1 Для организаций типа «X» характерны следующие предпосылки:

• человек имеет унаследованную неприязнь к работе и старается ее всемерно избегать;

• по причине нежелания работать большинство людей только путем принуждения, с помощью приказов, контроля и угрозы наказа­ния могут осуществлять необходимые действия и затрачивать долж­ные усилия, необходимые для достижения организацией своих целей;

•человек предпочитает, чтобы им управляли, старается не брать на себя ответственность, имеет относительно низкие амбиции и желает находиться в безопасной ситуации.

Теория «V» имеет следующие предпосылки:

•выражение физических и эмоциональных усилий на работе для человека является вполне естественным. Нежелание работать не является наследственным. Человек может воспринимать работу как источник удовлетворения или как наказание в зависимости от условий труда: внешний контроль и угроза наказания не являются единственными средствами побуждения человека к деятельности для достижения организацией своих целей;

•люди могут осуществлять самоконтроль и деятельность в интересах организации, если им присуще чувство ответственности, а также обязательства по отношению к организации;

* • ответственность и обязательства по отношению к организации зависят от вознаграждения, получаемого работником за результаты труда. Наиболее важным является вознаграждение, которое связано с удовлетворением потребностей в самовыражении;

•человек, воспитанный определенным образом, готов не только брать.на себя ответственность, но даже стремиться к этому.

Мак-Грегор подчеркивал, что многим людям присуща готовность использовать свой опыт, знания и воображение для решения проблем организации, однако современное индустриальное общество слабо использует интеллектуальный потенциал человека. Он сделал вывод, что управление типа «V» гораздо эффективнее и указывал, что задачей менеджеров является создание условий, при которых рабочий, затрачивая усилия для достижения целей организации, одновременно оптимальным образом достигает своих личных целей: «Успех менеджмента — не наверняка, но в значительной степени — зависит от способности предсказывать и контролировать человеческое поведение... Мы сможем усовершенствовать наши человеческие способности лишь в том случае, если признаем, что контроль состоит в избирательной адаптации к человеческой природе, а не в попытках подчинить человека нашим желаниям. Если же попытки установить такой контроль безуспешны,

, то причина этого, как правило, кроется в выборе негодных средств».

Большой вклад в развитие бихевиористского направления в менеджменте внес А. Маслоу (1908—1970), разработавший нашедшую в дальнейшем широкое применение в менеджменте теорию потребностей, известную как «пирамида потребностей». В соответствии с учением Маслоу у человека имеется сложная структура иерархически расположенных потребностей, и менеджер должен выявлять эти потребности и использовать соответствующие методы мотивации. Маслоу разделял эти потребности на базисные (потребность в пище, безопасности, позитивной самооценке и др.) и производные, или мета-потребности (потребность в справедливости, благополучии, порядке и принадлежности к обществу). По мнению Маслоу, базисные потребности человека постоянны, а производные изменшбтся. Ценность метапотребностей одинакова, поэтому они не имеют иерархии. Базисные потребности, напротив, располагаются согласно принципу иерархии в восходящем порядке от «низших» (материальных) до «высших» (духовных):

1) физиологические и сексуальные потребности;

2) экзистенциальные потребности, т.е. потребности в безопасности своего существования, уверенности в завтрашнем дне, стабильности условий жизнедеятельности, определенном постоянстве и регулировании окружающего социума, а в сфере труда — в гарантированной занятости, страховании от несчастных случаев и т.д.;

3) социальные потребности — потребности в привязанности, принадлежности к коллективу, общине, заботе о других и внимании к себе, участия в совместной трудовой деятельности;

4) престижные потребности — потребности в уважении со стороны «значимых» лиц, служебном росте, статусе, престиже, призвании и высокой оценке;

5) духовные потребности — потребности в самовыражении через творчество.

Базисные потребности представляют собой мотивационные переменные, которые филогенетически, т.е. по мере взросления человека, и онтогенетически, т.е. по мере их реализации в качестве необходимых условий социального бытия индивида, следуют друг за другом. Первые два типа базисных потребностей в иерархии Маслоу называл первичными (врожденными), три остальных — вторичными (приобретенными). Согласно принципу иерархии потребности каждого нового уровня становятся актуальными для индивида лишь после удовлетворения предыдущих запросов. Теория потребностей Маслоу была ис-

пользована в качестве основы многих современных моделей мотивации труда.

'^ Школа человеческих отношений оказала колоссальное влияние -ла развитие управленческой мысли, акцентируя внимание на важности человеческого фактора в достижении эффективной деятельности организаций. Школа также показала, что заработная плата не является для работника единственным стимулом к высокопроизводительному

труду.

"*В отличие от своих предшественников эта школа не занималась разработкой рациональных методов организации труда, принципов и моделей управления, но всецело концентрировала внимание на совмещении индивидуальных целей работников с задачами организации. Иными словами, усилия представителей школы были направлены на исправление ошибок предыдущих школ в создании эффективной модели стимулирования труда, побуждающей людей самоотверженно работать на организацию.

1Основной заслугой школы за ее более чем полувековое существование является попытка всесторонне проанализировать проблему человеческих взаимоотношений на производстве и устранить конфликт между наемным трудом и капиталом, создав предпосылки к кооперации и сотрудничеству между нимиДК сожалению, попытка не увенчалась успехом. Задача эффективной мотивации труда, важность решения которой была осознана еще «отцом» научного менеджмента Ф. Тейлором,— задача более сложная, чем можно было предположить, так и оставалась нерешенной.

|Вклад_ представителей этого направления в теорию и практику управления можно свести к следующим выводам:

* необходимо использовать приемы управления межличностными отношениями для повышения степени удовлетворенности и производительности;

• важно применять научные теории человеческого поведения к управлению и формированию организации таким образом, чтобы возможности каждого работника могли быть полностью использованы в соответствии с его потенциалом.

13Б

ПОНЯТИЕ ОРГАНИЗА11ИИ. ОСНОВНЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ

и жизненный никл организации

. Для эффективного функционирования менеджмента должна быть создана организация, в которой осуществляется деятельность менеджеров.

Понятие «организация» с течением времени претерпело ряд существенных изменений. На начальном этапе организация представлялась как структура любой системы. Когда менеджмент как наука выделился в самостоятельную область знаний, слово «организация» стало ассоциироваться с сознательно определенной, заданной структурой ролей, функций, прав и обязанностей, принятых на предприятии. Следовательно, под организацией следует понимать предприятие, фирму, учреждение, ведомство и прочие трудовые формирования.

Из всего многообразия определений понятия «организация» можно выделить следующие:

организация как процесс, посредством которого создается и сохраняется структура управляемой либо управляющей системы;

организация как совокупность (система) взаимоотношений, прав, обязанностей, целей, ролей, видов деятельности, которые имеют место в процессе совместного труда;

организация как группа людей, объединенных общими целями.. > I Чтобы считаться организацией, трудовое формирование должно отвечать следующим обязательным требованиям:

• наличие не менее двух людей, которые считают себя частью этой группы;

• наличие по крайней мере одной общественно полезной цели (желаемого конечного состояния или результата), которую принимают как общую все члены данной группы;

•наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели.)

Рассмотрим организацию как группу людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей,

лей, т.е. предприятие, функционирующее как хозяйствующий субъект, и основные элементы организации (рис. 3.1).

Организация

|

Наличие не менее двух человека группе

Единство цели

Формальные организации

Неформальные организации

Совместный труд

'' Организация имеет определенный жизненный цикл. «Жизнь» организации подобна жизни человека, времени существования любого предмета труда или услуги. Она имеет свои фазы и особенности развития.

^'Согласно концепции жизненного цикла организации вся ее деятельность приходит ряд стадий, начиная с рождения, расцвета, вплоть до прекращения существования или коренной модернизации/На рисунке 3.2 представлено пять основных фаз развития организации, каждая из которых имеет определенные цели, признаки, стиль руководства, задачи и организацию труда.

Фаза 1 —рождение организации. Для этой фазы характерны: определение главной цели, заключающейся в выживании (руководство одним лицом); централизация управления; основная задача — выход на рынок; стремление к максимальному увеличению прибыли для дальнейшего развития.

Фаза 2 — детство и юность. Отличительные особенности этой фазы: главная цель — кратковременная прибыль и ускоренный рост; выживание за счет жесткого руководства; основная задача — укрепление и захват части рынка; рост заработной платы; строжайшая экономия; планирование всех видов деятельности.

Фаза 3 — зрелость организации. На этой стадии рост оргациза-ции происходит по всем направлениям. Эффективность управления в значительной степени наблюдается за счет делегирования полномочий (децентрализация руководства). Основной задачей организации является повышение эффективности по всем направлениям: рост имиджа фирмы, увеличение объемов деятельности, оптимальная организация труда — разделение и кооперация, оценка труда работающих в зависимости от индивидуальных результатов.

___________________________________________________________________

Рис. 3.2. Основные фазы жизни организации

Фаза 4 — старение организации. Это высшая стадия зрелости. Главная задача организации на этой стадии — сохранение существующих позиций, обеспечение стабильности.

Фаза 5 — возрождение организации. Главная цель — возрождение организации на основе изменений в ее деятельности и за счет частичной реорганизации, омоложения, внедрения новаций, повышения квалификации и др.

(Несмотря на различия в направлениях деятельности, методах, принципах управления, структуре организации, имеются общие для всех организаций характеристики:

а) организация обладает ресурсами (материальными, трудовыми, финансовыми);

б) имеет цели;

в) имеет структуру;

г) характеризуется своей технологией;

д) обладает связями и отношениями с внешней средой!

14Б

: ! ^Организация как хозяйствующий субъект находится под воздей­ствием внешней и внутренней среды. Окружающая среда всегда влия-

ет на организацию, но степень этого влияния может быть либо слабой, либо сильной! Рассматривая влияние внешней среды на организацию, следует иметь в виду, что оно неодинаково. Поэтому важно уметь выявить наиболее существенные факторы внешнего влияния и выработать эффективные способы реагирования на внешнее воздействие (рис. 3.3).

Характеристики организации
1 ^ У^			т		•
			Внутренняя среда
1 1				1	Г	1	^т
Цели организации		Организационная структура		Задачи		Техно­логия	Люди (трудовые ресурсы, штатные сотрудники)

Связи и отношения с внешней средой

1 4 4				4 4			4	4
Постав-	Поку-		Органы		Банки	Конку-	Обществен-	Транс-
щики	патели		государственного и регионального			ренты	организации	порт
			контроля				и общества

Рис. 3.3. Составляющие характеристики организации: ее внутренняя и внешняя среда

Внутренняя среда организации характеризуется ее состоянием на определенный момент (управленческие решения и их эффективность, результативность действий всего организма организации).

Деятельность организации рассматривается как средство достижения целей. Цели — это конечные состояния или желаемый результат, к которому стремится трудовой коллективу

' Организация всегда имеет хотя бы одну общую цель, к которой стремятся все члены трудового коллектива, Но весьма редко встречаются организации, имеющие только одну цель.Организации, имеющие несколько взаимосвязанных целей, называются сложными. Важно, чтобы намеченные трудовым коллективом цели были реальными и выполнимыми.

В процессе планирования руководство организацией разрабатывает цели и сообщает их членам организации. Однако этот процесс не

имеет односторонней направленности, так как в выработке тактических целей принимают участие все члены трудового коллектива.

Процедура совместного определения цели является главным мотивом и координирующей силой организации, так как в результате этого каждый член организации узнает, к чему он должен стремиться.

|Организация имеет определенную структуру. Структура организации — это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в форме, которая позволяет организации наиболее эффективно достигать поставленных целей. '

Взаимосвязь внутренних элементов организации: целей, структуры, задач, технологии и людей, характеризующих организацию, показана'на рис. 3.4.

организация:

ц

Рис. 3.4.

Взаимосвязь внутренних элементов организации

Рассмотренные характеристики и понятия относятся к формальной организации. Вместе с тем в практике управления определенную роль играют и неформальные организации.

15Б

СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ И ПРИНЦИПЫ ЕЕ ПОСТРОЕНИЯ

I Под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Элементами структуры являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления.; Отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи — это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления. Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональ-

ные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления^ Число звеньев в структуре определяет ее уровень.|Структуры бывают одно- и многоуровневые. В зависимости от характера связей они подразделяются на линейные, функциональные и комбинированные^ Каждое структурное подразделение характеризуется количественными и качественными параметрами.

Деятельность структурных подразделений и исполнителей регламентируется специальными положениями (инструкциями), в которых оговорены функции каждого органа управления, распределение прав и обязанностей между ними, а внутри подразделения — каждого исполнителя. При формировании организационных структур важно придать им динамичность, чтобы они могли приспосабливаться к постоянным изменениям внутренней среды.

Установлено, что существует предел числа структурных подразделений или работников, которые могут быть подчинены одному субъекту управления. На пути эффективного управления возникает информационный барьер, который определяет пределы сложности экономических задач, доступных для решения при заданной структуре и технических средствах управления.

Для управления производством создается аппарат, в состав которого входят различные категории сотрудников: руководители, специалисты и технические исполнители. Различают функции управления и функции структурных подразделений. Функции управления вообще — это объективная необходимость предприятия как управляемого объекта. Функции структурных подразделений отражают конкретное содержание управленческой деятельности и сферу влияния в производстве. Они служат основой для формирования структурных подразделений предприятия.

Структурное подразделение аппарата управления — это административно обособленная его часть, которая выполняет одну, несколько или множество функций управления. В зависимости от количества их может выполнять одно или несколько структурных подразделений, которые специализируются на конкретном виде функций. Не совместимые по характеру деятельности функции возлагаются на отдельных работников.

Под структурой аппарата управления организацией понимается количество и состав его подразделений, а также число ступеней управления в единой взаимосвязанной системе! Ее обычно изображают в виде схемы. Если на ней, кроме структурных, отражены производственные подразделения и их взаимосвязи, то такая схема представляет собой организационную структуру предприятия. По горизонтали определяют количество звеньев одного уровня, а по вертикали — количество ступеней (уров-

ней) в их соподчиненное™. К звеньям управления относятся руководители, управляющие несколькими структурными подразделениями, сами структурные подразделения и отдельные специалисты, выполняющие определенные функции или часть этих функций.

< Ступени аппарата управления — это его уровни по горизонтали в их последовательном соподчинении снизу доверху. Перкой (низовой) ступенью на предприятии является производственный участок. Чем сложнее структура, тем больше ступеней управления. От объема работ зависят также квалификационно-должностной состав работников управления и их численность.

В рамках структуры управления протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а следовательно, права и ответственность за их выполнение. С этих позиций структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение намеченных целей менеджмента.

Таким образом, структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию отдельных действий по их выполнению. Поэтому ее можно рассматривать как обратную сторону характеристики механизма функционирования как процесса реализации структурных связей системы управления. Связь структуры управления с ключевыми понятиями менеджмента — его целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, людьми и их полномочиями — свидетельствует о ее огромном влиянии на все стороны управления. Именно поэтому менеджеры всех уровней уделяют особое внимание соблюдению принципов и методов формирования структур, выбору типа или комбинации видов структур, изучению тенденций в их по­строении и оценке их соответствия решаемым задачам и целям.

Многосторонность содержания структур управления предопределяет множественность принципов их формирования. Прежде всего, структура должна отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и меняться вместе с ним. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления. При этом полномочия руководителя любого уровня ограничиваются не только внутренними факторами, но и факторами внешней среды, уровнем куль-

туры и ценностными ориентациями общества, принятыми в нем традициями и нормами. Другими словами, структура управления должна соответствовать социально-культурной среде, и при ее построении надо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать. На практике это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, действующие успешно в других организациях, обречены на провал, если условия работы различны.

Немаловажное значение имеет также реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры — с другой.

Структура аппарата управления отражает форму разделения труда. От того, насколько она правильно построена, зависит эффективность воздействия управляющей системы на управляемую.

На организационную структуру управления оказывают влияние цели, принципы, методы и функции управления.

Цель требует выделения подразделений, отвечающих за ее выполнение.

Принципы и методы воздействуют на создание или расширение прав структурных подразделений,. Например, принцип коллегиальности реализуется посредством функционирующего при директоре экономического совета, в задачи которого входят обсуждение проблем, выработка вариантов решения.

Переход к рыночным отношениям потребовал конкретных программ и их осуществления на уровне предприятия. Усиление социально-психологических методов управления обусловило создание специальных служб.

Однако самое большое влияние на структуру управления оказывают функции управления, их состав, содержание и объем. Поэтому установление их перечня и содержания, необходимых для определе-. ния целей, должно предшествовать построению аппарата управления^.] Развитие функции влечет за собой развитие структуры управления.

Научно-технический прогресс приводит к появлению новых функций и отмиранию действующих. В связи с этим формирование структуры аппарата управления должно базироваться на глубоком анализе системы функций. Создаются более совершенные органы управления, между которыми распределяются функции перспективного планирования и прогнозирования, а в низовых звеньях — оперативного и текущего планирования.

,- Структура управления изменяется с развитием производительных сил и производственных отношений, а также с ростом познавательного уровня этих отношений. Выбор наиболее эффективных организационных

структур, рост динамизма и укрепление целостности необходимы с целью повышения их надежности, экономичности, оперативности в управлении. / При разработке структуры управления предприятием учитываются и такие факторы, как количество работающих, объем выполняемых работ, уровень механизации и автоматизации, вид и тип предприятия, технология, организация труда, номенклатура продукции. Например, повышение уровня механизации и автоматизации процессов управления сокращает функцию оперативного планирования и управления, повышение производительности труда, а это в свою очередь определяет количество и квалификационный состав технических, экономических и административных подразделений.

Организационная структура управления характеризуется:

• составом и соотношением линейного, функционального и целевого управления;

• количеством и составом управленческих подразделений на разных иерархических уровнях, типом существующей структуры управления, числом уровней управления (линейного и функционального);

• численностью и соотношением различных категорий руководителей, специалистов и технических исполнителей по системе управления в целом и по отдельным подразделениям;

• объемом перерабатываемой информации по системе управления в целом и по отдельным подразделениям;

• стоимостью и соотношением занятых в подразделениях различных видов оргтехники, территориальным расположением подразделений аппарата управления;

• степенью регламентации оргструктуры, уровнем управляемости в сравнении с нормой управляемости, уровнем качества соответствующей оргструктуры управления;

• количеством и соотношением решений различных видов, подготавливаемых и принимаемых в разных подразделениях и на разных уровнях аппарата управления;

• количеством связей между подразделениями, соответствием важности решаемых задач уровню линейного руководства, затратам на управление по отдельным функциональным подразделениям и уровням управления;

• составом обслуживающих звеньев управления и их соотношением с линейными, функциональными и целевыми подсистемами управления.

' Структура управления зависит также от централизации функций управления, что способствует сокращению количества подразделений. Концентрация торговли и укрупнение организаций способству-

ют дифференциации функций между различными уровнями системы управления. Так, целесообразно функции стратегического планирования, технического перевооружения, капитального строительства воплощать в жизнь централизованно, на верхних уровнях системы управления; вопросы же оперативного управления следует передать ни-зоным звеньям. Дифференциация проблем, решаемых централизованно п децентрализованно, отражается на структуре аппарата управления. К примеру, децентрализация разработки плановых показателей в свое время привела к расширению экономических служб организаций.

• На структуру органов управления также оказывает влияние уровень методологической и организационной работы. Правильно организованная работа и применение передовых методов повышают производительность управленческого труда. При этом большое значение имеет совершенствование документации и документооборота, научного определения потоков информации. Выделяют чаще всего два типа структур: иерархические (бюрократические) и органические (адаптивные) (рис. 3.6).

Положительное влияние на структуру управления оказывает также специализация управленческого труда с четким разграничением прав и обязанностей подразделений и должностных лиц.

Структуры управления на многих современных предприятиях (особенно крупных и сверхкрупных) были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале XX в. При этом главное внимание уделялось разделению труда па отдельные функции и соответствию ответственности работников управления предоставляемым полномочиям. В течение многих десятилетий организации создавали так называемые формальные структуры управления, которые получили название иерархических, или бюрократических.

16Б

17Б

Органический тип структур управления

[ Главным свойством структур, известных в практике управления как гибкие, адаптивные или органические, является присущая

'им способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в сис-

тему управления., Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий и объединений, целых отраслей и регионов. Как правило, они формируются на временной основе, т.е. на период реализации проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленных целей.

'' Разновидностями этих структур являются проектные, матричные, программно-целевые, бригадные формы организации управления.] Проектные структуры формируются при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектову Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей (рис. 3.13).

			Руководитель проекта
1		4			1	г		;		|
Ремонтно-строительная бригада		Монтажная бригада			Технологи­ческий отдел			Отдел безопас­ности		Отдел учета

Рис. 3.13. Проектная структура организации

Проектные структуры формируются при разработке организацией проектов, охватывающих любые процессы целенаправленных изменений в системе — модернизацию производства, освоение новых изделий или технологий, строительство сложных объектов, например проектная структура формируется при осуществлении перехода магазина на самообслуживание.

Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения на временной основе (после выполнения контрактов работники увольняются).-Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких целевых программ или проектов она приводит к дроблению ресурсов и заметно усложняет развитие производственного и научно-технического потенциала как единого целого. При этом от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта в сети проектов данной организации, но и осуществление руководства проектной группы.

С целью облегчения координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются хак называемые матричные структуры.

Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой — руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством] При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных, с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб (рис. 3.14).

Рис. 3.14. Матричная организационная структура

Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю организацию, а лишь ее часть. При этом успех зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и могут выступать в проектной группе лидерами.

Масштабы применения матричных структур в организациях довольно "значительны, что говорит об их высокой эффективности.

В нашей стране программно-целевые, проектные и матричные структуры были особенно эффективны там, где наряду с новыми формами внедрялись и новые экономические взаимоотношения между подразделениями предприятий, что повышало их заинтересованность и достижении целей программ и проектов. Гибкие оргструктуры «не срабатывают», если без изменения остаются действовавшие ранее систем планирования, контроля, распределения ресурсов, не вводятся новые условия материального стимулирования участников, не меняется стиль руководства и не поддерживается стремление работников к самовыражению и саморазвитию.

Эта связь четко прослеживается при анализе использования еще одной разновидности органического типа структур, получившей название бригадной. Ее основу составляет бригадная форма организации труда и производства, давно известная во всем мире, в том числе и в нашей стране. Однако только в 80-е годы XX в. появились объективные возможности для наиболее полного использования всех преимуществ этой формы. К ним в первую очередь надо отнести ускорение всех процессов, связанных с обновлением продукции и технологии; ориентацию многих предприятий на небольшие по емкости рынки; повышение требований к качеству обслуживания потребителей и времени, отводимому на выполнение заказов. В ответ на новые требования организации начали разукрупнение (сокращение размеров) своих первичных звеньев. Именно в это время стали формироваться бригады из рабочих, инженеров, специалистов и управленцев, обладающие производственной самостоятельностью и полностью отвечающие за результаты своей деятельности.

Принципы, на которых они строились, практически полностью разрушали основы командно-контрольных структур управления. Основные принципы бригадных структур: автономность работы бригады, самостоятельность принятия решений и координация деятельности по горизонтали, замена жестких связей бюрократического типа гибкими связями, привлечение для разработки и решения задач сотрудников из других подразделений. Эти принципы разрушают традиционное деление производственных, инженерно-технических, экономических и управленческих служб на изолированные системы со своими целевыми установками и интересами (рис. 3.15).

Переход к командным и бригадным структурам обычно требует значительный подготовки. Прежде всего это связано с распределением персонала по группам (бригадам), число членов в которых невелико (обычно до 10—15 человек). Бригаду возглавляет освобожденный ру-

Директор группы

1.колонка.Отдел продаж

вычислительной

техники

2.кол.Отдел продаж программного обеспечения

1.колонка.Отдел по работе с физическими лицами		2.колонкаОтдел по работе с юридическими лицами -
Отдел по работе с физическими лицами		Отдел по работе с юридическими лицами

Рис. 3.15. Бригадная структура организации

ководитель, характер его функций определяется концепцией бригадной работы, в которой поощряются взаимопомощь, взаимозаменяемость, личная ответственность, ориентация на запросы потребителей. Поэтому менеджмент носит характер консультаций и опирается на групповое решение проблем. При этом существенно меняются требования к квалификации работающих — предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками, так как только они могут обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при смене выполняемых группой заданий. Работа в бригадах значительно расширяет функции труда работников, повышает их квалификацию как результат освоения нескольких специальностей и профессий и более полного развития способностей. Сочетание коллективной и индивидуальной ответственности за качество работы и ее конечный результат резко снижает необходимость в жестком контроле извне и в промежуточном учете выработки.

Соответственно меняются условия оплаты труда, направленные прежде всего на стимулирование экономически выгодного сотрудничества и повышение заинтересованности в росте прибылей и доходов. В бригадах вводятся гибкие системы, предусматривающие тесную связь между уровнем заработной платы каждого члена бригады и общими результатами (по таким показателям, как, например, прибыль или доходы). Формирование бригад нередко связано с перекомпоновкой оборудования, которое, как правило, закрепляется за бригадой и концентрируется в одном месте на производственной площади данной группы. Это обеспечивает сокращение времени на транспортировку, снижает потребность в сырье и запасах материалов. Потери, возникающие от недоиспользования оборудования, неизбежно компенсируются возможностью апробации новых технологий и выпуска новых видов изделий, предлагаемых и разрабатываемых специалистами группы.

Значение бригад в интенсификации производства и повышении его эффективности возрастало по мере развития новых форм коллек-

тивной организации производства. Одна из таких форм в нашей стране — бригадный подряд, принципы организации которого достаточно полно отражают новый характер взаимоотношений трудового коллектива с администрацией, членов трудового коллектива и подрядных организаций. Эти отношения фиксируются в договорах, в которых оговорены принятые сторонами взаимные обязательства и права. Подрядному коллективу устанавливаются задание (конечный результат работы) и сроки его выполнения, гарантируется тарифный фонд заработной платы, выделяются необходимые материально-технические ресурсы. Способы выполнения работы разрабатывает трудовой коллектив, имеющий полную производственно-хозяйственную самостоятельность. Бригадная форма, подкрепленная соответствующими изменениями в структуре управления всей организацией, создает необходимые условия для наиболее полного использования творческого потенциала работников, а следовательно, для эффективной работы и развития в русле научно-технического прогресса.

В 1980-е годы бригады в нашей стране стали, по существу, основными производственными, торговыми и социальными ячейками трудовых коллективов. Они формировались на принципах добровольности, самоуправления, взаимопомощи, ответственности, оплаты труда по конечным результатам. Но, несмотря на то что бригадная форма организации труда практически доказала свое значение как важнейший фактор роста эффективности работы предприятий, ее возможности использовались ограниченно. Одна из главных причин этого — сохранение бюрократической системы на уровне предприятия и ее носителя — линейно-функциональной структуры управления, которая с внедрением бригадных форм претерпела существенные изменения, а нередко просто чинила препятствия их развитию.

18.Б

СУШНОСТЬ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

Нарастание «постиндустриальной» нестабильности, отражением которой являются изменение потребительского спроса, глобализация бизнеса, усложнение конкурентной борьбы, сокращение жизненных циклов товара, растущие требования работников организаций к качеству жизни, носит объективный и всеобщий характер.

Основной проблемой для любой организации, действующей в условиях рынка, является проблема выживаемости и обеспечения непрерывности развития. В зависимости от складывающихся условий она решается различными организациями по-своему, но в основе ее лежит кропотливая и трудоемкая работа по созданию и реализации конкурентных преимуществ.

Содержание и организацию этой работы раскрывает концепция стратегического менеджмента. Сущность этой концепции заключена в ответе на вопрос, как следует осуществлять управление организацией в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды. Ответ предполагает не только необходимость проведения анализа, оценку среды и прогнозирование того, как она будет изменяться во времени, но и создание такой системы управления, которая постоянно поддерживала бы соответствие между средой, характером и результатами деятельности организации.

Для успешного функционирования система управления должна иметь в своем арсенале не меньшее разнообразие инструментов и реакций, чем возможное количество и сложность изменений, происходящих в среде, в которой работает организация. Поскольку количество и сложность ситуаций во внешней среде растут, система управления организацией должна приобретать новые качества, увеличивая свои возможности по выработке и реализации адекватных ситуации решений. Организация действует на определенном рынке (в среде), выпускает конкретный товар с определенными издержками, зависящими от се потенциала (производственного, научно-технического, организаци-

онного, экономического и эффективного использования ресурсов). Можно сказать, характер деятельности организации начнет соответствовать среде, когда организация будет выпускать и реализовывать нужный данному рынку товар (по техническим, экономическим, экологическим и другим характеристикам), и при этом результат ее деятельности будет отвечать ожиданиям руководства. Это состояние обеспечивается качественным и своевременным выполнением всех производственных и управленческих функций: планирования, организации, регулирования, мотиваций, учета и контроля, а также соответствующим уровнем составляющих потенциала: квалификацией работников, материально-технической базой, технологий и др.

В случае нарушения соответствия ожидаемый результат недостижим, и, следовательно, организация будет нести материальные потери, утратит доверие партнера к товару, услуге, товарной марке.

Причины, обусловившие несоответствие затрат и результатов, могут быть самыми разнообразными, но все они разделяются на две группы: текущие и стратегические.

К текущим причинам несоответствия следует относить те, кото- { рые влияют на снижение экономичности изготовления продукции и затрудняют продвижение ее на рынок (плохая организация рекламы, недостаточное использование производственных мощностей, снижение качества товара (услуги) вследствие производственных проблем и др.).

К стратегическим причинам относятся те, которые сдерживают достижение целей организации: ошибки в определении платежеспособного спроса, ошибки в выборе уровня характеристик товара, неверно выбранное время выхода товара на рынок, не предусмотренные действия конкурентов и др.

Текущее несоответствие устраняется средствами оперативного управления, изменением характеристик производственного процесса, сменой поставщиков и покупателей, совершенствованием трудовых процессов и т.п.

Стратегическое несоответствие может быть устранено с помощью таких действий, как корректировка или изменение целей организации, осуществление диверсификации, создание новых организационных форм управления и др.

Развитие организации следует понимать не только как процесс устранения текущих причин несоответствий, но и как процесс, ориентированный на перспективу и организуемый соответствующим образом исходя из требований и тенденций изменения среды. Для этого требуется четко представлять возможности организации, уметь правильно определять и выбирать направления развития, обосновать перспектив.

пые цели и способы их достижения и многое другое, с помощью чего обеспечивается поступательное развитие организации.

Термин «стратегическое управление» был введен в 1960-1970-х годах XX в. для того, чтобы выразить отличие управления, осуществляемого на высшем уровне, от текущего управления на уровне производства. Необходимость такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса. В качестве главной идеи, отражающей сущность перехода к стратегическому управлению от оперативного управления, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение организации для того, Чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения, своевременно отвечать на вызов, брошенный внешней средой.

В общем виде стратегическое управление представляет собой деятельность, которая состоит в выборе сферы и образа действий по достижению долгосрочных целей организации в постоянно меняющихся их внешних условиях.

Стратегическое управление — область деятельности высшего руководства организации, главная обязанность которого состоит в определении предпочтительных направлений и траекторий развития организации, постановке целей, распределении ресурсов и всего того, что дают организации конкурентные преимущества.

Организация, осуществляющая стратегическое управление, исходит из следующих основных предпосылок:

• наличие представления о том, чего желательно достичь в будущем;

• основной источник проблем находится вне организации;

•организация должна иметь возможность своевременно распознавать проблемы и использовать для этого соответствующий механизм их решения;

•управленческая реакция на опасности и угрозы должна следовать не после того как они осуществились, используя принцип «тушения пожаров», а до их проявления; центр тяжести управления в организации должен сместиться в сторону действий по их недопущению и минимизации потерь, если избежать опасностей и угроз невозможно;

•потенциал организации должен быть «подстроен» под открывающиеся возможности и стратегические задачи с тем, чтобы на основе разработки целей и своевременной их корректировки обеспечить необходимые позиции на рынке товаров и услуг;

•текущее управление есть продолжение, конкретизация стратегического управления; оно должно осуществляться в рамках действующей стратегии организации.

В настоящее время отсутствует единое определение понятия «стратегическое управление». Существует целый ряд его определений, в которых делается упор на различные аспекты и особенности, приводящие к неопределенности границ этого понятия.

Дефиниция (установление содержания понятия) стратегического управления включает в себя следующие определения:

•это вид деятельности по управлению, состоящий в реализации выбранных перспективных целей через осуществление изменений в организации;

• это процесс, посредством которого осуществляется взаимодействие организации с ее окружением;

• это область научных знаний, изучающая приемы и инструменты, методологию принятия стратегических решений и способы практической реализации этих знаний.

• Стратегическое управление рассматривается и как управление в социально-экономических системах. При этом выделяют следующие его аспекты:

функциональный, при котором управление организацией рассматривается как совокупность видов деятельности, направленная на достижение определенных результатов;

процессный, при котором управление рассматривается как действие по выявлению и разрешению проблем, т.е. как процесс подготовки и принятия решений;

элементный, при котором управление рассматривается как деятельность по организации взаимосвязей определенных структурных элементов.

Функциональный разрез необходим для понимания, как действует система, каков механизм целеполагания и обеспечения целей Объектами рассмотрения здесь будут: виды управленческой деятельности, их содержание, функциональное разделение труда (формирование органов управления, их структура, возникновение конфликтных ситуаций и т.п.), а также результаты деятельности организации, зависимость их от факторов внутренней и внешней среды.

Стратегическое управление предполагает, что для достижения требуемых результатов можно изменить состав управленческой деятельности в организации и ее содержание.

Процессный аспект необходим для понимания того, как строится и действует технология управления. Объектами рассмотрения здесь будут выступать: стадии процесса управления, этапы и их последовательность, организация работ, затраты и т.п.

Элементный аспект необходим для определения роли и значимости каждого элемента в управлении, а также для изучения внутреннего строения системы. Объектами рассмотрения здесь будут являться: организация труда работников, стиль управления, техническая оснащенность, информационная система, работа с кадрами и т.п.

В соответствии со сказанным логическая модель механизма стратегического управления предприятием может быть представлена как двух-, трехмерная и более сложная модели. Наиболее рациональной считается трехмерная модель механизма.

Характеристики, изображаемые на осях модели (рис. 9.1) следующие.

1.Виды деятельности, выполняемые в организации по управлению (функция).

1.1.Маркетинг.

1.2.Технология, исследования и разработки.

1.3.Производство продукций.

1.4. Снабжение, закупка товаров.

1.5. Сбыт.

1.6.Управление финансами.

1.7.Управление персоналом.

2.Этапы процесса управлений.

2.1.Анализ ситуации и выявление проблем.

2.2.Определение цели.

2.3Планирование деятельности по достижению цели.

2.4.Осуществление деятельности.

⁴ 2.5. Контроль и оценка достигнутых результатов.

3. Элементы механизма управления.

3.1.Информация.

3.2.Кадры.

3.3.Техника управления.

3.4.Структура.

3.5.Финансовые средства.

; 3.5. Технология процессов управления. Размерность модели: 7x5x6 = 210.

Каждая клетка в модели имеет определенный смысл. Так, клетка^ 1.3—2.3 означает модель процесса разработки стратегических планов производства продукции (модель процесса планирования стратегического портфеля заказов); клетка 1.1—2.2 — модель процесса целепола-гания в сфере маркетинга.

Таким образом можно представить процесс стратегического управления на плоскости. Для объемного представления его дополняют третьей характеристикой — элементами и получают геометрическую; фигуру «четырехгранник». Тогда фигура 1.3—2.3—3.1 будет означать модель информационной системы процесса разработки стратегических планов производства продукции. В целом же модель будет включать все виды работ, которые необходимо системно выполнять в ходе разработки и осуществления стратегии предприятия.

Указанные стороны стратегического управления отражают его многогранность и в итоге направлены на поиск и реализацию резервов организации, повышение ее потенциала и степени ее «умения» адаптироваться к меняющимся условиям.

Хотя'стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в усложняющейся конкурентной борьбе, тем не менее постоянно можно наблюдать в действиях организаций отсутствие страт.егичности, что и приводит их зачастую к поражению в рыночной борьбе! В таких случаях можно говорить, что стратегическое управление в организации отсутствует.

Во-первых, организации планируют свою деятельность, исходя I из того, что окружение либо не будет вообще меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений. При нестратегическом управлении составляют план конкретных действий как в настоящем, так и в будущем, априори базирующийся на том, что известно конечном состояние и окружение фактически не будет меняться. Составлений долгосрочных планов, в которых предписывается, что и когда делал и расписан поиск решений на многие годы вперед, желание строить «на века» либо приобретать «на долгие годы» — все это признаки нестрат^ гического управления.

Во-вторых, при нестратегическом управлении выработка программы действий начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации. При таком подходе все, что организация может определить на основе анализа внутренних возможностей — это количество продукта, какое она способна произвести (продать), на какие издержки при этом она может пойти, какие доходы может получить. Объем деятельности и величина издержек не дают ответа на вопрос, насколько созданный фирмой продукт будет принят рынком. Какое количество будет куплено и по какой цене — определит рынок.

Видение долгосрочной перспективы — очень важная составляющая управления. В случае стратегического управления в каждый данный момент фиксируется, что организация должна делать в настоящее время, чтобы достичь желаемых целей в будущем, исходя из того, что окружение и условия жизни будут изменяться, т.е. при стратегическом управлении имеет место взгляд из будущего в настоящее. Иными словами, в настоящее время определяются и осуществляются действия организации, обеспечивающие ей определенное будущее, а не вырабатывается план или описание того, что именно организация должна делать в будущем. Для стратегического управления характерно, что не только фиксируется желаемое в будущем состояние организаций, но это является его важнейшей задачей. Таким образом, вырабатывается способность реагировать на изменения в окружении, позволяющие достичь желаемых целей в будущем.

Наряду с явными преимуществами стратегическое управление имеет ряд недостатков и ограничений, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не универсален и его нельзя применять в любых ситуациях для решения любых задач.

Во-первых, стратегическое управление не дает, да и не может дать, точной и детальной картины будущего. Формируемое в стратегическом управлении желаемое состояние организации — это не детальное описание ее внутреннего и внешнего положения, а скорее «качественное пожелание», в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, в какие деловые группы входить и т.п. При этом все это в совокупности и должно составлять то, что определит, выживет ли организация в конкурентной борьбе.

Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных процедур и схем. Не существует описательной теории, которая предписывала бы, что и как делать при решении определенных задач или же в конкретных ситуациях. Стратегическое управление — это, скорее, определенная философия или идеология бизнеса

и менеджмента. Каждым менеджером оно понимается и реализуется по-своему. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии. Однако в целом стратегическое управление — это симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям, высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающих связь организации со средой, обновление продукции, реализацию текущих планов и, наконец, активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей достижения ее целей.

В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начался процесс стратегического управления. Для этого необходимо осуществление стратегического планирования, которые в корне отличаются от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях. Стратегический план должен гибко реагировать на изменения внутри и вне организации, а для этого требуются очень большие усилия и затраты. Необходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду. Службы маркетинга, общественных отношений и другие приобретают исключительную значимость и требуют больших дополнительных затрат.

В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты и услуги, когда в короткие сроки кардинально меняются направления капитальных финансовых вложений, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса или исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и, соответственно, за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации. Трагическими бывают последствия неверного прогноза для организаций, избравших безальтернативный путь развития либо реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке.

В-пятых, при осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. На деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. Это предполагает в первую очередь формирование организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, а также создание систем мотивирования и организации труда, обеспечение гибкости организации и т.п. При стратегическом управлении процесс выполнения оказывает активное обратное влияние

на планирование, что еще более усиливает значимость фазы выполнения. Поэтому организация в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если у нее создана, пусть даже и очень хорошая, подсистема стратегического планирования и при этом нет предпосылок или возможностей для создания подсистемы стратегического выполнения.

Таким образом, стратегическое управление — это не четко определенный образ действий и тем более не конкретный план работ. Стратегическое управление — это концепция выживания в определенных условиях. Оно дает более или менее (в зависимости от используемой методологии, располагаемых ресурсов, качества выполнения работ и других факторов) конкретное представление о том, какой должна стать организация в будущем: какой будет ее окружение, какую позицию она займет на рынке, какие приобретет конкурентные преимущества, какие изменения ей предстоят.