Выбор оптимального управленческого решения, у.Е.

Показатели	Альтернатива 1	Альтернатива 2
1. Выручка от реализации	-	1138,0
2. Дополнительные затраты	-	683,46
3. Прибыль	-	454,54

Ситуация 4. Предприятие, рассмотренное в ситуации 3, приобре­ло ткань на 1100 у.е., но впоследствии выяснилось, что ее нельзя использовать для пошива костюмов для стюардесс (для которых она закупалась). Однако появилась возможность использовать эту ткань для пошива строительных комбинезонов. Подготовка производ­ственного цикла, по предварительным расчетам, обойдется пред­приятию в 332 у.е. Выручка от реализации комбинезонов составит 900 у.е. Выгоден ли предприятию подобный заказ? В данном случае, как и в предыдущей ситуации, сравниваются между собой две аль­тернативы: принимать или не принимать заказ. Если предприятие отклонит заказ на пошив комбинезонов, то ткань будет и далее бес­цельно пролеживать на складе, принося убыток в размере 1 100 у.е. В случае подписания договора организация уменьшит свой убыток до суммы 532 у.е. (табл. 3.11).

Таблица 3.11

Сравнение финансовых результатов по двум альтернативным управленческим решениям (вариант I расчета), у.Е.

Показатели	Альтернатива 1	Альтернатива 2
1. Выручка от реализации	-	990
2. Стоимость ткани	100	1100
3. Добавленные затраты	-	332
4. Финансовый результат стр. 1 – (стр. 2 + стр. 3)	- 1 100	- 532

Однако в представленном расчете использована излишняя ин­формация. Речь идет о стр. 2 табл. 3.11, данные которой одинако­вы для обеих альтернатив. Истекшие затраты по приобретению ткани в сумме 1100 у.е. уже состоялись и не зависят от того, какой вариант будет выбран. Они не влияют на выбор решения, не явля­ются релевантными и потому могут не учитываться при проведении управленческого анализа запасов. С учетом сказанного расчет может быть представлен в облегченном для целей анализа виде (см. табл. 3.12).

Таблица 3.12

Сравнение финансовых результатов по двум альтернативным управленческим решениям (вариант II расчета), у.Е.

Показатели	Альтернатива 1	Альтернатива 2
1. Выручка от реализации	-	990
2. Добавленные затраты	-	332
3. Финансовый результат стр. 1 – (стр. 2 + стр. 3)	0	568

Результатом управленческого анализа, основанного на такой «усеченной» информации, по-прежнему станет выбор в пользу вто­рой альтернативы. Приняв заказ на пошив комбинезонов, предприя­тие уменьшит свой убыток от покупки ненужной ему ткани на 568 у.е., сократив его до 532 у.е. На ту же сумму будет уменьшена база по на­логу на имущество.

Ситуация 5. Производственное предприятие (исходную информа­цию см. в ситуации 3) рассматривает вариант закупки готовых лекал для пошива блузок для продавцов супермаркета у Дома моды вмес­то их самостоятельной разработки. Альтернатива 1 предусматривает самостоятельную разработку лекал, альтернатива 2-их закупку. Реализация альтернативы 1 потребует от предприятия дополнитель­ных материальных затрат на сумму 150 у.е., дополнительного начис­ления заработной платы технологу на сумму 70 у.е. Закупка лекал на стороне обойдется предприятию в 300 у.е. Все остальные статьи за­трат предприятия (заработная плата закройщиков и швей с начисле­ниями на нее, управленческие и коммерческие расходы) не связаны с разработкой лекал, а потому останутся неизменны независимо от того, какая альтернатива будет избрана. Информация об этих расхо­дах является нерелевантной, в связи с чем в управленческом анали­зе ею можно пренебречь. Результаты расчетов в данной ситуации представлены в табл. 3.13.

При приобретении лекал у Дома моды затраты предприятия воз­растут на 80 у.е., поэтому предложение о закупке следует откло­нить.

Таблица 3.13