12

……………..

Организационный анализ

Некоторые организации добиваются успеха и существуют достаточно долго, другие быстро сходят со сцены. Но четкие критерии или общие формулы их успеха отсутствуют. При этом попытки опереться на опыт успешной работы в прошлом или на прогнозы собственных специалистов не могут заменить объективной оценки и анализа деятельности как организации в целом, так и ее подразделений в сравнении с лучшими внутренними или внешними образцами, т. е. бенчмаркинга. Бенчмаркинг служит также инстру­ментом определения объектов для сбора информации, необходимой при реали­зации программ непрерывного совершенствования и завоевания организацией преимуществ в конкурентной борьбе. Бенчмаркинг — это процесс анализа деятельности компании в целях выявле­ния областей, требующих положительных изменений в рамках программ непре­рывного совершенствования.

12.1 Определение предназначения организации

Приступая к бенчмаркингу, организация должна иметь четкое представление о своем предназначении. Отвечая на вопрос, для чего существует та или иная компания, клиенты почти всегда полагают, что главная ее цель — «делать деньги». Хотя такое суждение не лишено оснований, тем не менее целесообразность су­ществования любой организации определяется тем, насколько эффективно она способна решать следующие задачи:

Обслуживание потребителей. Организация обязана поставлять покупателям товары и предоставлять клиентам услуги такого качества, которые захочется по­стоянно приобретать, пользоваться ими и рекомендовать друзьям и знакомым. Философия успеха может быть выражена следующей формулой: «умение поставлять потребителям товары и услуги самого высокого качества с минимально возможными затратами».

Окупаемость вложенных средств. Организация должна создавать пользующие­ся спросом товары и услуги, для того чтобы вложенные в их производство инве­стиции как можно быстрее возвращались в виде денежных поступлений от их продажи. При этом необходимо, чтобы эти поступления превосходили первона­чально вложенные средства. Другими словами, деятельность предприятия должна быть прибыльной и рентабельной.

Этим двум целям отвечает философия ведения бизнеса, сформулированная следующим образом: организация должна обеспечивать достижение требуемых результатов с применением наиболее эффективных методов работы, позволяющих оптимально использовать ресурсы, которыми она располагает.

Цель любой организации состоит в том, чтобы как можно дольше продержать­ся в избранном бизнесе за счет надлежащего обслуживания потребителей, по­стоянного развития и процветания самого предприятия. Прежде чем выбрать ориентиры для бенчмаркинга, необходимо установить, в каком виде бизнеса участвует организация. Это позволит реально оценить производительность и эффективность ее работы и сопоставить их с выбранными эталонами.

12.2 Виды операционной деятельности

Среди различных видов деятельности организаций можно выделить следующие:

Продажи. Увеличение продаж, не приносящее прибыли, может свидетельство­вать лишь о количественном росте организации. Можно говорить о том, что продажи приносят прибыль, только после того, как получены деньги за реализо­ванные товары и услуги. Причем затраты, связанные с продажами, не должны превышать получаемые при этом доходы.

Управление запасами. Организация должна минимизировать материальные за­пасы, стремясь свести их к нулю. В этом заключается принципиальное отличие размеров запасов от объемов продаж. Следует приобретать сырье и материалы у по­ставщиков лишь по мере необходимости, производить только ту продукцию, на которую уже получены заказы, и делать это в установленные сроки, максимально сокращая объемы незавершенного производства. Отгружать заказанные товары не­обходимо непосредственно с производства, минуя склады готовой продукции. Для решения перечисленных задач компания должна выработать эффективную систему взаимоотношений со своими сотрудниками, поставщиками и потребителями.

Управление имуществом, производственными мощностями и использованием обо­рудования. Управление призвано отвечать единственному требованию — оно должно быть эффективным. Наличие простаивающих производственных мощ­ностей или оборудования порождает сомнения в эффективности их использования. Если оборудование установлено, оно должно работать. Вместе с тем в основу планирования необходимо заложить нормальные, а не пиковые режимы загрузки производственных мощностей. Следует использовать аутсорсинг для расширения производственных возможностей организации. Необходимо также располагать достаточными внутренними резервами для удовлетворения повышенного спроса на ее продукцию.

Управление персоналом. Численность штата предприятия должна быть по воз­можности сведена к минимуму. Не следует нанимать на работу дополнительных сотрудников без крайней необходимости. Полезнее обучить уже имеющийся пер­сонал смежным специальностям или продумать способы перераспределения работ­ников между подразделениями. Нельзя поощрять сотрудников только размерами должностных окладов и денежными премиями. Люди требуют к себе внимания, что должно учитываться при построении организационной структуры.

Менеджмент и администрирование. Все чаще функции руководителя сводятся к обсуждению с подчиненными управленцами того, как им следует выполнять свои обязанности. Главной задачей последних становится побуждение подчиненных к самостоятельным действиям.

Если предприятие способно с одинаковым успехом решать две взаимосвязан­ные задачи — уделять должное внимание тем составляющим деятельности, кото­рые того заслуживают, и отказываться от несвойственных обязательств, то оно, скорее всего, будет развиваться и преуспевать. Это произойдет, несмотря ни на что, в том числе и на неблагоприятную внешнюю экономическую обстановку. При этом организация сохранит удовлетворенных потребителей и поддержит собственную рентабельность.

Безусловно, компании должны уметь отказываться от второстепенных видов деятельности, используя для их выполнения аутсорсинг. Это необходимо для улучшения показателей отчетности (таких как объемы продаж, размеры производственных площадей и число работников). Кроме того, это придает более благополучный вид данным о прибылях и убытках в годовых отчетах, которые принято считать главными критериями успешности.

Приступая к бенчмаркингу, организация должна решить, какие из перечис­ленных аспектов деятельности следует включать в сравнительную оценку, а также какие дополнительные признаки должны учитываться в этом процессе. Выбранные критерии становятся главными параметрами, характеризующими условия работы организации, по которым и должна проводиться ее оценка в про­цессе бенчмаркинга.