12. Формы деловых коммуникаций.

Организационные (деловые) коммуникации:

а) регламентированные; б) межличностные

Причины низкой эфф-ти организ-ых коммуникаций:

1) Затруднение в межличностном обмене (при плохом микроклимате в орг-ции).

2) Сознательное искажение инф-ции (если рук-ль 1-ого уровня не согласен с руков-ми других уровней).

3) Фильтрация инф-ции (на основе субъективного мнения рук-ля какого либо уровня).

4) Несовпадение статусов (реальности и представления себя в глазах рук-ля).

5) Информационные перегрузки (рук-ль 1-ого уровня получает > информации, чем ему необ-мо для осущ-я своей деят-ти  отбирает только нужную инф-цию (по его мнению)).

V инф-ции необ-мый для осущ-я функций рук-ля опред-ся:

а) целями функц-ия;б) хар-ром принимаемых решений;в) показателями оценки на основании кот. оцен-ся результат-ть

6) Не эфф-ть орг структуры (слишком много уровней, не достаточно чётко прописаны функции отдельных звеньев).

Методы (способы)  эффективности орган-ных коммуникаций

1. Организационные факторы (проведение летучек, совещаний, проведение мозгового штурма и т.д.).

2. Совершенствование систем обратной связи (эфф-ная периодическая ротация персонала внутри орг-ции, проведение опроса персонала для выяснения причин -ия организ-ных коммуникаций,.).

Система сбора предложений персонала (используются спец. ящики) минуя промежуточные звенья; непосредственное общение высшего рук-ля с персоналом; испол-ние различ. средств связи (телефон доверия e-mail); создание разл-х структур (кружки качества).

3. Использовать инф-ные доски, билютени, инф-ные листки, внутреннее радио, ТВ.

13. Рабочее время руководителя,.

Концепция тайм-менеджмента предусма-ет использ-ие соврем-х методов и приемов личной работы, направленных на оптимизацию использ-ия времени рук-ля. Ее реал-ция должна способс-ть достижению поставленных перед рук-лем целей с наименьшими затратами имеющихся в его распоряжении личных ресурсов.

Эфф-ное испол-ие временного ресурса обеспеч-ся за счет:

• сокращения времени на выпол-ие отдел-х видов работ

• сокращения прямых потерь времени;

• планир-ия и контроля использ-ния временных рес-в;

• перераспределения и делегирования работ.

Различают долгосрочное, среднесрочное, краткосрочное план-ие.

ДОЛГОСРОЧНОЕ - планирование личной карьеры.

1) Постановка долгосрочных личных целей (направлений) Опред-ние наиболее важных приоритетов (укрепление здоровья, повышение квалиф-ции, семейные ценности, духовное развитие, матер-ое благополучие, увлечения).

2) Соразмерить свои сильные и слабые стороны с возм-ми внеш.среды.

3) Постановка долгосрочных целей (задач, планов)

СРЕДНЕСРОЧНОЕ – осущ-ся в рамках деят-ти конкретной орг-ции: что хочу получить на этом пр-ии? Какие задачи реализовать? Какие потребности может удовлетворить? Личные цели должны совпадать с целями орг-ции.

КРАТКОСРОЧНОЕ планир-е текущей деят-ти.

1) запланированная работа должна занимать 60% рабочего дня, 20% - непредвиденная работа, 20% - спонтанная работа.

2) мелкие и незначительные работы выпол-ся в образовавшимся перерывы между делами.

3) в начале рабочего дня 10-15 мин отводится на уточнение что нужно сделать за день.

4) Важную, сложную работу лучше выполнять в 1-ой 1/2 дня.

5) 10-15 мин в конце дня для анализа.