Пример. Анализ кредитоспособности клиента при помощи построения дерева решений

Для финансирования проекта клиенту N нужно занять 25000 рублей сроком на один год. Банк может выдать кредит(заем) под 15% годовых или инвестировать те же деньги в дело со 100%-ным возвратом суммы, но под 9% годовых. В первом случае по статистике известно, что около 4% клиентов ссуду не возвращают. Что делать? Давать ему заем или нет? Перед вами пример задачи с одним решением, поэтому можно воспользоваться методом построения дерева решений.

Максимизируем ожидаемый в конце года чистый доход, который представляет собой разность суммы, полученной в конце года, и инвестированной в его начале. Таким образом, чистый доход составит:

Ч.д.1 = (25 000 + 0,15*25 000) – 25 000 = 3750 (руб.)

Ч.д. 2 = (25 000 + 0,09 * 25 000) – 25 000 = 2250 (руб.)

Далее рассчитывается ожидаемый чистый доход с учетом вероятностей:

Ч.д. 1 = ((25 000 + 3750)*0,96 + 0*0,04) – 25 000 = 2600 (руб.)

Ч.д. 2 = (25 000 + 2250)*1,0 – 25 000 = 2250 (руб.)

Дерево решений

«+» метода

13. Инициативно-целевое управление основано на выдаче заданий для разработки и реализации решений без указания средств и методов их выполнения. Оно рассчитано на инициативного и профессионального исполнителя. Инициативно-целевая технология предусматривает разработку руководителем только конечной цели и сопутствующих ей задач для работника или группы, а также срока выполнения задания/цели без указания механизма ее достижения. При этом цель может быть не достигнута по каким-либо причинам, может быть достигнута в предусмотренные сроки или раньше, может быть достигнута за пределами установленного срока. Инициативно-целевая технология дает большой простор для инициативных решений подчиненных.

Основные условия использования данной технологии:

 штат работников организации или ее подразделения не более 10 чел.( в случае неудач для избегания значительных убытков);

 время выполнения задания не должно превышать одного месяца со для его выдачи(по той же причине);

 высокий профессионализм персонала или большое доверие к нему со

стороны руководителя;

 производство новых товаров, услуг, информации или знаний;

 наличие устойчивых неформальных отношений в коллективе.

Для данной технологии эффективна линейная схема организационных отношений. Профессионализм выполнения задания определяется квалификацией исполнителя задания, а квалификация руководителя играет вторичную роль. Технология не гарантирует достижение цели.

14. Программно-целевое управление наиболее часто используется в организациях и состоит в выдаче руководителем для исполнения заданий (целей, задач) с указанием средств, методов и времени их выполнения. Метод предусматривает контроль промежуточных состояний этого выполнения. Профессионализм выполнения задания определяется квалификацией руководителя, выдавшего задание, а квалификация исполнителя играет вторичную роль. Программно-целевая технология обычно гарантирует достижение цели.

Применение ПЦТ может привести к трем основным результатам:

 достижению цели в заданный срок при приемлемых отклонениях от

заданных промежуточных значений;

 достижению цели в заданный срок при существенных отклонениях от

заданных промежуточных значений;

 устойчивому недостижению цели в заданный срок. Данная технология предусматривает разработку руководителем целей управления, средств и методов их реализации, а также сроков и состояний промежуточных значений процесса. Если какое-либо заданное промежуточное значение не достигнуто, то на его выполнение выделяются дополнительные ресурсы, если заданное промежуточное значение превосходит запланированное, то часть ресурсов переводится на другие нужды и при этом цель будет достигнута в предусмотренные сроки.

Программно-целевая технология базируется на современных знаниях, экономико-математических методах и информационных технологиях. Достижение цели управления с высокой степенью вероятности гарантируется.

Основные условия применения данной технологии:

 штат работников не должен превышать 1000—1500 человек;

 время выполнения задания не должно превышать 1 года со дня его

выдачи;

 определенность и доступность управленческих и производственных

ресурсов;

 явно выраженное разделение управленческого и производственного

труда;

 выпуск серийной и массовой продукции в течение длительного

времени;

 большой объем типовых процедур, ситуаций и решений.

Для данной технологии эффективна кольцевая схема организационных отношений.

15. Процесс принятия решения - это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения.

1.диагностика проблемной ситуации(получение, восприятие данных; выявление ситуации; установление проблемы; определение проблемной ситуации). На данной стадии производится мониторинг всех целей развития достигаемых организацией.Рассматривается имеющаяся информация,затем фильтруется,анализируется. Требования к информации6достоверность,своевременность, полнота. Выявляется ситуация путём анализа состояния выполнения целей. Анализ ситуации позволяет диагностировать проблему.проблема-причина ситуации. Перебирая сочетания ситуаций и проблем находим по каждому критерию, по каждой целее основные факторы,которые привели к трудностям. В заключении формируем проблемную ситуацию. НАПРИМЕР ситуация для достижения цели повышения доли рынка.проблема-надостаток финансиров.финанс.бюджета. проблемная ситуация может быть целенаправленноефинансирование рекл.бюджета.

2.постановка задач (структуризация проблемной ситуации. Уточнение цели и условий задачи. Условий и факторов с которыми придётся иметь дело. Выявление компонентов задачи-чётко зафиксированные,определенные элементы её структуры.к числу которых можно отнести критерии,предпочтения,условия,факторы,связи. В заключении формируется задачи. Формулировка д.сожержать цель и задания о выборе наиболее рациональной стратегии и её достижение.)

3. разработка альтернатив разработка гипотез и концепций. Разработка методов и технологий. Раз(работка альтернатив. Прогноз о оценка реализуемости и следствий.) Если задача нестандартная, то для её решения предварительно выдвигается гипотеза-предположение о ключевом факторе,обославливающем появление проблемы.

Концепции решения-система связанных и вытекающих один из другого взглядов на исследуемое явление и направленное на обоснование гипотезы.

Модель решения является механизмом получения решения (например мод.реш.матрица бостонской колсалдинг.группы)

Метод решения состоит в изложении сути и логистической последовательности действий по применению моделей решения. После того как мы определили модель и метод решения с их помощью становится возможным генерация/разработка альтернативных решений,которые в последствиях нкжно будет профильтровать,выбрать 1или2 альтернативы,1 из которых будет в последствии окончательным решением. По пути отбора предстоит иметь дело с различными наборами альтернатив:потенциальные,рассматриваемые,допустимые,т.е.осуществимые. основной критерий прогноза и оценки реализуемости действий-учёт всех рисков для реализуемости альтернатив и негативных последствий.к-ые возможны.

4.если две альтернативы предпочтительны,то мы возвращаемся к механизму отсечения ненужных альтернатив=>вытекает установление доп.критериев предпочтения. Вновь установленные критерии имеют определенный вес(более менее важные для нас). На основании удельного веса ранжируем критерии предпочтения. Выбор предпочтительной альтернативы-окончательного решения.

5. Реализация решения (Интерпритация принятого решения. Выдача деректив на реализацию. Обратная связь. Контроль и корректировка реализуемого решения) сначало решение д.получить формулировку удовлетворяющую всех руководителей. Затем необходимо осуществить его перевод в дерективы исполнителей для этого требуется специальное информационное преобразование в распорядительную организацию.=> исполнение принятого решения может вызвать как+так и- отклики системы управления. +отклик стимулирует эффект,-уменьшает негативное влияние. Контроль реализации решения осуществляется по контрольным точкам. В кач-ве контрольных точек м.выступатьь функциональные решения(планирование,орг-ция,мотивация). Все значимые ресурсы,обеспеченность ими о их расходование и различ.показатели. Например финанс.коэф-т.

16. . 1.диагностика проблемной ситуации(получение, восприятие данных; выявление ситуации; установление проблемы; определение проблемной ситуации). На данной стадии производится мониторинг всех целей развития достигаемых организацией.Рассматривается имеющаяся информация,затем фильтруется,анализируется. Требования к информации6достоверность,своевременность, полнота. Выявляется ситуация путём анализа состояния выполнения целей. Анализ ситуации позволяет диагностировать проблему.проблема-причина ситуации. Перебирая сочетания ситуаций и проблем находим по каждому критерию, по каждой целее основные факторы,которые привели к трудностям. В заключении формируем проблемную ситуацию. НАПРИМЕР ситуация для достижения цели повышения доли рынка.проблема-надостаток финансиров.финанс.бюджета. проблемная ситуация может быть целенаправленноефинансирование рекл.бюджета.

2.постановка задач структуризация проблемной ситуации. Уточнение цели и условий задачи. Условий и факторов с которыми придётся иметь дело. Выявление компонентов задачи-чётко зафиксированные,определенные элементы её структуры.к числу которых можно отнести критерии,предпочтения,условия,факторы,связи. В заключении формируется задачи. Формулировка д.сожержать цель и задания о выборе наиболее рациональной стратегии и её достижение.)

17. 3. разработка альтернатив разработка гипотез и концепций. Разработка методов и технологий. Разработка альтернатив. Прогноз о оценка реализуемости и следствий.) Если задача нестандартная, то для её решения предварительно выдвигается гипотеза-предположение о ключевом факторе,обославливающем появление проблемы.

Концепции решения-система связанных и вытекающих один из другого взглядов на исследуемое явление и направленное на обоснование гипотезы.

Модель решения является механизмом получения решения (например мод.реш.матрица бостонской колсалдинг.группы)

Метод решения состоит в изложении сути и логистической последовательности действий по применению моделей решения. После того как мы определили модель и метод решения с их помощью становится возможным генерация/разработка альтернативных решений,которые в последствиях нкжно будет профильтровать,выбрать 1или2 альтернативы,1 из которых будет в последствии окончательным решением. По пути отбора предстоит иметь дело с различными наборами альтернатив:потенциальные,рассматриваемые,допустимые,т.е.осуществимые. основной критерий прогноза и оценки реализуемости действий-учёт всех рисков для реализуемости альтернатив и негативных последствий.к-ые возможны.

18. 4.Весли две альтернативы предпочтительны,то мы возвращаемся к механизму отсечения ненужных альтернатив=>вытекает установление доп.критериев предпочтения. Вновь установленные критерии имеют определенный вес(более менее важные для нас). На основании удельного веса ранжируем критерии предпочтения. Выбор предпочтительной альтернативы-окончательного решения.

5. Реализация решения (Интерпритация принятого решения. Выдача деректив на реализацию. Обратная связь. Контроль и корректировка реализуемого решения) сначало решение д.получить формулировку удовлетворяющую всех руководителей. Затем необходимо осуществить его перевод в дерективы исполнителей для этого требуется специальное информационное преобразование в распорядительную организацию.=> исполнение принятого решения может вызвать как+так и- отклики системы управления. +отклик стимулирует эффект,-уменьшает негативное влияние. Контроль реализации решения осуществляется по контрольным точкам. В кач-ве контрольных точек м.выступатьь функциональные решения(планирование,орг-ция,мотивация). Все значимые ресурсы,обеспеченность ими о их расходование и различ.показатели. Например финанс.коэф-т.

19.одной из отличительных характеристик УР является отражение индивидуальности его инициатора,которое проявляется в двух аспектах: влияние личностных характеристик на процесс разработки решения и личностные оценки уже существующего решения. Личностные характеристики: темперамент,профессионализм,внушаемость,склонность к риску,опыт,ответственность. Большое влияние на разработку УР оказывают:харизма личности(власть основанная на отличительных свойствах личности,привлечение значительных масс людей), романтизм рук.связан с завышенной интуитивной оценкой своих возможностей в вопросах разработки реализации решений,а так же возможности получения необходимых для этого ресурсов в начале деятельности; практецизм связан с большим опытом работы и отработкой стериотипных подходов к разработке управленческих решений; оптимизм базируется на завышенной расчетной оценке своих возможностей,возможностей персонала,возможностей организации в целом и сотрудничающих с ней клиентами. В любых экономических,финансовых расчетах и оценках всегда существует определенный диапазон исходных данных и возможных результатов,т.е.работнику делегируются полномочия,чтобы самому выбрать лучший вариант в заданном диапазоне и самому отвечать за это решение. Оптимизм должен подкрепляться высоким профессионализмом и технологическими возможностями организации. Пессимизм-полная противоположность оптимизму. Руководитель пессимист считает,что заниженный вариант всегда будет реализован,что принесёт организации не большой,но стабильный доход.принимают взвешанные решения.

Руководителю организации важно соблюдать баланс специалистов для принятия оптимальных решений и сбалансированность разработки реализации решения.

в зависимости от соц-психологической проработки решение может встретить взаимодействие/противодействие со стороны его потенциальных исполнителей. Эта проработка должна обеспечить согласованность потребностей и интересов руководителя и исполнителя. Согласованность достигается применением соц.и психологических методов управления при реализации решения. Данные методы основаны на удовлетворении соц.потребностей и интересов человека и коллектива. В основе лежит пирамида маслоу. Социальные методы включают в себя методы управления социально-массовыми процессами(применяются для больших коллективов, исполнителей решений. ПРИМЕР воинских подразделений, общественных собраний. Внутри-групповые методы- методы повышения соц.производственной активности,методы коммуникаций,морального стимулирования,индивидуально-личностные методы-убеждения, личный пример,внушение.

Психологические методы призваны обеспечить благоприятную производственную деятельность персонала, морально психологическую обстановку. Предметом псих.методов выступают формальн.и неформаль.отношения работников организации. Формаль.отношения складываются на основе долж.инструкц,положений,закрепляются в виде орг.структур. Неформаль. На общности интересов,симпатий,закрепляются в виде структур с лидерами,имеют неписанные правила.

Приёмы и убежения исполнителя в правильности решения: рук-ль может сказать,что решение не нравится ему самому,но в силах обстоятельств его нужно исполнить. Он может дать исполнителям возможность выговориться и внешне проявить повышенный интерес к мнению исполнителя. Может найти в своём решение какую-то мысль исполнителя и представить это решение как полную реалезацию идей. Может включить в решение несущественные замечания исполнителя,тем самым исполнитель будет поддерживать. Может придать наглядность основным положениям решения,используя графики,табл.,диаграммы.

20. . Руководитель - это человек, который направляет работу других и несет персональную ответственность за ее результаты. Хороший менеджер вносит порядок и последовательность в выполняемую работу. Свое взаимодействие с подчиненными он строит больше на фактах и в рамках установленных целей. Лидер воодушевляет людей и вселяет энтузиазм в работников, передавая им свое видение будущего и помогая им адаптироваться к новому, пройти этап изменений. Руководители имеют тенденцию занимать пассивную позицию по отношению к целям. Чаще всего они по необходимости ориентируются на кем-то установленные цели и практически не используют их для проведения изменений. Лидеры, наоборот, сами устанавливают свои цели и используют их для изменения отношения людей к делу. Официально назначенный руководитель подразделения обладает преимуществами в завоевании лидирующих позиций в группе, поэтому он чаще, чем кто-либо другой, становится лидером. Однако необходимо помнить, что быть руководителем не означает автоматически считаться лидером, так как лидерство в значительной мере базируется на неформальной основе. Кроме того, поведение формального руководителя зависит от того, стремится ли он продвигаться выше по служебной лестнице или удовлетворен своим настоящим положением и особенно не стремится к продвижению. В первом случае руководитель, отождествляя себя с более крупными группами организации, нежели с группой подчиненных, может считать, что эмоциональная привязанность к рабочей группе может стать тормозом на его пути. Приверженность руководителя своей группе может войти в противоречие с его личными амбициями и оказаться в конфликте с его приверженностью руководящей группе организации. Во втором - он полностью отождествляет себя со своими подчиненными и стремится сделать все от него зависящее, чтобы защитить их интересы. Руководители предпочитают порядок во взаимодействии с подчиненными. Они строят свои отношения с ними соответственно тем ролям, которые подчиненные играют в запрограммированной цепочке событий или в формальном процессе принятия и реализации решений. Это во многом происходит оттого, что менеджеры видят себя определенной частью организации или членами особого социального института. Лидеры подбирают и держат людей, которые понимают и разделяют их взгляды и идеи, отражаемые в лидерском видении. Лидеры учитывают потребности работников, воспринимаемые ими ценности и движущие ими эмоции. Лидеры склонны к использованию эмоций и интуиции и всегда готовы вызвать у своих последователей сильные чувства типа любви и ненависти. Лидеры не связывают уважение к себе с принадлежностью к определенной организации. Руководители обеспечивают достижение целей подчиненными, контролируя их поведение и реагируя на каждое отклонение от плана. Лидеры строят свои отношения с подчиненными на доверии, мотивируя и вдохновляя их. Они закладывают доверие в основу групповой, совместной работы. Используя свой профессионализм, различные способности и умения, руководители концентрируют свои усилия в области принятия решений. Они пытаются сузить набор путей решения проблемы. Решения часто принимаются на основе прошлого опыта. Лидеры, наоборот, предпринимают постоянные попытки разработки новых и неоднозначных решений проблемы. А самое главное, после того, как проблема ими решена, лидеры берут на себя риск и бремя выявления новых проблем, особенно в тех случаях, когда существуют значительные возможности для получения соответствующего вознаграждения.

Типы лидерства

Принято различать понятия лидера и руководителя как соответственно неформального и формального лидера. Процесс влияния через способности и умения или другие ресурсы, необходимые людям, получил название неформального лидерства. В этом случае влияние исходит из признания другими личного превосходства лидера. Формальное лидерство - это процесс влияния на людей с позиции занимаемой должности, официального положения в организации. Формальный лидер имеет поддержку в виде делегированных ему официальных полномочий и обычно действует в отведенной ему конкретной функциональной области. Неформальный лидер выдвигается за счет своих способностей оказывать влияние на других и благодаря своим деловым и личным качествам. НА практике, как правило, не наблюдается идеального соблюдения этих двух типов отношений в управлении. Исследования показывают, что значительная группа руководителей во многом обладает лидерскими качествами. Однако обратный вариант встречается в реальной жизни реже. Любой неформальный лидер обладает личностным притяжением, которое проявляется в разной форме. Выделяют три типа лидеров:

· Вожак - самый авторитетный член группы, обладающий даром внушения и убеждения. На других членов группы он влияет словом.

· Лидер (в узком смысле слова) - менее авторитетен, чем вожак. Наряду с внушением и убеждением ему приходится мотивировать поведение членов группы личным примером; как правило, влияет только на часть членов группы.

· Ситуативный лидер - обладает личностными качествами, имеющими значение только в какой то, вполне конкретной ситуации: торжественное событие в коллективе, поход, спортивное мероприятие и т.д.

Лидеры есть в любом коллективе, они заслуживают особого внимания, т.к. активно влияют на морально - психологический климат в коллективе и могут стать источником конфликтов и именно они составляют резерв на выдвижение кадров. Лидеры бывают: деловые, эмоциональные, авторитарные, демократические, позитивные и негативные. Официальный руководитель обязан иметь представление о неформальной структуре своего коллектива, чтобы своевременно предотвращать конфликтные ситуации; иметь четкое представление кто формирует общественное мнение в данной рабочей группе, иметь представление об авторитетности своих заместителей и других сотрудников.

21.ответственность руководителя возникает в том случае,когда исполнение/неисполнение принятого решения привело к убыткам организации или ущербу элементам личной среды.

Виды ответственности:

1.юридическая:уголовная(нарушениек норм и положений УК,ограничение по свободе), гражданская (нарушение договорных обстоятельств контрагента,имущественное воздействие-штраф,неустойка),административная,корпоративная(административная-меры воздействия на сотрудников-предупреждение,выговор,перевод на др.работу и экономическая-штраф,в случае если сист.опл.тр=оклад+бонус-этот бонус)

2.имущественная от менеджмента-связанная с организайционно-правовой формой предприятия и устанавливается ГК РФ. Организационно-правовые формы: товарищества(полные-участники отвечают по обязательствам размером своего вклада и остальным имуществом;смешанное-полные всем,не полные в рамках своего вклада). ООО-несут ответственность в пределах своих долей в уставном капитале. АО: ЗАОток своим ОАОв пределах стоимости принадлежащих пакетов акций.

3.социальная ответ. Менеждмента связанна с необходимостью ведения конкурентной борьбы не прибегая к мошенничеству и обману.

4.моральная состоит в следовании нормам человеческих отношений,на этот тип большое влияние оказывают культурные,религиозные и др особенности среды в которой осущствляется менеджмент.

УР должно приниматься в правовом поле,а ответственность д.распределяться между руководителями,исполнителями с учётом нормативно правовых актов, а так же соц.этнических норм.

22.Формы разработки

В зависимости от условий разработки и реализации УР могут использоваться различные формы разработки: указ, закон, приказ, распоряжение, указание, акт, протокол, инструкция, договор, соглашение, план, контракт, оферта, акцепт, положение, правила, модель.

Указ — решение главы государства, утвержденное парламентом. Например, Указ Президента РФ, утвержденный Думой РФ. Указ имеет силу закона.

Указание — решение, носящее методический, технологический характер. Указание реализуется в форме наставления или разъяснения.

Закон — решение высшей государственной власти, носящее общеобязательный и непреложный характер. Например, Конституция страны, Закон о несостоятельности (банкротстве), Закон об акционерных обществах.

Акт — решение широкого круга государственных и общественных организаций. Например, акт о передаче чего-либо в собственность. Акт может быть международным.

Приказ (письменный или устный) — это решение руководителя, облеченного властью в организации или крупном ее подразделении. Приказ обязателен для исполнения его подчиненными и может готовиться по вопросам, входящим в компетенцию руководителя. Это нормативный документ, который должен храниться в архиве; он может быть обжалован в более высоких управленческих инстанциях или в суде.

Распоряжение — это решение руководителя, не наделенного административными функциями. Распоряжение обычно касается вопросов технологии, организации труда и техники безопасности. Оно обязательно для исполнения непосредственными подчиненными руководителя. Обжаловать решение можно у линейного руководителя данного подразделения или организации.

Протокол — решение об отражении каких-либо событий, обстоятельств, правил. Например, протокол прошедшего собрания, дипломатический протокол.

Инструкция — решение, устанавливающее порядок и способ выполнения каких-либо действий. Например, инструкция по составлению бизнес-плана, инструкция по работе с персоналом, должностная инструкция начальника бюро технического контроля цеха.

Договор — решение о проведении совместных работ с указанием взаимных прав и обязательств в коммерческих и некоммерческих сферах деятельности. Например, договор о портфельных инвестициях, договор кооперации с зарубежным производителем, учредительный договор о создании компании.

Соглашение — решение, формирующее общую позитивную инфраструктуру для какой-либо деятельности. Например, соглашение о намерениях, соглашение между РФ и США об избежании двойного налогообложения, соглашение о разделе рынков сбыта, соглашение о квотах на экспорт нефти странами ОПЕК.

План — решение, отражающее цели и конкретные задачи деятельности, средства, методы и время их реализации. Например, бизнес-план, план мероприятий по реформированию и реструктуризации компании.

Контракт — решение, обычно коммерческого характера, о проведении совместных работ с указанием взаимных прав и обязательств. Контракт является подвидом соглашения. Например, контракт на поставку компьютеров, брачный контракт, контракт купли-продажи.

Оферта — решение, обычно коммерческого характера, о предложении конкретному (любому) лицу заключить сделку на указанных условиях. Оферта является одной стороной контракта. Например, оферта на оптовые закупки холодильников марки ЗИЛ, оферта на оптовую продажу маргарина.

Акцепт — решение о приеме предложения о заключении сделки на предложенных в оферте условиях. Акцепт — это вторая сторона контракта, оферта и акцепт составляют контракт.

Положение — решение, представляющее собой набор законов, правил и инструкций, регламентирующих какую-либо деятельность. Например, положение о главном инженере, положение об отделе стандартизации и нормализации, положение об отделе внешних сношений.

Правила — решение, учитывающее традиции организации и представляющее набор предлагаемых для исполнения устоявшихся норм поведения и деятельности определенных групп работников. Например, правила внутреннего распорядка, правила дорожного движения, правила Международного морского комитета для электронных коносаментов.

Модель какого-либо процесса или явления — решение, включающее набор определенных элементов и связей, который с заданной точностью воспроизводит реакции реального процесса или явления на входные воздействия. Например, модель завода включает:

 справочные данные (например, полные данные о потенциальных

поставщиках и их продукции);

 имитационную модель организации;

 методики экономического расчета и прогнозирования;

 информацию о решениях в аналогичных ситуациях других организаций

и реальных полученных при этом результатах;

 набор законодательных актов и др.