Лекция 4. Управление сроками проекта.
1. Иерархическая структура работ.
2. Методы сетевого планирования.
3. Правила построения сетевых моделей
1. Иерархическая структура работ.
Усилия и действия по управлению сроками проекта предпринимаются в процессах планирования и управления. Эти действия направлены на своевременное завершение проекта, а именно, составление расписания и управление расписанием. Время – это невосполнимый ресурс и является одним из трех ограничений проекта. Управление сроками осуществляется в каждом проекте и относится к основным процессам. Составляющими процессами здесь являются:
1. Определение состава операций.
2. Определение последовательности и взаимосвязей операций.
3. Оценка длительности операций.
4. Составление расписания – базового плана по срокам.
5. Управление расписанием.
Процессы 1, 2, 3 и 4 тесно связаны друг с другом и в некоторых проектах даже рассматриваются как единый процесс составления расписания. Для долгосрочных проектов, будущее развитие которых зависит от результатов предыдущих работ, планирование выполняется последовательно, методом набегающей волны. Это означает, что отдаленные пакеты работ планируются на высоком уровне, а ближайшие пакеты планируются детально. Соответственно для них составляются расписание высокого уровня (основное расписание) и детальное расписание.
Управление проектом по временным параметрам (срокам выполнения, продолжительности работ) посредством рационально составленных календарных планов является необходимым условием успешного выполнения работ и эффективного управления проектом. Согласованная работа всех участников проекта организуется на основе календарных планов (расписаний работ). Разработка расписания или календарного плана - это определение дат начала и окончания работ проекта. Это сложный итеративный процесс, при котором необходимо согласовать продолжительность работ, распределение ресурсов и затрат.
Осуществляя проект, команда проекта всегда имеет дело с выполнением ряда задач (терминология MS Project) (работ по терминологии PMDOK).
Если взглянуть на структуру проекта, то можно увидеть, что работы в ней организованы по уровням иерархии – наверху наиболее общие, а ниже размещаются работы, получаемые в результате декомпозиции вышестоящих. Вышестоящие работы называют родительскими или суммарными или составными. Нижестоящие работы – дочерние или подработы (операции).
Например, работа (задача) «Внедрение системы управления персоналом». Уровнем ниже располагается работа «Экономическое обоснование внедрения информационной системы персонала, утвержденное высшим руководством», ещё ниже – «Анализ и составление требований» и т.д.
При декомпозиции работ фактически не существует ограничений на количество уровней, которые можно создать в рамках иерархии (за исключением, наверное, ограничения на объем памяти). Рекомендуемый максимум определяется так называемой «счастливой семёркой» Миллера. Но помните - слишком большой объем деталей может существенно затруднить обновление вашего проекта. Если вы обнаружили, что строите свой план на трех, четырех или пяти уровнях детализации, подумайте, не пытаетесь ли вы в действительности построить одновременно несколько проектов. Слишком много уровней наводит на мысль о том, что некоторые из этапов проекта могли бы стать более управляемыми, если бы вы разделили их и представили как самостоятельные проекты - со своими собственными менеджерами проектов. Сопровождение вашего проектного плана может превратиться в самостоятельный проект, поэтому не увеличивайте количество уровней в структуре плана, обычно достаточно двух-трех уровней.
Итак, при создании ИСР следует помнить:
1. Иерархическая структура работ проекта - это ориентированный на результаты способ группировки элементов проекта, который упорядочивает и определяет общее содержание проекта.
Способ группировки работ проекта выбирается в зависимости от того, по какому признаку менеджеру проекта удобнее классифицировать работы проекта.
Признаками классификации могут быть:
Продукт проекта.
Жизненный цикл проекта.
Географическая зона.
Элементы организационной структуры проекта.
Функциональная деятельность.
2. Иерархическая структура работ проекта – это дерево подзадач различного уровня, необходимых и достаточных для достижения целей проекта.
3. Иерархическая структура работ проекта:
- используется для планирования расписания проекта;
- используется для формирования бюджета проекта и последующего контроля затрат проекта;
- определяет каналы обмена информацией в проекте;
- определяет полноту отчетности, ключевые результаты и распределение ответственности в проекте.
4. Создание иерархической структуры работ – процесс разделения результатов проекта и работ по проекту на меньшие элементы, которыми легче управлять.
Определение состава операций.
Этот процесс предполагает дальнейшую декомпозицию рабочих пакетов ИСР на меньшие, управляемые операции. Рабочий пакет может и не разбиваться без необходимости на операции.
Разбиение выполняется членами команды проекта в случае большой продолжительности рабочего пакета и необходимости разделения ответственности при назначении ресурсов.
Обычно рабочие пакеты определяются (именуются) в терминах результатов (например, "результат оценки", "согласованный документ", "опытный образец"), а операции определяются в терминах действий (например, "оценка", "написание" или "оценить", "написать" и т.д.).
На входе процесса определения состава операций мы имеем:
• ИСР;
• документ Констатация содержания;
• ограничения, допущения, экспертные оценки, историческую информацию.
На выходе:
• перечень операций;
• уточнение ИСР.
Определение взаимосвязей операций.
Этот процесс должен установить последовательность и логические взаимосвязи между операциями.
Операции могут выполняться как параллельно, так одна за другой. Во втором случае операции могут быть связаны жесткой логикой, когда очередная операция может быть выполнена только по окончании другой операции, получая её результаты. Например, нельзя начать строительство дома, не заложив фундамент, нельзя начать продажи, не изготовив продукцию и пр.
Существует также мягкая зависимость, которая исходит из разумного практического опыта команды проекта и определяет предпочтительную последовательность операций. Например, при ремонте квартиры предпочтительнее завершить работы с потолком, а затем приступать к работам с полом. Кроме того, могут существовать внешние обстоятельства, влияющие на последовательность операций – внешние взаимосвязи.
Схематично взаимосвязь двух операций можно показать двумя способами:
Работа на стрелке (операция на дугах)
Работа на узлах (операция в узлах)
С помощью работ по стрелке строят стрелочные диаграммы. Но они все реже используются в современной практике. Для построения расписания используют метод предшествования (PDM – Precedence Diagramming Method), который использует работу на узлах.
Между узлами в способе работа на узлах может быть 4 типа взаимосвязей:
Связь FS (Finish–Start или ОН – Окончание-Начало) – означает, что работа A должна финишировать прежде, чем стартует работа B.
Связь SS (Start–Start или НН – Начало-Начало) – означает, что работа C должна начаться до начала работы D.
Связь FF (Finish–Finish или ОО – Окончание-Окончание) – означает, что работа E должна завершиться до окончания работы F.
Связь SF (Start–Finish или НО – Начало-Окончание) – означает, что работа G должна начаться до окончания работы H.
В современных программах составления расписания можно устанавливать все 4 вида зависимостей, но чаще всего используется взаимосвязь типа FS. Кроме этого, используются связь типа фиктивная работа. Фиктивная работа (операция) бывает необходима лишь для демонстрации логической связи операций. Она иметь нулевую длительность.
На входе процесса определения взаимосвязей операций мы имеем:
• перечень операций;
• описание продукта;
• жесткие, мягкие и внешние взаимосвязи;
• контрольные события для включения в сетевую диаграмму.
На выходе процесса – сетевая диаграмма, например:
Управление проектом во времени осуществляется, прежде всего, разработкой календарного плана.
Календарными планами называют проектно-технологические документы, устанавливающие полный перечень работ проекта, их последовательность и взаимосвязь, сроки выполнения и продолжительность, а также исполнителей и ресурсы, необходимые для выполнения работ проекта.
Для выполнения проекта составляется множество планов, которые различаются между собой степенью охвата и детализацией работ проекта, их назначением и функциональной принадлежностью. Календарные планы составляются на весь жизненный цикл проекта и его этапы, для различных уровней управления и исполнителей проекта, заключивших контракты. Составляются расписания разработки и поступления проектно - сметной документации (ПСД), поставки материалов и оборудования и т. д. Набор планов представляет собой сбалансированную систему планов проекта, основой которой является стратегический (комплексный) план проекта. Такой план увязывает различные этапы проекта в единую стратегию, согласует основные вехи (контрольные события) и сроки их исполнения. Исполнители проекта, заключающие контракт на выполнение этапа или комплекса работ проекта, учитывают эти контрольные сроки в качестве директивных временных ограничений при планировании собственных работ.
Разновидность расписания работ определяется их назначением, областью применения, особенностями проекта и другими факторами.
Работа по планированию и контролю календарного плана не заканчивается с завершением собственно стадии планирования, когда подготовлен план проекта. После выполнения необходимых процедур утверждения плана, начинается стадия его выполнения, и, соответственно, начинают использоваться методы и инструменты планирования, необходимые для контроля и выполнения оценок текущего состояния работ (рис. 1).
Одним из методов разработки плана по временным параметрам является «график Гантта» (диаграмма Гантта), или «ленточная диаграмма». Этот метод разработки плана – графика работ, созданный ещё в начале 1900 – х годов, широко применяется и в наши дни, главным образом, благодаря его простоте. Диаграмма Гантта сочетает в себе функции планирования работ и сроков их выполнения (рис. 2).
На рис. 2 приведена диаграмма Гантта для проекта «Ремонт подъезда». Перечень необходимых работ размещается слева вдоль вертикальной оси, а по горизонтальной оси откладывается время их исполнения. Оцениваемая длительность каждой работы отражается в виде линий или горизонтальных столбиков соответствующей протяженности. Кроме того, современные программные средства позволяют дополнять график Гантта целой серией данных, например, о лицах, ответственных за выполнение конкретных работ, численности работающих, номерах предшествующих событий и др.
Рис.1. Процесс календарного планирования
При использовании графика Гантта составление графика выполнения работ происходит одновременно с их планированием. Специалист, строящий график Гантта, должен иметь представление о связях, существующих между работами, т. е. знать, какие работы должны выполняться последовательно, а какие могут осуществляться параллельно. Один из основных недостатков графика Гантта заключается в его неспособности отразить взаимосвязи между работами в процессе их деятельности, поэтому при его использовании трудно понять, как задержка завершения одной работы отразится на выполнении других работ.
Поскольку при использовании традиционного графика Гантта планирование работ и сроков их выполнения происходит одновременно, внесение изменений в план вручную оказывается чрезвычайно трудоемким, в особенности, если происходит задержка одной из начальных работ, поэтому приходится перерисовывать линии, соответствующие всем остальным работам.
Современные программные средства позволяют отражать зависимость между видами работ, что устраняет один из основных недостатков графика Гантта, но не устраняет других недостатков, которые ограничивают их применение простыми проектами.
В современных программных средствах для управления проектами (например, MS Project 2007, 2010) возможно отслеживание выполнения плана. Для этого используется представление «Диаграмма Гантта с отслеживанием», вызываемое на экран с помощью меню «Вид».
Использование диаграммы Гантта с отслеживанием имеет смысл только в случае, если предварительно был сохранен базовый план. Тогда на диаграмме для каждой задачи отображаются сразу два отрезка - то, что запланировано, и то, что действительно выполнено.
Так как отрезки размещены рядом, сразу становится заметно, когда выполнение задачи отстает от плана. Кроме того, если выполнение задачи отстает от запланированного, то отрезок отображается красным цветом, а если со сроками выполнения все в порядке, то синим.
Рис. 2. Линейный календарный график выполнения работ по ремонту подъезда
Ограниченные возможности графика Гантта привели к многочисленным срывам реализации сложных проектов, увеличению сроков и стоимости их создания. Так, затраты на строительство здания оперы в Сиднее превысили начальную смету в 16 раз.