность работы над процедурой отбора сотрудников при найме на работу. Кроме того, обычно российские сотрудники имеют высокий уровень образования, однако не в той области, в которой они работают, что делает программы по обучению и развитию специфических навыков наиболее эффективными и порой необходимыми.

Небольшим компаниям порой выгодно нанимать молодых работников и обучать их уже в зависимости от особенностей самой организации. Это позволяет молодой компании меньше зависеть от изменений на рынке труда, но в тоже время такая позиция может привести к высокой текучке кадров.

Контроль персонала нередко производится в процессе самой работы. Даже в больших компаниях существует ситуация с непроработанностью мотивационной сферы. Очень часто не уделяется должного внимания тому, как сами сотрудники относятся к продукции данной компании.

Щёкин Г.В. Теория и практика управления персоналом 2003 стр. 3 - Эволюция менеджмента стр. 35 - Кадровая политика и планирование http://www.koob.ru/schokin_g_v/teoria_i_praktika_upravleniya_personalom