25. Процессуальные теории мотивации

Они ставят во главу угла вопрос о том, как возникает тот или иной тип поведения, что его направляет, что поддерживает и прекращает. Эти теории определяют переменные и составляющие поведения человека, описывают их взаимодействие для достижения необходимого результата.

1. Теории валентности-инструментальности ожиданий.

Группа теорий включают в себя концепции Хекгаузена, Врума и ряд аналогичных теорий, относящихся к процессуальному направлению изучения мотивации трудового поведения. Общим для этих теорий является положение о том, что наличие потребности - не единственное необходимое условие мотивации работника. Люди сознательно выбирают определенную линию поведения, которая, на их взгляд, приведет к желаемым результатам. Эти теории пытаются объяснить, какие цели формируются и почему, насколько настойчиво они преследуются для достижения ожидаемых результатов.

2.  Теория справедливости С. Адамса.

 Эта теория постулирует поиск индивидом определенного состояния равновесия с его социальным окружением (в частности, в плане оценки и оплаты труда, вознаграждения за достижения).

 Индивид сравнивает два отношения: отношения между его собственным усилием и вознаграждением; аналогичное соотношение, воспринимаемое им при наблюдении за деятельностью других людей и сравниваемое с собственными усилиями и вознаграждением.

3.  Комплексная теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера.

Согласно данной теории, результаты, достигнутые работником, зависят от трех переменных: затраченных усилий, способности характера человека и осознания им своей роли в процессе труда. Уровень затраченных усилий, в свою очередь, зависит от ценности вознаграждения  и оценки вероятности связей усилий и вознаграждена.

Достижение требуемых результатов может повлечь за собой внутреннее вознаграждение, связанное с удовлетворением от выполненной работы, и внешнее вознаграждение - материальное поощрение, похвалу, карьерный рост и т.п.

4.  Теория трудовой мотивации Д. Аткинсона.

Поведение работника есть результат взаимодействия индивидуальных качеств личности и ситуации, ее восприятия. Каждый человек стремится к успеху, избегает неудач и имеет два соответствующих мотива: мотив успеха и  мотив, побуждающий избегать неудач.

5.  Теория подкрепления Б. Скиннера.

Поведение людей определяется их прошлым опытом. Следовательно, работники предпочитают задания, выполнение которых в прошлом влекло за собой позитивные результаты.

26. Практическое применение знаний о мотивации

1. Учитывайте наличие индивидуальных расхождений между людьми. Все современные теории мотивации основаны на том, что персонал – не однородная безликая масса. У каждого человека свои уникальные потребности; во всех разные жизненные позиции, личностные характеристики, они отличаются по другим важным индивидуальным переменным показателям.

2. Распределяйте рабочие задания с учетом способностей и квалификации служащих. Сегодня есть огромное количество документальных свидетельств, что тщательное распределение людей для выполнения рабочих заданий с учетом их способностей, квалификации и персональных особенностей обеспечивает значительную преимущество в их мотивации.

3. Умело используйте цели. Как мы уже знаем, теория постановки целей основана на предположении, что менеджеры должны обеспечить служащих конкретными целями и постоянно информировать их о том, насколько успешно они выполняют свою работу. При этом стоит помнить, что для людей, которые нуждаются в достижении успеха (обычно они составляют меньшинство в любой организации), существования внешних целей и заданий менее важно, поскольку люди с такими характеристиками мотивируются внутренне.

4. Следите за тем, чтобы цели воспринимались служащими как досягаемые. Независимо от того, насколько реальными поставлены перед служащими цели, если они считают, что их достичь невозможно, они будут добавлять меньше усилий для этого, поскольку посчитают эти действия бессмысленными

5. Вознаграждайте служащих в индивидуальном порядке. Поскольку все служащие нуждаются разные, стоит помнить: то, что действует как фактор подкрепления для одних людей, не будет таким для других.

6. Учреждайте вознаграждения на показателях эффективности работы. Менеджеры должны назначать поощрение, основываясь на том, насколько качественно и быстро выполненная работа. Все другие факторы поощрения могут использоваться только для подкрепления первого.

7. Проверяйте справедливость применяемой системы поощрений. Служащие должны всегда видеть, что вознаграждения или достигнуты ими результаты отвечают потраченным ими усилиям. Обычно расхождения в оплате, уровне ответственности и других очевидных результатах объясняются разницей в опыте, способностях, потраченных усилиях.

8. Не игнорируйте материальное поощрение. Управленческий персонал настолько увлекается постановкой целей, созданием интересных рабочих заданий и обеспечением возможностей для участия служащих в процессе принятия решения, которое забывает, что именно деньги являются основной причиной, почему большинство людей работают.