3 Разработка предложений по изменению существующей стратегии дифференциации врд г.Нижнеудинска на сфокусированную стратегию дифференциации

Из вышеизложенного текста можно прийти к выводу, что существующая стратегия имеет недостатки и требует доработки. В этом параграфе мной предложена стратегия сфокусированной дифференциации.

Стратегия сфокусированной дифференциации - один из видов стратегии фокусирования, когда компания в пределах выбранного сегмента усиливает дифференциацию продукции, пытаясь выделиться среди других компаний, действующих в отрасли. Размер целевой группы (сегмента) зависит от степени, а не от вида фокусирования.

Но просто перейти на новую стратегию очень сложно, сначала руководству необходимо провести анализ и только потом приступать к разработке стратегии.

Рисунок 2 – Этапы разработки стратегии

Как видно из Рисунка 2¹⁰, для начала необходимо провести анализ компании, её внешних и внутренних составляющих. В этом может помочь SWOT-анализ внутренней и внешней среды, приведённый во второй главе.

Дальше идёт разработка миссии. Сейчас стратегия заключается в предоставлении качественных товаров и услуг. Миссию на мой взгляд кардинально менять не стоит.

В миссии стоит уточнить, что услуги будут предоставляться конкретному кругу клиентов: тем составам, которые находятся в непосредственной близости к депо. То есть тем, которые находятся в Иркутской области, которые были собраны в этом депо.

Стратегическая концепция развития, по моему мнению, не должна меняться и может остаться прежней.

Цели тоже должны остаться прежними: обеспечение лидирующей позиции компании на рынке качественных и конкурентоспособных транспортных услуг, полностью удовлетворяющих потребности в грузовых и пассажирских перевозках при условиях минимизации нагрузки на окружающую среду.

Далее следует сама разработка стратегии. Мной предлагается более приемлемая в ВРД стратегия сфокусированной дифференциации. Она нужна для того, чтобы депо обслуживало только те составы, которые либо принадлежат локомотивам Иркутской области, либо которые во время поломки находились в её пределах. Также в депо можно ремонтировать те составы, которые не имеют депо на своей территории. Так как практически все виды ремонта в депо существуют, можно подумать о том, чтобы строить составы. Это всё не приведёт к снижению доходов, так как тем составам, которые доставляют издалека необходимо оплачивать доставку. Более того услуги будут производиться в более быстрые сроки, так как исчезнут большие очереди на ремонт. И отбирать клиентов у других депо нет смысла, так как все они являются филиалами ОАО «РЖД».

Эффективность использования данной стратегии в вагонно-ремонтном заводе, на мой взгляд, очевидна и несомненна. Во-первых, организация начинает работать для одной целевой группы, что повысит качество её товара и предоставляемых услуг. А во-вторых, начнут использоваться новые технологии, методы, для дифференциации своего товара (услуги), что также приведёт к увеличению конкурентоспособности.

В современных условиях это наиболее подходящая стратегия, так как в последнее время появляется очень много фирм со схожим набором услуг, с похожими товарами. Это приводит к тому, что многие фирмы, не выдерживая большой конкуренции, прекращают свою деятельность.

Стратегия сфокусированной дифференциации в этом случае становится спасательным кругом, так как позволяет выделиться среди десятков похожих депо и укрепить свои позиции.

С другой стороны, есть и немалая доля риска – где гарантия, что выделенный компанией сегмент решит пользоваться услугами именно этой компании? Да и средств на новые технологии нужно немало. Выход из этой ситуации поможет найти двигатель прогресса – реклама. А что касается средств, то над изменением стратеги в первую очередь нужно позаботиться компаниям, не первый день находящимся на рынке и имеющим стабильный доход, а депо города Нижнеудинска относится к таковым. Тем самым депо и себе поможет и более слабым ВРД откроют путь.

Существует определенная привлекательность в идее сосре­доточения сил на узком целевом сегменте рынка и возможности при­спосабливать свой товар к нуждам конкретных потребителей. Если руководство депо правильно это поймет, то может значительно от этого выиграть.

Самая большая стратегическая ошибка, как считает М. Портер, состоит в желании гнаться за всеми зайцами, что мы и можем наблюдать в ситуации с депо. Иначе говоря, по мнению М. Портера, компания, которая не сделала выбор, рискует застрять на полпути. Такие депо пытаются до­биться преимуществ на основе как низкой себестоимости, так и диф­ференциации, но фактически не получают ничего. Поток клиентов увеличивается, работники не справляются с заказами вовремя, плохие результаты деятельности являются следствием того, что фирма-лидер по издерж­кам, дифференциатор или фирма со сфокусированной стратегией бу­дут иметь лучшее положение на рынке для конкуренции на любом сег­менте. Депо же города Нижнеудинска, застрявшее в середине, будет получать значительную часть прибыли только в том случае, если положение в отрасли чрезвы­чайно благоприятно, что мы и можем наблюдать. Быстрый рост на ранних стадиях развития жизнен­ного цикла отрасли позволяет депо получать хорошую отдачу от своих вложений, но по мере вхождения отрасли в стадию зре­лости и по мере того, как конкуренция становится более интенсивной, депо, которые не сделали свой выбор между существующими альтер­нативными стратегиями, рискуют быть вытесненными с рынка.

После того как предприятие разработает свою основную стратегию, оно должно приступить к составлению поддерживающих эту стратегию программ. Если, например, высокодоходный отдел решил добиться лидерства в отрасли по части обслуживания клиентов, он должен разработать соответствующие программы найма служащих, чтобы привлечь нужных людей, организовать программы обучения персонала, повысить качество продукта и удобств, форсировать сбыт, провести рекламную кампанию, оповещающую об этих новшествах, и т.д. Но даже ясная стратегия и продуманные поддерживающие ее программы могут ни к чему не привести, если депо не сможет их внедрить. Все служащие должны поверить в стратегию компании и вести себя соответствующим образом. Поэтому руководству следует заблаговременно оповестить их о новой стратегии, чтобы каждый понял отводимую ему роль в совместных усилиях по ее реализации. Для проведения стратегии компания должна иметь соответствующие ресурсы, включая квалифицированный персонал, способный претворить ее в жизнь.

По мере реализации своей стратегии депо будет нуждаться в проверке результатов и мониторинге новых явлений в предпринимательской среде. Некоторые из факторов внутреннего и внешнего характера останутся относительно стабильными из года в год. Другие постепенно изменятся достаточно предсказуемым образом. Третьи эволюционируют быстро. Другими словами, окружающая среда меняется, и фирме стоит считаться с этим. Когда эти изменения действительно происходят, компании необходимо проводить проверку, а порой и ревизию своих программ и даже целей. 

Стоит понять, что все ВРД России – это одна большая компания, и если объединить силы, то можно повысить уровень обслуживания у всех, а не только у одного депо. Также необходимо принять во внимание, что существующая стратегия хоть и удачна, но имеет свои недостатки, устранить которые сейчас не составит труда.

Заключение

Определение и реализация стратегии относятся к числу сложных и трудоёмких работ, которые на отечественных предприятиях никогда не выполнялись на должном уровне. Управление предприятием ориентировано сейчас главным образом на решение краткосрочных проблем. В этих условиях часты смены задач, приоритетов деятельности, решений, следствием чего является несовершенство структуры показателей деятельности, снижение конкурентоспособности предприятий.

Недооценка роли стратегического планирования приводит к целому ряду проблем.

Таким образом, организация системы стратегического планирования на предприятии является жизненной необходимостью. Развитие рыночных отношений требует изменение сложившихся стереотипов хозяйствования, характера управления. В первую очередь это относится к деятельности, определяющей перспективы развития предприятий.

Выработка стратегии развития предприятия позволит:

- обеспечить эффективное распределение и использование всех ресурсов - материальных, финансовых, трудовых, земли и технологий, и на этой основе – устойчивое положение на рынке;

- перейти от реактивной формы управления (принятие управленческих решений как реакции на текущие проблемы) к управлению на основе анализа и прогнозов.

Важным шагом корректировки стратегии предприятия является доведение до всех работников миссии и целей предприятия. При их знании каждый сотрудник предприятия будет стремиться к поставленным целям и пытаться, чтобы выполняемая ими работа соответствовала миссии и стратегии вагонно-ремонтного депо. При этом работники должны отождествлять свое благополучие с благополучием всего предприятия. В соответствии с этим руководство должно защищать интересы работников на всех уровнях, что повлечет за собой чувство уверенности, защищенности и надежности. Фактором процветания предприятия является сплоченность коллектива, поэтому необходимо развивать чувство уважения и взаимопонимания путем развития старых традиций и закладки новых.

Для того чтобы не только выжить, но и усилить свои конкурентные позиции на рынке, необходимо заниматься стратегическим планированием на профессиональном уровне.

Список использованной литературы

1. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. – М.: Прогресс, 1985

2. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб.: Питер Ком, 1999

3. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 1989

4. Болотов С.П. Разработка стратегии предприятия. – СПб, 1999

5. Большаков А.С., Михайлов Б.И. Современный менеджмент: теория и практика. - СПб.: Питер, 2002

6. Боумен К. Основы стратегического менеджмента, Издательство «ЮНИТИ», 1997

7. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии.-М.:Центр экономики и маркетинга, 1996

8. Виханский О.С. Стратегическое планирование: Учебник, М.: Гардарики, 2000

9. Гурков И. Стратегический менеджмент организации, учебное пособие, Москва ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001

10. Деловая информация. Журнал. №18, август 1997

11. Дойль П. Менеджмент. Стратегия и тактика. - СПб. Питер, 1999

12. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования. — М.: Изд-во «Финпресс», 1998

13. Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию. - М.: Олимп Бизнес, 2004

14. Лебедев О.Т. Основы менеджмента. - СПб.: Издательский дом «МиМ», 2002

15. Менеджмент организации. / Под редакцией З.П. Румянцевой. -М.: Лига, 2004

16. Петров. А.Н. Методология выработки стратегии предприятия. – СПб.:Издательство СПбГУЭФ, 1992

17. Попов С.А. Стратегический менеджмент. - М.: Дело, 2003

18. Портер М. Международная конкуренция. — М.: Международные отношения, 1993

19. Райан Б. Стратегический учет для руководителя. — М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998

20. Стратегический менеджмент. Журнал. №39, октябрь 2009

21. Томпсон А. А., Стрикленд АДж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005

22. Федько В.П., Федько Н.Г. Основы маркетинга. - Ростов-на-Дону, 2002

23. Шанк Дж., Говиндараджан В. Стратегическое управление затратами. — СПб.: ЗАО «Бизнес Микро», 1999

24. http://sergeev-sergey.narod.ru/start/glava.html

ПРИЛОЖЕНИЕ

Таблица 1 – Технико-экономические показатели

Показатели	2008 г.	2009 г.	2010 г.	2010 в % к 2009 г.
А	1	2	3	4
1.Среднесписочная численность работников, чел.	1276	1280	1300	101,5
2.Среднегодовая стоимость ОПФ, тыс. руб.	4570	4823	5040	104,4
3.Выручка от реализации, тыс. руб.	6153	6679	8324	124,6
4.Себестоимость, тыс. руб.	3741	4168	4986	116,2
5. Прибыль, тыс. руб.	2412	2511	3338	119,8
6.Затраты на 1 руб. реализованной продукции, руб./руб. (п.4/п.3)	1,55	1,66	1,49	89,76
7.Производительность труда, руб./чел. (п.3/п.1)	4,8	5,2	6,4	123,1
8.Рентабельность продаж %, (п.5/п.3*100).	39,2	37,6	40,1	96,14
9.Фондоотдача на 1 руб. ОПФ, руб./руб. (п.3/п.2)	1,34	1,38	1,65	119,6
10.Фондовооружённость, руб./чел. (п.2/п.1)	3,58	3,76	3,8	101,1
11.Трудообеспеченность, руб./чел. (п.4/п.1)	2,93	3,26	3,84	117,79
12.Фондоёмкость (п.2/п.4)	1,22	1,16	1,01	87,1
13.Норма прибыли, % ((п.3*100)/п.2)	134,6	138,4	165,1	119,3

Таблица 2 – Обеспеченность трудовыми ресурсами

Категории персонала	2008 г.	2009 г.	2010 г.		Уровень обеспеченности, 2010 г., %
			план	факт
А	1	2	3	4	5
Персонал основной деятельности, всего:	1276	1280	1350	1300	96
в том числе рабочие	1100	1100	1170	1100	95
руководители	26	28	30	30	100
специалисты	150	152	150	160	107

Таблица 3 – Состав и структура товарной продукции

Виды продукции	2008 г.		2009 г.		2010 г.
	Сумма, р.	В % к итогу	Сумма, р.	В % к итогу	Сумма, р.	В % к итогу
А	1	2	3	4	5	6
Деповский ремонт грузовых вагонов	635870	10,3	728542	10,9	785663	9,4
Капитальный ремонт грузовых вагонов	785233	12,7	965520	14,5	1023675	12,3
Ремонт отдельных узлов и деталей грузовых вагонов	4082326	66,3	4238870	63,4	5868771	70,5
Производство деталей кузова вагонов при продлении срока службы	378250	6,3	405486	6,2	302567	3,6
Производство разделки исключённых из инвентаря вагонов	271321	4,4	340582	5	343324	4,2

Таблица 4 – Сравнительная характеристика размера предприятия

Показатели	ВРД г.Нижнеудинска, отчётный год	ЭВРЗ г.Красноярска, отчётный год
А	1	2
Товарная продукция, услуги в действующих ценах, тыс. руб.: Деповский ремонт грузовых вагонов Капитальный ремонт грузовых вагонов Ремонт отдельных узлов и деталей грузовых вагонов Производство деталей кузова вагонов при продлении срока службы Производство разделки исключённых из инвентаря вагонов	49,8 68 5,5-56 7,5-53,2 9,7-30	51,1. 65,6 3,9-70. 8-42,2 12-28,6
Численность работников, чел. В т.ч.: рабочие руководители специалисты	1300 1110 30 160	2487 2085 200 202
Уровень заработной платы по персоналу, руб. в т.ч.: рабочие руководители специалисты	10000-50000 20000-70000 20000-50000	10000-50000 25000-75000 23000-60000
Среднегодовая стоимость ОПФ, тыс.руб.	5040	Нет данных

Таблица 5 – Анализ ценовой политики предприятия

Наименование товара	Средняя цена на рынке, тыс. руб.	Цена ВРД г. Нижнеудинска, тыс. руб.	Уровень цен у конкурентов, тыс. руб.
			КрЭВРЗ	БВРЗ	Октябрьский ЭВРЗ
А	1	2	3	4	5
Деповский ремонт грузовых вагонов	53	49,8.	51,1	55-60	50-55
Капитальный ремонт грузовых вагонов	72	68	65,6	85-95	75.
Ремонт отдельных узлов и деталей грузовых вагонов	6-90	5,5-56	3,9-70	7,2-75	5-85
Производство деталей кузова вагонов при продлении срока службы	7-80	7,5-53,2.	8-42,2	15-95	7,2-65

Продолжение таблицы 5 – Анализ ценовой политики предприятия

А	1	2	3	4	5
Производство разделки исключённых из инвентаря вагонов	10-40	9,7-30	12-28,6	10,3-30,8	8-25

Таблица 6 – Состав и структура товарной продукции

Вид продукции	Годы
	2008		2009		2010
	Денежная выручка, руб.	В % к итогу	Денежная выручка, руб.	В % к итогу	Денежная выручка, руб.	В % к итогу
А	1	2	3	4	5	6
Деповский ремонт грузовых вагонов	635870	10,3	728542	10,9	785663	9,4
Капитальный ремонт грузовых вагонов	785233	12,7	965520	14,5	1023675	12,3
Ремонт отдельных узлов и деталей грузовых вагонов	4082326	66,3	4238870	63,4	5868771	70,5
Производство деталей кузова вагонов при продлении срока службы	378250	6,3	405486	6,2	302567	3,6
Производство разделки исключённых из инвентаря вагонов	271321	4,4	340582	5	343324	4,2
Итого	6153000	100	6679000	100	8324000	100

Таблица 7 – Уровень рентабельности реализации основных видов продукции

Вид продукции	Выручка от реализации, руб.			Полная себестоимость реализуемой продукции, руб			Прибыль, руб.			Уровень рентабельности, %
	2008	2009	2010	2008	2009	2010	2008	2009	2010	2008	2009	2010
А	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
Деповский ремонт грузовых вагонов	635870	728542	785663	198716	292176	350390	437154	436366	435273	68,75	59,9	55,4
Капитальный ремонт грузовых вагонов	785233	965520	1023675	231173	383100	427128	554060	582420	596547	70,56	60,32	58,28
Ремонт отдельных узлов и деталей грузовых вагонов	4082326	4238870	5868771	3059376	3138734	3970991	1022950	1100136	1897780	25,1	25,95	32,34
Производство деталей кузова вагонов при продлении срока службы	378250	405486	302567	142534	146780	16654	235716	258706	285913	62,32	63,8	94,5
Производство разделки исключённых из инвентаря вагонов	271321	340582	343324	109201	207210	220837	162120	133372	122487	59,8	39,16	35,68
Итого	6153000	6679000	8324000	3741000	4168000	4986000	2412000	2511000	3338000	39,2	37,6	40,1

1 Болотов С.П. Разработка стратегии предприятия. – СПб, 1999. – 34с.

2 Болотов С.П. Разработка стратегии предприятия. – СПб, 1999. – 109с.

3 Федько В.П., Федько Н.Г. Основы маркетинга. - Ростов-на-Дону, 2002.ю – 56с.

4 Попов С.А. Стратегический менеджмент. - М.: Дело, 2003. – 85с.

5 Лебедев О.Т. Основы менеджмента. - СПб.: Издательский дом «МиМ», 2002. – 153с.

6 Петров. А.Н. Методология выработки стратегии предприятия. – СПб.:Издательство СПбГУЭФ, 1992. – 94с.

7 Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 1989. – 167с.

8Боумен К. Основы стратегического менеджмента, Издательство «ЮНИТИ», 1997. – 78с.

9 Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии.-М.:Центр экономики и маркетинга, 1996. – 96с.

10 http://sergeev-sergey.narod.ru

32