19. Основные тенденции в динамике организационных структур.

На предприятиях чаще всего встречаются смешанные типы организационных структур, так как в чистом виде, как правило, они существуют достаточно редко.

В последнее время все чаще начинают говорить о формировании нового типа организационных структур – называемых сетевыми. Появление сетевых структур вызвано ограниченностью ставшим традиционным иерархическим способом организации деятельности предприятий и учреждений. Иерархические организационные структуры выстраивают свою деятельность на основе исключительно командно-распорядительных принципов регулирования, предполагающих систему строгого вертикального соподчинения между организационными уровнями. Распространение сетевых организационных структур связано с нивелированием субординации между брендодателями, учредителями торговых марок и компаниями, производящими продукцию носителей бренда на условиях специального соглашения между компанием- брендодателем и компанией-производителем. Сетевые организации стремятся организовать свои подразделения по проектному принципу, более всего соответствующему инновационным возможностям организации. Гибкость организационной структуры по­зволяет им осваивать наиболее рисковые рынки, работа на которых тре­бует значительных вложений в научные разработки, сервисное обслужи­вание и пр. Важнейшим стимулом в распространении сетевого принципа организации бизнеса стало развитие аутсорсинга.

Аутсорсинг представляет собой передачу организацией части сво­их финансовых, материальных, кадровых и технологических ресурсов сторонним организациям для более эффективного выполнения функ­ций, входящих в хозяйственный портфель организации. Как правило, на аутсорсинг компания передает те функции, которые не являются ее сильной стороной и не могут обеспечить конкурентоспособности,

Другой разновидностью сетевой организации бизнеса является франчайзинг, под которым следует понимать форму партнерства круп­ной и известной компании с небольшими и малоизвестными фирма­ми, приобретающими у нее лицензии на. управленческие, производ­ственные и маркетинговые технологии, ноу-хау, товарные знаки с целью проникновения и закрепления на перспективном, рынке. Как правило, использование франчайзинг (фирмой, приобретшей торговую марку франчайзера) раскрученного на рынке бренда позволяет ей сни­зить уровень трансакционных издержек и выйти на ведущие конку­рентные позиции.

20. Сущность и основные виды контроля

Контроль — это деятельность, заключающаяся в регулировании и координации отношений в организации, ориентированная на созда­ние благоприятных условий для подготовки и реализации управлен­ческих решений. Выделяется три типа контроля: стратегический, опе­ративный и функциональный. Стратегический контроль — способ отслеживания работ по реали­зации запланированных целей и задач организации. Осуществляется в соответствии с последовательностью задач на древовидном графе. Оперативный контроль реализуется по мере возникновения текущих проблем и осуществляется безотносительно последовательности на древовидном графе, хотя и с расчетом на достижение стратегической цели. Нацелен на регулирование проблемных ситуаций, возникающих при реализации стратегического плана. Функциональный контроль озна­чает намерение руководителя осуществлять деятельность по управле­нию с учетом предварительно распределенных между исполнителями функций, вытекающих из стратегических целей и задач.

Каждый из выделенных типов, контроля нацелен на специфический объект, служащий основой для их идентификации. Объектом стратеги­ческого контроля является система плановых действий, использующа­яся для реализации миссии организации. Объектом оперативного кон­троля являются исполнительные процедуры, осуществляемые в рамках выбранной системы плановых заданий. Объектом функционального контроля является набор функций, проявляющихся в структуре про­ектируемой организации.

Для проведения процедуры контроля необходимо последовательное преодоление трех его этапов:

1. Установки стандартов - поддающихся измерению целевых ориентиров, располагающих временными границами.

2. Определения масштаба допустимых отклонений через сравнение показателей функционирования объекта контроля с заданными стандартами.

3. Измерения результатов. Сравнение результатов с заданными стандартами позволяет контролирующему лицу определить, какие действия надо предпринять для совершенствования контрольных функций.

Этапы контроля позволяют руководителю в полном объеме реали­зовать входящие в этот блок управления задачи, распределенные по четырем функциям. В государственном и муниципальном управ­лении роль стандартов выполняют административные регламенты, исполнение которых служит основой контроля деятельности работ­ников государственной и муниципальной службы.

Диагностическая функция контроля заключается в том, что она включает в себя непрерывный учет на базе текущей информации хода работ по реализации стратегической цели. Эта функция позволяет руководителю оценить возможности системы управления.

Ориентирующая функция контроля основана на привлечении внимания исполнителей к актуальности решаемых вопросов, вытекающих из целей и задач, стоящих перед организацией. Ориентирующая функция нацелена на то, чтобы сориентировать ответственных исполнителей на исполнение тех задач, реализация которых предполагает наличие надежной информационной, материальной, технологической и кадровой базы.

Стимулирующая функция контроля основана на мотивационных возможностях контроля, позволяющих контролирующему органу нацелить своих работников на эффективный и осмысленный труд. Стимулирующая функция контроля призвана не столько запрещать те или иные виды деятельности, сколько стимулировать исполнителя на ответственную и инициативную работу.

Корректирующая функция контроля заключается в направлении процесса контроля в такие рамки, внутри которых можно свободно вносить разного рода изменения без опасности искажения целей и задач, стоящих перед организацией. Данная функция призвана в непрерывном режиме согласовывать поэтапно промежуточные результаты деятельности с общей стратегической целью.

Процесс контроля охватывает по времени как начальную стадию управления, так и ее заключительную часть.

Согласование контроля по времени является важнейшей родовой характеристикой контролирующей деятельности, что делает актуальным его деление на предварительную, текущую и заключительную стадии, приходящиеся на две ключевые в рамках информационно-кибернетической модели формы:  входной и выходной контроль.

Входной контроль призван осуществлять функции наблюдения и регулирования поступающих в аппарат управления информационных потоков. В содержание этих потоков должны быть включены сведения о материальных, финансовых и энергетических источниках деятельности организаций, об их кадровом обеспечении. Входной контроль необходим также для оценки состояния производственной системы и ее уязвимых мест – своеобразных каналов возможного разрушения системы.

Объектом входного контроля являются поступающие в производственную систему предприятия (процессор) потоки, служащие исходным условием деятельности этого предприятия. К перечню этих потоков следует отнести: материальные (оборудование, сырье, ресурсы); технологические (ноу-хау, патенты и пр.); кадровые; информационные; финансовые (платежные документы и пр.).

Важнейшим условием, предваряющим процедуру контроля, является доведение до исполнителей текущих целей организации.

Существуют два вида входного контроля: прямой и косвенный.

Прямой контроль – это деятельность по управлению входными потоками, приписываемая управляющему по штату в соответствии с его должностными инструкциями. Прямой контроль делится на два подвида: жесткий исполнительский контроль, объектом которого выступает сама деятельность исполнителя, и мягкий функциональный контроль, предполагающий слежение главным образом за результатами деятельности, а не за формой деятельности исполнителя.

Косвенный контроль – деятельность по управлению входными потоками, основанная на непрямых полномочиях управляющего. Косвенный контроль делится на два вида: контроль через смежные показатели (основывается на выделении таких контрольных нормативов (стандартов), значение которых объективно связано друг с другом. Так, контролируя уровень затрат на предприятии, должностное лицо не может не контролировать уровень прибыли) и самоконтроль (выражает высшую степень доверия между руководителем и подчиненным особенно в тех случаях, где прямые методы контроля являются невозможными, или где существует длинная дистанция между исполнительными и контролирующими органами).

Выходной контроль – деятельность по управлению отношениями в организации, основанная на необходимости отслеживания результатов производственных процессов, их анализа и последующей корректировки. Выходной контроль призван осуществить функции наблюдения и регулирования выходящей из производственной системы продукции. Специфической чертой выходного контроля является его непланируемость, остаточность.

Объектами выходного контроля являются: контроль за качеством продукции (наиболее популярный); контроль за дисциплиной труда; контроль за соответствием продукции существующим нормам и ГОСТ.

На выходной контроль приходится заключительный этап в создании системы контроля - этап измерения и сравнения результатов с заданными стандартами, после которого продукт управления выходит за рамки прямого воздействия

При организации выходного контроля необходимо соблюдение ряда правил.

Правило 1. Функции контролера на входе и выходе должны быть разделены между различными людьми.

Правило 2. Контролирующее лицо должно быть подробно инструктировано о нормах и стандартах, критериях качества, подведомственных подразделениях.

Правило 3. Основное назначение выходного контроля состоит в том, чтобы внушить исполнителю установку на то, что от его работы зависит судьба как всего предприятия, так и его собственная.

Организационную основу в реализации функции выходного контроля выполняют два метода: диаграмма В. Парето (Целью в использовании диаграммы Парето является анализ причин дефектообразования и сделанный на его основе проект нейтрализации этих причин) и схема Исикавы (Схема Исикавы исходит из того, что источниками производственных дефектов являются группы причин: материалы, оборудование и инструменты, методы производственной деятельности и персонал.).