2.2 Анализ внешней и внутренней среды предприятия

Любая организация находится и функционирует в среде. Вагонно-ремонтное депо не исключение. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может быть также и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды небезграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Для того, чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом и внутренняя среда и внешнее окружение изучаются стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и их достижении.

Рассмотрим внешнюю среду вагонно-ремонтного депо.

ОАО «РЖД» и его филиал – вагонно-ремонтное депо -  имеют обширные партнерские связи, как в России, так и за рубежом. Такое сотрудничество помогает решать серьезные задачи производства и кооперации, внедрять научно-технические достижения и чутко реагировать на изменения конъюнктуры мирового и российского рынка в области вагоностроения и ремонта. Клиентами вагонно-ремонтного депо на станции Нижнеудинск являются не только территориально приближенные станции, но и удалённые. Это связано с высоким уровнем качества предлагаемых услуг по ремонту. С начала года здесь было отремонтировано более 5 тыс. грузовых вагонов или 28% от общего объема ремонта вагонов, находящихся в собственности грузооператоров.

Явных конкурентов у нижнеудинского вагонно-ремонтного депо нет, так как на протяжении нескольких лет оно остаётся несомненным лидером по ремонту, обслуживая всё большее число составов. Тем не менее конкуренты существуют. В состав основных конкурентов входят предприятия, входящие в структуру ОАО «РЖД», создаваемые дочерние общества ОАО «РЖД», и прочие организации (как российские, так и зарубежные), выполняющие подобные виды ремонтов на рассматриваемом рынке.

Основными конкурентами ВРД г.Нижнеудинска являются:

1 Красноярский ВРЗ

2 Владикавказский ВРЗ

3 Вологодский ВРЗ

4 Улан-Удэнский ЛВРЗ

5 Октябрьский ЭВРЗ

Таблица 3 – Анализ ценовой политики предприятия

Наименование товара	Средняя цена на рынке, тыс. руб.	Цена ВРД г. Нижнеудинска, тыс. руб.	Уровень цен у конкурентов, тыс. руб.
			КрЭВРЗ	БВРЗ	Октябрьский ЭВРЗ
А	1	2	3	4	5
Деповский ремонт грузовых вагонов	53	49,8.	51,1	55-60	50-55
Капитальный ремонт грузовых вагонов	72	68	65,6	85-95	75.
Ремонт отдельных узлов и деталей грузовых вагонов	6-90	5,5-56	3,9-70	7,2-75	5-85
Производство деталей кузова вагонов при продлении срока службы	7-80	7,5-53,2.	8-42,2	15-95	7,2-65

Также в плюс депо идёт технологический прогресс, так как руководство не жалеет денег на оснащение и всегда закупает самые новые и улучшенные детали, вплоть до локомотивов.

Недавний кризис, уровень безработицы, темпы инфляции – всё это слабо отразилось на функционировании вагонно-ремонтного депо. Всё потому, что депо является филиалом государственного учреждения. А это уже гарантия успеха любой организации.

Теперь рассмотрим внутреннюю среду ВРД г. Нижнеудинска.

Производство находится на высшем уровне, персонал подбирается тщательно и периодически обучается, так что за квалификацию сотрудников переживать не стоит. Организация управления выстроена очень грамотно: у каждого отдела по ремонту свои мастера и свои руководители, стоящие в подчинении у вышестоящего руководителя. Также отдельно, но не обособленно, существуют отделы маркетинга, кадров, бухгалтерия.

Для того, чтобы выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как и угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.

Суммируя вышесказанное, можно констатировать, что анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней или внутренней среде организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении.

Анализируя организационную культуру, используют метод SWOT-анализа. Применяемый для анализа среды метод SWOT (аббревиатура составлена из первых букв английский слов сила, слабость, возможности и угрозы) является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее - установление цепочек связи между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Таблица 4 – SWOT-анализ ВРД г.Нижнеудинска

	Положительное влияние	Отрицательное влияние
Внутренняя среда	Широкий спектр услуг; большой опыт; высококвалифицированные сотрудники; осуществление таких функций как маркетинг, финансы, кадровая политика; эффективная организация управления.	Конфликты между персоналом; многие сотрудники чувствуют себя «не на своём месте»; руководители не доносят до подчинённых целей, стратегии, поэтому часто рабочие не понимают важности своего дела и значимости своей роли.
Внешняя среда	Эффективные партнёрские связи; наличие постоянных клиентов и поставщиков; государственная поддержка.	Депо других городов переманивают к себе клиентов. Часто с помощью низких цен на услуги и более быстрого выполнения заказов.

Из таблицы 2 видно, что ВРД занимает устойчивую позицию, но тем не менее для борьбы с конкурентами стоит начать предпринимать какие-либо действия, чтобы не потерять клиентов, которым проще будет обратиться в ВРД, которое ближе расположено.