8. Эталонные стратегии развития бизнеса. Модели стратегического управления бизнесом.

стратегии развития бизнеса называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология.

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста.  те стратегии, которые связаны с изменением продукта и рынка.

Стратегия усиления позиции на рынке, Стратегия развития рынка, Стратегия развития продукта.

Вторую группу эталонных стратегий , которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста.

Выделяются два основных типа стратегии интегрированного роста:

Стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирма за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а так же за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение.

Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции,  рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, над системами распределения и продажи. Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.:

• стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске , дополнительных возможностей для производства для новых продуктов.

• стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой.

• стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных уже производимыми продуктами, которые реализуются на новых рынках.

Четвертым типом эталонных стратегий  являются стратегии сокращения.

Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

• стратегия ликвидации;

• стратегия "сбора урожая",  добиться за период сокращения получения максимального дохода;

• стратегия сокращения,  фирма закрывает или продает одно из своих подразделений;

• стратегия сокращения расходов,  является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат.

Американский исследователь Игорь Ансофф1 обобщил в таблице моделей стратегического управления: Оптимальная модель управления, Реакционная ,Активная специальная, Долгосрочное планирование, Стратегическое планирование, Стратегический менеджмент.

как в России, так и за рубежом, в настоящее время большинство компаний использует "управление по обстоятельствам". Такую модель управления называют 1) также реакционной. "Управление по обстоятельствам" позволяет компании успешно справляться с возникающими трудностями 2) Активная специальная модель. Инициатива (реакция) исходит снизу вверх, от отделов маркетинга или конструкторских. 3) Долгосрочное планирование подходит для четкого и направленного планомерного стратегического развития, 4) Стратегическое планирование. переключает все внимание на управление прерывистыми изменениями. Стратегическое планирование способно полностью направлять будущее развитие компании.

9. Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций.

Различают связи: - линейные (административное подчинение), - функциональные (по сфере деятельности без прямого админ подчинения), - межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления: - линейная; - функциональная; - линейно-функциональная; - матричная; - дивизиональная; - множественная.

1)В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство - простота, экономичность, предельное единоначалие. недостаток - высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется.

2)Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления . директор; функциональные начальники; исполнители

В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация. Практически она не используется.

3)Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. применялась широко.

Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя. Дивизиональная (филиальная структура). 4)Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически.

5)Матричная структура характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям.

6) Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или матричная.

10. Мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил. Такие силы побуждают человека к какой-либо деятельности, задают определенные формы и придают ей направленность, ориентированную на достижение определенных целей. В основе мотивов всегда лежат потребности.

К первоначальным и самым простым концепциям мотивации относятся политика кнута и пряника, а также попытки использовать в управлении методы психологии.

До того как термин «мотивация» вошел в обиход, было известно, что можно намеренно воздействовать на людей для достижения целей организации. В истории можно найти большое количество примеров, в которых короли держали награду перед глазами героя. Однако награда предлагались не каждому, здесь рассматривался сам факт, что люди будут благодарны за все, что позволило бы им выжить.

В 1910 г. возникла первая школа научного управления, она выступала за разделение управленческих функций и обязанностей. Основоположником этой школы является Г. Тейлор. Он открыл и разработал модель «экономического человека». Смысл заключался в том, что человек выполняет свою работу только для получения определенного количества прибыли, т. е. платы за свой труд.

Г. Тейлор выделял следующие основные принципы научного управления:

1) создание научного фундамента;

2) отбор рабочих и менеджеров, их тренировка и обучение на основе научных критериев;

3) эффективное сотрудничество между руководителями и рабочими в области внедрения научной организации труда;

4) эффективное делегирование полномочий. Попытки же применения в управлении психологических мотивов начались с появления работ Элтона Мэйо (1880–1949). Это человек с академическим образованием своего времени. Э. Мэйо определил, что решение проблемы снижения текучести кадров лежит в изменении условий труда, а не в увеличении вознаграждения. Он автор идеи об увеличении перерывов во время работы. Современные теории мотивации можно подразделять на две категории: содержательные и процессуальные.

Главными теоретиками содержательной теории мотиваций являются Дэвид Мак-Клелланд, Абрахам Маслоу и Фредерик Гер-цберг.

Представители данной теории были уверены в наличии у человека внутренних побуждающих факторов, называемых потребностями. Потребность – это нехватка чего-либо, желание иметь нечто такое, без чего человек чувствует себя некомфортно. На сегодняшний день существуют два вида потребностей – первичные и вторичные.

Первичные потребности – это самые основные потребности, которые можно отнести к физиологическим, они появляются у человека вместе с его рождением. Вторичные потребности имеют психологический характер. К ним можно отнести потребность в успехе, творческой самореализации, уважении, власти. Вознаграждением является все то, что человек считает ценным для себя. Различают внутреннее и внешнее вознаграждение.Внутреннее вознаграждение происходит при самом процессе работы, дружбу и общение, возникшие между людьми в процессе какой-либо деятельности. Внешнее вознаграждение, не возникает в процессе работы. Такой вид вознаграждения следует рассматривать как материальное вознаграждение в виде заработной платы, выплаты пособий, льгот, премий, дохода. Необходимо нематериальное вознаграждение в виде продвижения по служебной лестнице.

На практике многих известных фирм получили широкое распространение методы мотивации, связанные с материальным поощрением, и те методы, при которых работники участвуют в распределении прибыли.

11. Контроль — это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Он представляет собойсистему наблюдения и проверки соответствия процесса функционирования управляемой подсистемы принятым решениям, а также выработки определенных действий.

Выделяют следующие виды контроля:

- предварительный контроль. Осуществляется до фактического начала работ. Средства осуществления — реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Используется по отношению к человеческим (анализ профессиональных знаний и навыков, необходимых для выполнения должностных обязанностей, отбор квалифицированных людей), финансовым (составление бюджета) и материальным ресурсам (выработка стандартов минимально допустимых уровней качества, проведение проверок);

- текущий контроль. Осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы. Для осуществления контроля аппарату управления необходима обратная связь;

- заключительный контроль. Одна из функций состоит в том, что контроль дает руководству информацию, необходимую для планирования, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Также способствует мотивации, так как измеряет достигнутую результативность.

Существует три аспекта управленческого контроля: 1) установление стандартов – точное опр цели которые должны быть достигнуты в однозначный отрезок времени. 2) измерение того что было в действительности достигнуто за определенный период. 3) сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами. 4) корректировка возможных отклонений от первоначального плана.

12. группа это двое или более людей взаимодействующих друг с другом таким образом что каждый из них одновременно оказывает влияние на другого и сам испытывает его влияние. Группы, созданные по воле руководства для организации производственного процесса называются формальными. Существует 2 типа формальной организации – это командная группа (руководитель и его подчиненные) и комитет, или целевая группа. Целевая группа обычно состоит из лиц, вместе работающих над одним и тем же заданием, у них больше самостоятельности в планировании и осуществлении своего труда. Комитет – это группа внутри организации, которая занимается выполнением комплекса заданий. Комитеты бывают двух типов: специальные – временная группа, сформированная для выполнения определенной цели. и постоянные – это действующая группа внутри организации имеющая конкретную цель. Неформальная организация – это спонтанно возникшая группа людей, взаимодействующих для достижения какой либо цели. Развитие не формальных орг основано на соц взаимодействии происходящем в формальных организациях. Люди вступают в группы что бы обрести принадлежность, помощь, защиту и общение. Характеристики неформальных орг: соц контроль, сопротивление переменам, появление не формальных лидеров, неформальные орг динамично взаимодействуют с формальными орг , влияют на качество выполнение работы и на отношение людей к труду и к начальству. Проблемы, связанные с неформальными орг: снижение эффективности, распространение ложных слухов и тенденции сопротивляться переменам. Потенциальные выгоды: большая преданность организации, высокий дух коллективизма, более высокая производительность труда. Что бы справиться с потенциальными проблемами и овладеть потенциальными выгодами неформальной орг, руководство должно признать неформальную орг и работать с ней. Она должна прислушиваться к мнению неформальных лидеров и членов группы, учитывать эффективность решения неформальных организаций, разрешать им учувствовать в принятии решений. Факторы влияющие на эффективность малых формальных групп: размер, состав, сплочённость, степень конфликтности, статус. Самая эффективная группа это та, чей размер соответствует ее задачам.

13. Власть – это функция зависимости, а точнее, взаимозависимости. Чем больше один человек зависит от другого, тем больше власти и у того, и у дру­гого. Обладание властью – это возможность влияния на удовлетворение потребностей.

Формы власти можно классифицировать так:  1) власть, опирающаяся на принуждение, обоснована верой в то, что руководитель имеет возможность наказывать подчиненного; 2) власть, базирующаяся на вознаграждении, основана на вере исполни­теля в то, что влияющий может удовлетворить потребности исполнителя; 3) экспертная власть строится на вере в то, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность; 4) эталонная власть – власть примера основана на привлекательности черт влияющего настолько, что его примеру хочется следовать; 5) законная власть построена на вере исполнителя в то, что влияющий имеет право отдавать приказания, а долг исполнителя – подчиняться.

Существует много способов управленческого влияния – это и воздействие через общественные нормы, принципы и мораль данной организации, и прямые приказы, поручения, и, наконец, негласный контроль, манипулирование, закулисная игра. Влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способности руководителя. Поэтому реальной абсолютной власти не существует, так как никто не может влиять на всех людей во всех ситуациях. В организации, например, власть только отчасти определяется иерархией. Сколько власти имеет тот или иной человек в данной ситуации, определяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости от другого лица. Чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица.

Под экспертной властью понимают способность руководителя влиять на поведение подчиненных в силу своей подготовки и уровня образования, опыта и таланта, умения и навыков, а также наличия специальных знаний. Экспертная власть не связана жестко с определенной должностью. Ее уровень определяется уровнем, на котором руководитель демонстрирует свою компетентность в анализе, оценке и контроле работы подчиненных. Специализация ограничивает применение экспертной власти. Недостатком власти страдают молодые руководители, и им требуется время для того, чтобы ее обрести и эффективно использовать. Референтная власть основана на хороших, дружеских отношениях между подчиненными и обладающим властью человеком (например, начальник дружит с подчиненным)

14. Стиль управления – типичная манера и способ поведения менеджера.

Стили могут классифицироваться по следующим критериям.

1. Критерий участия исполнителей в управлении: - вторитарный (единолично менеджер решает и приказывает – сотрудники исполняют); - сопричастный (сотрудники участвуют в той или иной мере в принятии решений); - втономный (менеджер играет сдерживающую роль – сотрудники решают сами, обычно большинством).

2. Классификация стилей управления по преимущественному критерию функций управления: - управление через инновацию; - управление с помощью задания цели;

3. Критерий преимущественной ориентации. -  слабое управление – нет давления на сотрудников; - управление по задачам – с сотрудниками обращаются, как с исполнительными механизмами, можно добиться высокой эффективности, но страдают; - клубное управление – господствует дружеская атмосфера; - управление по среднему пути – достигается компромисс между требованиями по работе и интересами сотрудников; - сильное управление - идеальный стиль.

Работа руководителя сложна и содержит множество характеристик. их можно разделить на три основные группы: концептуальные, социальные (гуманитарные, в области человековедения) и технические.

Уровень менеджмента: высшие менеджеры, менеджеры среднего звена, менеджеры низшего звена, неруководящие работники.

Концептуальные навыки — это когнитивные (связанные с познанием) навыки человека воспринимать организацию как единое целое и в то же время четко понимать специфику и взаимосвязи ее частей; это умение системно мыслить, обрабатывать поступающие данные, преобразовывать их в информацию, планировать и организовывать деятельность с учетом перспектив развития организации и внешней среды.

Социальные навыки — это навыки работы с людьми и достижения организационных целей при помощи людей. В современном мире именно эти навыки менеджера считаются решающими для обеспечения выживаемости и конкурентоспособности организации или подразделения. Социальные навыки определяются также терминами «коммуникативные навыки», «эмоциональный интеллект».

Технические навыки — это специальные навыки, необходимые для выполнения рабочих заданий: владение методами, технологиями, способами решения задач, умение использовать оборудование, технические средства (для расчета бюджета, проведения исследований, производства продукции, оказания услуг).

15. конфликт – это отсутствие согласия между двумя или более сторонами. Менеджер согласно своей роли находится обычно в центре любого конфликта в организации и призван разрешать его. выделяется три типа конфликтов. Первый – это конфликт целей. участвующие в ней стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем. Второй – это конфликт, вызванный тем, что участвующие стороны расходятся во взглядах, третий – это чувственный конфликт, появляющийся в ситуации, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей. Такие конфликты труднее всего поддаются разрешению, причины, связанные с психикой личности.

пять уровней конфликтов в организации: внутри личности (связанные с противоречиями между «хочу», «могу» и «надо» в человеке), между личностями (на профессионально-производственной, социальной и эмоциональной почве), внутри группы, между группами, внутри организации. Эти уровни тесно связаны между собой. внутриличностный конфликт может заставить индивида чувствовать себя агрессивно по отношению к другим.

Источниками конфликта могут быть дефицит ресурсов, неодинаковый вклад в дело, несбывшиеся ожидания.

Путями разрешения конфликтов могут быть сила, власть, убеждение, сотрудничество, компромисс, уход от конфликта, привлечение третьей силы, ведение игры.

стратегии поведения в конфликте:1) уход от взаимодействия; 2) сглаживание; 3) борьба; 4) сотрудничество и решение проблемы; 5)поиск компромисса.

«стресс» стал одним из самых популярных в источник беспокойства руководителей компаний. Стресс — адаптивная реакция, которая является ответом на любое внешнее воздействие, ситуацию или событие, предъявляющие к человеку повышенные требования психологического и/или физического характера.

Стресс на рабочем месте может быть вызван высоким уровнем требований и низким уровнем контроля над процессом труда. Он связан прежде всего с изменениями, которые вызывает взаимодействие людей и их работы. Стресс — это результат взаимодействия человека и внешней среды. Он охватывает не только эмоциональную и психологическую, но и физическую сферу человека. Стрессовые факторы находятся как в окружающей человека действительности, так и в его психологическом окружении. Различают рабочие и нерабочие факторы, которые могут являться источниками стресса.

Существует несколько путей управления стрессом. Выделяют организационные и индивидуальные методы управления стрессом. Организационные методы включают: оздоровительные программы для сотрудников; изменение рабочего окружения и т.д. К индивидуальным методам относят:психологический (изменение окружения, в котором существует стресс; изменение познавательной оценки окружения; изменение поведения для изменения окружения) и физиологический методы (улучшение физического состояния человека с целью повышения эффективности борьбы со стрессом)

Можно выделить четыре основных метода профилактики стресса с помощью ауторегуляции: релаксация, противострессовая “переделка” дня, оказание первой помощи при остром стрессе и аутоанализ личного стресса.

16. Для обеспечения внутренней эффективности менеджмента надо учитывать три группы факторов: использование ресурсов, получение результата, соответствующего движению к цели, фактор времени. Использование ресурсов проявляется в их структуре, качестве и возможностях сбалансированного пополнения. Для обеспечения эффективности необходима экономия ресурсов. Результат управленческой деятельности материализуется и обнаруживает себя в конечном результате функционирования организации – продукте, услуге, прибыли. Непосредственный результат менеджмента обнаруживает себя в характеристиках управленческого решения, в оценке того, в какой мере решение согласует деятельность людей и направляет ее на достижение цели. эффективность менеджмента определяется факторами качество цели, стратегии, качества управленческого решения, удовлетворяемой потребности. Фактор времени находит свое выражение в своевременности решений, экономии времени на их разработку

С другой стороны существуют внешние факторы, влияющие на эффективность. К ним относятся инвестиционный климат, методология, определяющая научный подход к управлению, обоснование инвестиций с позиций стратегии и тенденций развития, информационная поддержка, социальная инфраструктура. Экономическая ситуация и инвестиционный климат занимают главное место в обеспечении эффективности менеджмента. Под эффективностью менеджмента понимается, сложная многогранная категория, которая отражает характерные особенности экономических, социальных явлений.

Эффективность управления - это результативность данной деятельности