темы для 1 практического: кадровая политика, планирование и планирование потребности в персонале

16 число колл - оценка персонала, мотивации и повышение квалиф

орг культ, мониторинг и оценка персонала

8.02.2012

Анализ работы. Тарификация работ

1.сущность и методы анализа содержания работ

2.должностные инструкции их содержание и подготовка

1

Для организации эффективной работы по управлению человеческими ресурсами необходимо: 1.предметно определить задачи и условия труда для каждого конкретного рабочего места в организации

2.необходимо учитывать что однажды определённые и оценённые условия работы должны систематически пересматриваться по причине которые обусловливаются:

-изменение организационной структуры самого подразделения

-увеличение объёма работ

-разработка новых проектов

-увольнение или перевод предыдущего сотрудника

Этапы процедуры анализа работ:

1.определение работы и анализ существующей уже документации - целесообразно использовать имеющуюся на предприятии информацию, а так же дополнительную (информация от деловых партнёров, накопленная ранее, собственная)

2.объяснение процесса анализа работы линейным менеджером и другим работникам. Для того что бы чётко представлять все этапы процесса надо знать предлагаемые процедуры (специалистами по персоналу к анализу работы привлекаются так же непосредственные и другие руководители, а так же исполнители работы)

3.проведение анализа работы. Включает выполнение нескольких процедур, а именно собственно анализ выполняемой работы; описание работы; составление персональной спецификации (спецификация работ)

4.разработка функциональных обязанностей и квалификационных характеристик. Данный этап является конечной целью и продуктом анализа работы. Именно хорошо описанные функциональные обязанности и требования к работникам позволяют эффективно организовать работу.

5.переодический анализ и корректировка функциональных обязанностей и квалификационных характеристик. Поскольку каждая организация работает в постоянно изменяющихся условиях, то необходимо систематически приводить эти документы в соответствие с новыми требованиями

Методы сбора информации. Для качественного выполнения анализа работы могут использоваться различные методы сбора информации.

1.Саморегистрация

В данном случае работник занимающий определённую должность сам отбирает информацию о работе и заносит её в форме должностного описания. Работник обладает наиболее детальным знанием выполняемой работы, хотя эта информация в некоторой степени тенденциозна. Преимущество заключается в том что этот метод мотивирует работника выявлять проблемы с которыми он не может справиться самостоятельно. Особенно ценят этот метод для установления целей деятельности и определения критериев и стандартов исполнения.

2.Интервьюирование

В рамках этого метода наибольшую ценности имеют собеседование или интервью как самим занимающим данную должность работником, а так же с начальником, коллегами или подчинёнными. Даёт дополнительную информацию. Этот метод дорогостоящий и трудоёмкий.

3.Контрольные списки вопросов

Это жёстко структурированный список признаков (операций) относящихся к работникам. Работник должен определить применим ли тот или иной признак (операция) к данной работе. Иногда признаки используются вместе со школой так, что можно указать одновременно частоту применения и продолжительность времени затрачиваемого на каждую операцию.

4.Опросники

Могут быть как стандартными, так и разработанными в самих организациях. Опросники могут быть как похожими на контрольные списки или могут быть менее конкретными.

Рассмотрим подробнее как на основе контрольного списка вопросов которые можно провести анализ сформулировать должностную инструкцию.

Контрольные блоки	Содержание вопроса
1.метод ключевых слов	Что выполняется на данном рабочем месте? Когда это делается? (сроки, продолжительность) За чем это делается? (целевая направленность) Где находится конкретное рабочее место? Как это делается?
2.ответственность (тарифный разряд)	Может быть: за подчинённых, за оборудование и материалы, за расходуемые средства (финансы)
3.рабочие взаимоотношения	С вышестоящими работниками С коллегами С другими отделами и подразделениями С посетителями, клиентами поставщиками и т.д
4.требования предъявляемые к работе	1.Необходима квалификация и опыт 2.Требуемый стандарт по характеристикам и результатам 3.Необходимые аналитические способности работника 4.Необходимое оборудование и обучение 5.Необходимые физические данные и здоровье 6.Необходимая мотивация
5.рабочие условия	1. Физические условия и ОС 2.Социальные условия и рабочая группа 3.кономические условия и оплата труда
6.проверка и оценка результатов	1.осуществляемая работодателем 2.осуществляемая вышестоящим руководством

2

Должностная инструкция разрабатывается для каждой управленческой должности предусмотренной штатным расписанием. Она составляется на основе положения «О структурном подразделении и квалификационной характеристики и определяет права, обязанности и ответственность сотрудников». Должностная инструкция может быть индивидуальная (на конкретную должность или лицо) или на группу однотипных должностей.

Рассмотрим основные элементы должностной инструкции:

1.Заголовок

Содержит полное наименование должности и подразделения к которому она принадлежит. В соответствии с Единой номенклатурой должностей по классификатору (ЕТКС) и квалификационному справочнику должностей служащих (КСДС)

2.Обшее положение

-включает перечисление основных задач сотрудника ( в некоторых инструкциях могут быть выделены в отдельную позицию)

-нормативных документов в соответствии с которыми он должен работать;

-требование к уровню квалификации в соответствии со справочниками;

-порядок назначения и освобождения от должности

3.Должностные обязанности

Раздел содержит полный перечень выполняемых работ. Для специалистов может быт быть укрупнённым по основным направлениям. Разрабатывается на основе КСДС с учётом особенностей данной организации. Формулировка этих обязанностей ( не более 8-10 позиций) должна быть чёткой, нацеленной на конечные результаты и предоставлять возможности выбора методов работы в соответствии с квалификацией.

4.Права – полномочия предоставляемые данному лицу для самостоятельного выполнения работы.

-самостоятельно принимать решения

-визировать определённые документы

-получать необходимую информацию

5.Основные взаимосвязи

В разделе фиксируются служебные связи с коллегами, работниками других подразделений и организаций, а так же необходимая информация с указанием сроков периодичности

6.Ответственность

В разделе регламентируются персональная ответственность должностного лица за выполнение возложенных на него обязанностей и использование прав.

7.Основные проблемы работы – то с чем человек может столкнуться при выполнении.

Выполненные работы позволяют помимо разработки самой должностной инструкции выполнить квалифицированно подготовительную работу при наборе персонала и при отборе кандидатов, т.е составить описание работы и персональную спецификацию.

15.02.2012

Методы планирования потребности в персонале

1.общая характеристика и роль кадрового планирования в организации

2.общая характеристика и классификация методов планирования потребностей в персонале

3.методы расчёта общей потребности и по категориям персонала

1

Кадровое плане одна из важнейших функций управления персонала. Кадровое планирование имеет несколько изменений, можно выделить:

1.стратегическо планирование .

Цель определение главных тенденций

2.тактическое планирование

Среднесрочный перенос на ближайшие 1-3 года

3.опреративное-кадровое планирование

Краткосрочное до 1 года. Отличается чётко обозначенными целями, конкретными мероприятиями, а так же информацией о наличии средств.

Можно выделить несколько подразделов. Планирование персонала по направлениям(эти направления выглядят как самостоятельные планы) :

1.планирование потребности в персонале, является начальной ступенью процесса кадрового планирования. Базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей

2.планирование набора персонала, в основе потребности в персонале и кадровая политика руководства. В данном случае определяется количество работников каждой категории.

3.планирование высвобождения персонала, имеет целью своевременное или опережающее уменьшение работников предприятия на тех участках где возникает избыточная численность

4.планирование использования персонала, представляет собой выделение сотрудников в структурные подразделения, распределение по рабочим местам в соответствии с квалификацией

5.планирование развития персонала, в основе анализ имеющихся знаний и умений сотрудников, а так же предстоящие задачи, которые определяют будущие требования к ним. Потребности личностного роста сотрудников.

6.планирование затрат на персонал, приобретает в современных условиях всё большее значение. Учитываются все факторы как внутренние так и внешние влияющие на затраты персонала.

Факторы влияющие на величину потребности:

1.внутриоррганизационные факторы – зависящие от самого предприятия. К ним относятся:

-стратегия фирмы (цель, миссия, перспективы развития)

-организационная структура предприятия

-текучесть рабочей силы и изменение структуры персонала

-режим работы организации

-уровень технической оснащенности предприятия

-система организаций труда

2.внешние - оказывают непосредственное влияние на состояние рынка труда, которые являются источником рабочей силы:

-экономические – наибольшее воздействие оказывают макроэкономические параметры (темпы эк роста, структурные отраслевые изменения, уровень инфляции и безработицы.

-технологические – развитие коорденальным образом меняет потребность в рабочей силе (автоматизация производства для рабочих)

-правовые политические изменения (изменения в законодательства) - конкуренция и состояние рынков сбыта, а именно усиление конкуренции на стабильном или сокращающемся рынке приводит к сокращению численности персонала, а быстро растущий спрос на продукцию и освоение новых рынков требует дополнительной рабочей силы

2

Оценка потребности в персонале носит количественный и качественный характер.

Количественная оценка потребности в персонале (сколько) основана на анализе:

1.действующей и планируемой организационной структуре, а именно уровни управления, количество подразделений, распределение полномочий и ответственности.

2.требование технологий и производства.

3.анализ маркетингового плана, т.е увеличение или уменьшение доли рынка, продвижение на новые рынки

Качественная потребность в персонале (каких) – это потребность по специальностям, профессиям категориям

1.требование к должностям и рабочим местам которые содержатся в описаниях рабочих мест и должностных инструкциях

2.из профессионально-квалификационного деления работ которое отражено в технологической документации на рабочий процесс

3.штатное расписание, в котором содержится перечень должностей

4.документации, в которой содержится различные регламентирующие условия управленческой деятельности с выделением требований к составу исполнителей

3

Планирование потребности в персонале можно представить в виде алгоритма, который включает 3 крупных этапа:

два из которых могут выполняться параллельно.

1й оценка наличных ресурсов – прогноз численности

2й анализ планов – общая потребность в персонале

1й + 2й = 3й сопоставление – разработка мероприятий по удовлетворению потребностей

Классификация групп методов планирования потребности в персонале:

1.общая потребность

-планирование потребности по объёму продаж или выпуска продукции на одного работника

-по прибыли до оплаты налогов

-по добавленной стоимости

2.потребность по категориям работающих

-по времени выполнения и объёму работ (по трудоёмкости)

-по нормам обслуживания

-по числу рабочих мест

-по штатному расписанию

3.доплнительная потребность

-прирост численности в связи с расширением производства

-в связи с необходимостью возмещения выбывающих работников (высокая текучесть)

Современные организации используют самые разные способы определения потребности в человеческих ресурсах от самых простых до сложных многофакторных моделей.

Метод экстраполяция. Заключается в переносе нынешней ситуации в будущее.

Невозможность учесть изменения во внешней и внутренней среде. Подходит для краткосрочного планирования в стабильно действующих организациях.

Метод экспертных оценок, основывается на мнение специалистов.

Метод Дельфи

Балансовый метод основывается на соответствии ресурсов которыми располагает организация и потребности в них в плановом периоде. Применяются трудовые балансы, которые отражают движение рабочей силы, а так же баланс эффективного (полезного) рабочего времени в год.

Нормативный метод. Состоит в том, что в основу плановых заданий кладутся нормы затрат трудовых ресурсов на единицу продукции (нормы рабочего времени – трудоёмкость). К нормам труда относятся так же нормы выработки, нормы времени, нормы обслуживания. Нормы для управленческого персонала – нормы численности. Для начальника - нормы управляемости.

Математико-статистические методы. сводятся к оптимизационным расчётам по заданным критериям на основе различного рода моделей.

Расчёт потребности в персонале с использованием отдельных методов

Планирование потребности в персонале по нормам выполнения работ по трудоёмкости.

29.02.2012

Набор, отбор и адаптация персонала

1.источники найма персонала и их характеристика

2.организация процесса отбора кандидатов. Методы и процедуры.

3.адаптация персонала

4.сокращение персонала

1

Работа любой организации неизбежно связана с необходимостью комплектования штата. Процесс комплектования включает несколько этапов:

1.поиск,

2.отбор,

3.найм,

4.комплектование по рабочим местам

Набор

Цель состоит в создании резервов кандидатов на рабочие места с учётом будущих организационных и кадровых изменений (увольнение, перемещение, уход на пенсию, окончание сроков контактов). Из них в последствии можно отобрать наиболее подходящих кандидатов.

Два источника кандидатов:

1.внутренний источник, или люди работающие в организации

Способы набора из внутреннего источника:

-внутренний конкурс

-совмещение профессий

-ротация – перемещение руководителей (менеджеров) является эффективным для организаций находящихся в стадии интенсивного роста.

2.внешние источники – люди способные работать в данной организации, но не работающие в ней

Способы набора:

-гос служба занятости

-кадровые агентства

-объявление в СМИ

-ВУЗы – практика

-личные связи

-ярмарки вакансий

-собственная инициатива

-поиск в организациях временное трудоустройство (лизинговое)

Каждый источник имеет свои преимущества и недостатки.

Прежде чем объявлять о поиске необходимо провести подготовительную работу.:

1.составить описание должности ( на основе должностной инструкции)

2.определить требования к кандидату на должность (портрет идеального сотрудника)

Отбор:

1.отбор кадров:

-процесс изучения профессиональных и деловых качеств каждого претендента с целью установления его пригодности

-оценка всех кандидатов из привлечённого резерва на соответствие требованиям

-выбор из совокупности кандидатов наиболее подходящего с учётом соответствия его специальности, квалификации, личных качеств и способностей, характеру деятельности, интересам организации и его самого.

Основные требования к кандидатам на приём работы:

№	Требования (критерии отбора)	содержание
1.	знания и навыки	-образование (уровень и профиль) -повышение квалификации и переподготовка -стаж работы в данной области (знания и навыки)
2.	способности	-физические – скорость реакции, быстрота движения, координация, острота зрения -умственные – память, словарный запас
3.	личные качества	-личные качества -готовность и умение работать в команде -общительность, целеустремлённость -искренность -уверенность в себе
4.	интересы и потребности	-хобби -семейное положение -карьерные ожидания
5.	дополнительные требования и пожелания к кандидату	-наличие жилья -гражданства -личный транспорт

Требования можно разделить по принятию решений на 3 группы:

-необходимые

-желательные

-несовместимые с данной деятельностью

Системы отбора кандидата:

1.предварительная отборочная беседа

2.заполнение бланка заявления

3.тестирование

4.беседа по найму (интервью)

5.проверка рекомендаций и послужного списка

6.мед обследование

7.принятие решения

8.оформление

28.03.2012

Методы отбора персонала:

1.анализ анкетных данных (доки об образовании, трудовая книжка, резюме, заполнение предлагаемой анкеты) полученная инфо на основе анализа данных позволяет выделять систематически основные события из профессиональной и частной областей жизни

2.тестирование. при приёме на работу обычно используется 3 типа тестов

-на квалификационные знания (имитационные)

-на уровень развития интеллекта и других способностей

-на наличие и степень проявления определённых личностных качеств

( 16 PF (Каттэ)направлен на черт личности и представляет собой группировку признаков; MMPI ориентирован на выделение типов личности)

Специалисты считают, что тесты в наибольшей мере боле надёжны и достоверны в предсказании негативных черт.

3.собеселование или интервью. Всегда будет основным методом отбора персонала. К собеседованию обычно приходит 20-30 кандидатов. Представляет собой активный обмен информацией и цель – оценка профессиональных качеств, таких как:

-проф знания и опыт работы

-степень заинтересованности в данной работе

-активность жизненной позиции

-целеустремлённость и готовность работать с отдачей

-степень самостоятельности в принятии решений и ответственность за результаты своей работы

-стремление к лидерству, способность руководить и готовность подчиняться

-уровень интеллекта и творческий подход к решению проблем

-готовность рисковать или излишняя осторожность

-степень самокритичности и объективности оценок

-умение хорошо говорить и слушать

-внешность и манеры поведения

Задачи собеседования:

-собрать подробную инфу по претенденту с целью решения его судьбы

-дать кандидату открытую инфо по работе

-решить на сколько хорошо кандидат впишется в существующий коллектив

Виды собеседования:

-беседа по схеме – проводится по строго определённой схеме.

-слабо формализованная беседа

-дополнительные вопросы, которых необходимо коснуться

2

Адаптация – приспособление

Трудовая адаптация – соц процесс освоения личностью новой трудовой ситуации, в котором, в отличии от биологического и личность и трудовая среда оказывают активное воздействие друг на друга.

Трудовая адаптация является прямым продолжением процесса отбора и о4 важной функцией в управлении персонала.

Цели адаптации:

-уменьшение стартовых издержек

-снижение неопределённости и озабоченности у новых работников

-снижение текучести рабочей силы

-экономия времени руководителя и сотрудников

Адаптация имеет сложную структуру с выделением 3х составляющих:

1.психофизиологическая – приспособление работника к условиям труда

2.профессиональная – выражается в определённом уровне владения проф навыками и умениями, положительное отношение к новой должности

3.социально-психологиеская – освоение человеком соц-психол отношений в трудовой организации, вхождение в эту систему взаимоотношений

В Западной практике для проведения адаптации используются специально разрабатываемые программы адаптации:

1.общая программа адаптации, которая касается всей организации. Позиции:

-общее представление о компании

-политика компании

-з\п и т.д

2.специализированные – введение в подразделение, введение в должность

11.04.2012

Оценка результативности труда работника

1.цели и задачи оценки персонала. Использование результата в управленческих решениях

2. требования к работникам, критерии и показатели оценки

1

Цель оценки – определение уровня эффективности выполнения работы руководителем или специалистом, их способности оказывать непосредственное влияние на деятельность определённого производственного или управленческого звена.

Для этого необходимо иметь единую систему регулярной оценки.

Оценка персонала – запланированная формализованная процедура определение соответствия работников занимаемым должностям. Оценка персонала – функция правления персонала.

Оценка рабочих показателей является составной частью управленческого контроля осуществляемого в отношении человеческих ресурсов.

Эффективная оценка является основной множества управленческих процедур, а именно: от приёма на работу, перемещении в организации, материального и морального стимулирования, а так же применения санкций, зачисление в состав резерва, повышение квалификации и помимо этого до совершенствования структуры аппарата управления в целом и организации управленческого труда.

Оценка – важнейший инструмент управления персоналом, поскольку затрагивает человеческие судьбы, поэтому важно иметь:1. различные методы получения оценочной информации; 2. установление стандартов и норм оценки.

Методы получения оценки:

1.анализ документальной информации

2.наблюдение и анализ поведения

3.фотография рабочего дня

4.собеседование

5.анкетирование

6.экзамены

7.должностные поручения (задания)

Оценка трудовой деятельности помогает решать следующие управленческие задачи:

1.оценить профессионализм работника

2.выработать рекомендации по развитию личностных и деловых качеств

3.определить степень соответствия оплате труда, затрачиваемым усилиям, результативности

4.определить основные направления развития персонала

5.сформировать эффективный механизм трудовой мотивации работника

Можно выделить 3 основных уровня оценки персонала:

1.повседеневная оценка проф деятельности – выявление сильных и слабых сторон

2.переодическая оценка исполнения обязанностей

3.оценка потенциала

2

критерии оценки персонала – признаки рабочие характеристики, которые определяют успешность данной проф деятельности.

перечень критериев на каждом предприятии отражает особенности его деятельности, сложившиеся традиции и уровень развития.

выделяют 2 группы критериев:

1.критерии результатов

2.критерии производственного поведения

Критерии могут быть выражены как количественной, так и качественной форме, выражены рядом показателей.

Оценки результат труда руководителей. Оценивается по итогам производственно хозяйственной и иной деятельности .

перечень количественных критериев и показателей оценки по некоторым должностям руководителей

Должность	Критерии и показатели
Руководитель организации	Эффективность -сама прибыль, -темпы роста прибыли, -доля на рынке -производительность труда
Линейный руководитель	-выполнение плана по объёму и номенклатуре -выпуск продукции
Начальник отдела кадров	-текучесть кадров -Переквалификация -количество претендентов на одно рабочее место -испытательный срок

Результат труда специалистов определяется исходя из объёма, своевременности, полноты и качества выполнения закреплённых за ними должностных обязанностей (должностная инструкция). Поскольку очень затруднительно выделить результат и вклад в общий результат и вклад.

критерии производственного поведения. Они должны оценить индивидуальные особенности работника, оказывающие влияние на результаты (использование рабочего времени, культура рабочего места). В отличии от прямых показателей (результатов), косвенные соответствуют идеальным представлениям о том как должен человек выполнять свои обязанности. Индивидуальные способности, оцениваются с помощью различных анкет с использованием баллов \ шкал, опросников и тестов. Выделяют общие и дифференцированные критерии для различных категорий управленческого персонала.

Руководитель	Специалист
ответственность	-\\-
Профессионализм	-\\-
Инициативность	-\\-
Коммуникабельность	-\\-
Организаторские способности	Сосредоточенность и пунктуальность
Стрессоустойчивость	Высокообучаемость
Выносливость \ работоспособность
Доброжелательность
Справедливость
Общая эрудиция	Глубина знаний
Самостоятельность	-\\-
надёжность	-\\-