3.Формирование продуктовой стратегии предприятия

Постановка задачи

Данное предприятие специализируется на выпуске шин для легковых и грузовых автомобилей. Объем реализации продукции в денежных единицах (ДЕ) за последние четыре года и доля рынка предприятия и сильнейшего конкурента по каждому виду продукции представлены в табл. 3.1.

Таблица 3.1- Характеристика портфеля предложений предприятия

Виды продукции	Объем реализации по годам, тыс. ДЕ				Доля рынка, 2008 г., %
	2008	2009	2010	2011		предприятия	конкурента
1. Шины зимние для легковых автомобилей	5500	6000	6000	6100		20	17
2. Шины зимние для грузовых автомобилей	2600	2800	2700	2700		7	3
3. Шины летние для легковых автомобилей	6000	6500	7000	7500		30	31
4. Шины летние для грузовых автомобилей	3100	3500	3300	3000		18	36

Окончание таблицы 3.1

5. Шины всесезонные для легковых автомоб.	7500	7800	7900	8000	65	35
6. Шины всесезонные для грузовых автомоб.	5000	5100	4900	4900	25	30

Задание

Используя матрицу БКГ (Бостонской консультативной группы, США), сформировать продуктовую стратегию предприятия.

Рекомендации к решению:

1. В качестве критериев при построении двухмерной матрицы БКГ рассматриваются: темпы роста рынка (объемов продаж) предприя­тия и относительная доля рынка.

2. Рассчитать темпы роста рынка (РР). Они характеризуют движе­ние продукции на рынке, т.е. изменение объемов реализации (объе­мов продаж), и могут быть определены по каждому продукту через индекс темпа их роста за последний рассматриваемый период или через среднегодовые темпы их изменения.

Индекс темпа роста по каждому виду продукции определяется как отношение объема реализации продукции за 2011г. (текущий) к объе­му ее реализации за 2010 г. (предыдущий) и выражается в процентах или в коэффициентах роста. Например, РР для продукции №1 =6100/6000=1,02.

3. Рассчитать относительную долю, занимаемую предприятием на рынке (ОДР), по каждому виду продукции. Относительная доля рын­ка определяется отношением доли предприятия на рынке к доле ве­дущей конкурирующей фирмы. Доли рынка предприятия или силь­нейшего конкурента находятся как отношение объема реализации к емкости рынка данной продукции соответственно предприятием или сильнейшим конкурентом.Например, ОДР для продукта № 1 =20/17=1,2. Это означает, что объем реализации предприятием продукта №1 превышает реализа­цию аналогичного продукта сильнейшей конкурирующей фирмой.

4. Рассчитать долю (в %) каждого вида продукции в общем объеме реализации предприятия по 2008 г.

5. Построить матрицу БКГ. В качестве масштаба оценки отдельных видов продукции (средние значения в матрице) применяются: сред­ний индекс темпов роста рынка, равный единице, т.е объем продаж постоянен, и относительная доля рынка — средняя величина в диа­пазоне от минимального до максимального значения относительной доли на рынке. Диаметр круга для изображения продукта выбирается пропорционально доле объема продукции в общем объеме реализа­ции предприятия. (Пример с указанием продукта № 1 см. рис. 3.1.)

РР

Рис 3.1 Матрица БКГ

высокий

1,25

«Дикие кошки»

«Звезды»

1

Инноватор

имитатор

1

«Собаки»

«Дойные коровы»

0,75

низкий

2,4

1,8

1,2

0,6

ОДР

низкая

высокая

6. На основе анализа матрицы БКГ сформировать продуктовую стра­тегию предприятия. Она формируется по отдельным видам продук­ции и может содержать следующие стратегические решения:

• убрать из продуктового портфеля предприятия;

• увеличить объем реализации, изменяя структуру продуктового портфеля;

• изменить относительную долю на рынке;

• увеличить инвестирование;

• ввести жесткий контроль за инвестициями и перераспределить денежные средства между отдельными видами продукции и т.п.

При формировании продуктовой стратегии можно пользоваться следующим набором решений и принципов формирования продук­тового портфеля:

• «звезды» оберегать и укреплять;

• по возможности избавляться от «собак», если нет веских при­чин для того, чтобы их сохранять;

• для «дойных коров» необходимы жесткий контроль капитало­вложений и передача избытка денежной выручки под контроль менеджеров высшего уровня;

• «дикие кошки» подлежат специальному изучению, чтобы уста­новить, не смогут ли они при известных капиталовложениях превратиться в «звезды»;

• комбинация продуктов «кошки», «звезды» и «дойные коровы» приводит к наилучшим результатам функционирования — уме­ренной рентабельности, хорошей ликвидности и долгосрочно­му росту сбыта и прибыли;

• комбинация «кошки» и «звезды» ведет к неустойчивой рента­бельности и плохой ликвидности;

• комбинация «дойные коровы» и «собаки» ведет к падению про­даж и рентабельности.

Решение задачи:

1. Исходные данные для построения матрицы БКГ представлены в табл. 3.2.

Таблица 3.2- Исходные данные для построения матрицы БКГ

	1	2	3	4	5	6
Темпы роста рынка	1,02	1	1,07	0,9	1,01	1
Относительная доля рынка	1,2	2,3	0,97	0,5	1,9	0,8
Доля продукции в общем объеме реализации предприятия, %	18,8	8,6	21,5	10,3	24,9	15,9

2. Для построения метрицы БКГ определить положение номинальных (центральных) линий матрицы; при этом могут быть использованы различные подходы.

Так, определение номинальной координаты по оси абсцисс может проводиться таким образом:

а) построение ведется от начала координат, и тогда номинальная линия ОДР определится как:

ОДРном = ОДРmax /2.

В рассматриваемом примере:

ОДРном=ОДРмах/2=2,3/2=1,15

б) можно определить ОДРном как середину интервала значений ОДР:

В рассматриваемом примере:

ОДРном= = =0,9

Имеет место некоторое смещение номинальной вертикали, но принципиально ничего в построении не меняется;

в) координата номинальной линии принимается равной единице. Такое положение номинальной линии логично, так как определяет позицию фирмы по отношению к основному конкуренту.

Примем для дальнейшего построения ОДРном = 1, т.е. ситуацию, когда доля рынка основного конкурента и рассматриваемой фирмы одинаковы.

Координату положения номинальной линии на оси ординат определим равной 1. Эта координата соответствует ситуации, когда РР не наблюдается, т.е. объем продаж в предшествующем году был равен объему продаж планового года. Тогда матрица БКГ имеет вид, представленный на рис. 3.2.

Рис. 3.2 Матрица БКГ

2,4

2,1

1,8

1,5

0,3

0,6

0,9

1,2

2

1,8

1,6

1,4

1,2

0,2

0,4

0,6

0,8

1

1

3

4

5

6

2

Портфолио-анализ является мощным инструментом стратегического планирования. Зная фактическое (текущее) состояние той или иной СЗХ, можно разработать стратегию ее развития на ближайшую перспективу. В конце планового периода следует сравнить полученный результат с тем, который ожидали получить на стадии планирования. Расхождения в фактическом и планируемом состоянии объекта управления свидетельствует о наличии проблемы. Проанализировав причины возникновения проблем и учитывая их, приступают к планированию на очередной плановый отрезок времени и т.д.;

3. Один из возможных вариантов продуктовой стратегии предприя­тия представлен в табл. 3.4.

Основное направление стратегии предприятия — изменение струк­туры продуктового портфеля: и перераспределение имеющихся де­нежных средств.

Табл. 3.4- Вариант продуктовой стратегии предприятия

Сегмент	№ вида продукции	Стратегия
«Дикие кошки»	6,3	За счет инвестиций провести дополнительные исследования и решить: убрать из продуктового портфеля продукт №6, или увеличить долю рынка продукта №3
	1	Увеличить долю рынка
«Звезды»	5	Увеличить объем реализации, сберегать и укреплять за счет дополнительных инвестиций

Окончание табл. 3.4

«Дойные коровы»	2	Поддерживать продукт. Избыток денежных средств направить на поддержание продуктов №3,1,5
«Собаки»	4	Убрать из продуктового портфеля

Заключение.

Переход к рыночным отношениям, приоритетность вопросов качества продукции и обеспечение ее конкурентноспособности повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это побуждает искать новые формы управления, развивать потенциальные способности персонала, обеспечивать его мотивацию к трудовому процессу. Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений в деятельности организации и считается основным критерием ее экономического успеха, даже впереди совершенствования технического процесса. Можно иметь отличную технологию, но при неквалифицированным персонале работа будет загублена. Таким образом, ключевой составляющей бизнеса является управление кадрами, технология управления персоналом.

Список использованных источников

1. Виханский О. С. Менеджмент: человек, стратегия, процесс-М, 2001;

2. Фатхутдинов Р. А. Разработка управленческого решения М., 2000 г.;

3. Менеджмент организации./ под ред. Румянцевой З. П/-М.: ИНФРА-М; 1997;

4. Вершигора Е. Е. Менеджмент: курс лекций. –М; «ИНФРА-М», 1998.-224 с.;

5. Козловский В. А. Производственный и операционный менеджмент: практикум.-СП.: «Специальная литература», 1998.- 216с..