1)Стратегия — образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации.

Пять элементов стратегии (Г.Минцберг):

• стратегия как план;

• стратегия как позиция;

• стратегия как приём;

• стратегия как паттерн действий;

• стратегия как перспектива.

Стратегия организации — взаимосвязанный комплекс долгосрочных мер или подходов во имя укрепления жизнеспособности и мощи организации по отношению к её конкурентам. Стратегия организации — по существу — набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности.

2) Стратегическое мышление определятcя как способность:

- системно и комплексно осознавать возможные варианты жизнедеятельности конкретного объекта управления, адекватно оценивать время и вероятность возникновения этих вариантов, а также продолжительность их действия;

- при принятии стратегических решений думать всеобъемлюще, учитывать максимальное количество внешних и внутренних факторов, тем самым минимизировать влияние факторов неопределенности на имплементацию принятых стратегических решений;

- используя инструментальный аппарат аналитического и творческого подходов, принимать стратегические решения в динамической неопределенной среде для достижения целей объекта управления.

3,4,5,6,7)Эволюция стратегического мышления.

1)Кароткосрочное планирование (ХХв,период массового производства, когда главной проблемой было развитие собственного потенциала. Не предусматривалось долгосрочное планированию.

2)Долгосрочное планирование (60е годы ХХв. Резкое ухудшение коньюктуры рынка, рынок производителя превращается в рынок потребителя. Вынуждены заняться долгосрочным планированием. Задачи: 1)формирование целей.2)составление программ функционирования предприятия по сферам.3)создание бюджетов для отельных подразделений.4)контроль реализации принятых бюджетов.

3)Стратегическое планирование(начало 70ых.Волна кризисов промышленных предприятий связанных с возникновением международной конкуренции и нарушением стабильности внешней среды. в результате расхождение прогнозов с фактическими результатами. Задачи:- достижение цели с минимальными затратами ресурсов и времени.

4)Стратегический менеджмент(1990г.)Этапы концепции 1)процесс принятия стратегического решения 2)процесс внедрения стратегии 3)процесс реализации стратегии 4)контроль 5)коррекция стратегии.

8,9,10,11)Пирамида уровней управления на предприятии.

1 уровень-стратегическое управление(Определение миссии и цели предприятия, мотивация деятельности сотрудников на достижение цели, анализ возможных угроз, разработка альтернативных инвестициональных планов, сбор и объединение предложений руководителей различных уровней стратег.планирования.)

2 уровень тактическое управление(формирование оперативных заданий,исследование отклонения от поставленных целей,оценка реализации конкретных решений,разрабатываеются предложения по коррекции.)

3 уровень оперативное управление(Действия осуществляется по заранее выробатыному плану,сбор информации для передачи на 2 уровень.

12)Недостатки стратегического управления

Основные недостатки стратегического управления.

Стратегическое управление не может дать точной и детальной картины будущего. Создаваемое в стратегическом управлении описание прогнозируемого будущего организации – это не детальное описание ее внутреннего состояния и положения во внешней среде, а совокупность требований к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем.

Стратегическое управление не может быть сведено к системе общих правил, процедур и схем. Нет концепции, которая показывает, что и как необходимо делать при решении определенных задач или же в определенных ситуациях.

14,15,16,17,18)Построение стратегической пирамиды организации.

1)корпоративная стратегия(стратегия компании и сфер ее деятельности в целом. Общий план управления для диверсифицированной компании. Распространяется на всю компанию и охватывает все сферы деятельности. Состоит из действий, предпринимаемых для утверждения позиций организации в различных отраслях и сферах. Виды действий : 1)Действие по достижению диверсификации 2)Шаги по улучшению показателей в тех отраслях где фирма уже есть 3)Нахождение путей сенергетиечского эффекта (способ совместных действий привышающих сумму индивидуальных условий.) 4)создание инвестиционных приоритетов.

2)Деловая стратегия(Стратегия для каждого отдельного вида деятельности. Направлена на обеспечение успешной деятельнотис предприятия. Направления разработки: 1)Реагирование на изменение 2)разработка конкурентно способных действий 3)Объединении стратегических инициатив функциональных отделов 4)Решение конкретных проблем.)

3)Функциональная стратегия(строится для каждого функциаонального направления опр.сферы деятельности.конкретизирует отдельные детали в развитие компании за счет определения доходов,действий и практических шагов.)

4)операционная стратегия(узкая стратегия для основных структурных едигиц.направлена на решение ежедневных оперативных задач)

19,20,21,22,23)подходы к выработке стратеги предприятия.

1)Главный (руководитель организации выступает как главный стратег)

2)Делегирование полномочий(Руководитель создает группу для разработки стратегии, его функция контрольная.

3)Совместный(среднее между 1 и 2 способами)

4)Инициативный подход(создание стратегии снизу вверх)

24. Pest-анализ

Анализ макросреды (PEST-анализ)

Макросреда включает общие факторы, которые не касаются напрямую краткосрочной деятельности предприятия, но могут влиять на его долгосрочные решения.

Изменения макросреды влияют на стратегические позиции предприятия на рынке, воздействуя на элементы микросреды. Поэтому целью анализа макросреды является отслеживание (мониторинг) и анализ тенденций/событий, неподконтрольных предприятию, которые могут повлиять на потенциальную эффективность его стратегии.

Цель PEST-анализа – отслеживание (мониторинг) изменений макросреды по четырем узловым направлениям (табл. 1) и выявление тенденций, событий, не подконтрольных предприятию, но оказывающих влияние на результаты принятых стратегических решений.

Хотя, безусловно, на деятельность предприятия могут оказывать влияние и другие специфические факторы макросреды. Так, природная среда воздействует на деятельность сельскохозяйственных предприятий, на предприятия строительной индустрии.

Выделяют следующие этапы проведения PEST-анализа:

1. Разрабатывается перечень внешних стратегических факторов, имеющих высокую вероятность реализации и воздействия на функционирование предприятия.

2. Оценивается значимость (вероятность осуществления) каждого события для данного предприятия путем присвоения ему определенного веса от единицы (важнейшее) до нуля (незначительное). Сумма весов должна быть равна единице, что обеспечивается нормированием.

3. Дается оценка степени влияния каждого фактора-события на стратегию предприятия по 5-бальной шкале:

- «пять» — сильное воздействие, серьезная опасность;

- «единица» — отсутствие воздействия, угрозы.

4. Определяются взвешенные оценки путем умножения веса фактора на силу его воздействия и подсчитывается суммарная и взвешенная оценка для данного предприятия.

Суммарная оценка указывает на степень готовности предприятия реагировать на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды.

25. Анализ конкурентных сил м.Портера

Анализ пяти сил Портера (англ. Porter five forces analysis) — методика для анализа отраслей и выработки стратегии бизнеса, разработанная Майклом Портером в Гарвардской бизнес-школе в 1979 году.

Пять сил Портера включают в себя:

анализ угрозы появления продуктов-заменителей;

анализ угрозы появления новых игроков;

анализ рыночной власти поставщиков;

анализ рыночной власти потребителей;

анализ уровня конкурентной борьбы

Концепция

Методикой выделяются пять сил, которые определяют уровень конкуренции, и, следовательно, привлекательности ведения бизнеса в конкретной отрасли.

Привлекательность отрасли, в данном контексте, имеет отношение к достаточной рентабельности отрасли. «Не привлекательной» отраслью является такая, в которой сочетание сил снижает рентабельность. Самой «не привлекательной», является отрасль, которая приближается ксовершенной конкуренции.

Портер называет эти силы «микросредой», противопоставляя ее большому количеству факторов, включенных в термин «макросреда». Макросреда состоит из тех сил, которые влияют на способность компании к обслуживанию собственных клиентов и получению прибыли. Изменение в любой из сил «микросреды» обычно требует, чтобы компания пересмотрела свое место в отрасли и на рынке. Достаточная привлекательность отрасли не означает, что любая компания в ней будет получать одинаковую прибыль. Компании должны так применять свои ключевые компетенции, бизнес-модели или сбытовые сети, чтобы получить прибыль больше, чем в среднем по отрасли. Хорошим примером является рынок пассажирских авиаперевозок. В отрасли, в которой рентабельность достаточно низкая, находятся компании, которые за счет уникальных бизнес-моделей, получают прибыль выше, чем в среднем по отрасли.

«Анализ пяти сил Портера» включает в себя три силы «горизонтальной» конкуренции: угроза появления продуктов-заменителей, угроза появления новых игроков, уровень конкурентной борьбы; и две силы «вертикальной» конкуренции: рыночная власть поставщиков и рыночная власть потребителей.

Анализ пяти сил Портера является только частью всех стратегических моделей Портера. Остальными элементами являются «цепочка добавленной стоимости» и «типовые стратегии» («generic strategies»).

Применение

Консультанты по выработке стратегии иногда используют структуру «Анализа пяти сил Портера», при качественной оценке стратегической позиции компании в отрасли. Тем не менее, для большинства консультантов, эта методика является только отправной точкой в перечне инструментов или методик, которые они могут использовать. Как и все обобщающие методики, анализ, который не учитывает исключений и частностей, рассматривается как упрощенный.

Согласно Портеру, модель пяти сил нужно использовать только для отрасли в целом. Модель не предназначена для использования для группы отраслей или какой-то части одной отрасли. Компания, которая ведет бизнес в одной отрасли, должна разработать минимум один «анализ пяти сил Портера» для этой отрасли. Портер уточняет, что для диверсифицированных компаний, основным фундаментальным вопросом корпоративной стратегии есть вопрос выбора отраслей (направлений бизнеса) в которых компания будет конкурировать; и для каждого направления бизнеса, должен производиться собственный, специфический для отрасли, анализ пяти сил. В среднем, компании из рейтинга «Global 1 000» конкурируют приблизительно в 52 отраслях (направлениях бизнеса).

Структура

Угроза появления продуктов-заменителей

Наличие продуктов-заменителей, склонность потребителей к которым может увеличиться вследствие повышения цены (эластичность спроса).

склонность потребителей к покупке продуктов-заменителей

сравнение цены и качеств продуктов-заменителей

стоимость переключения на продукт-заменитель для потребителя

уровень восприятия дифференциации продукта

Угроза появления новых игроков

Рынки, приносящие высокую прибыль, привлекают новых игроков. В результате появляются многочисленные новые игроки, существенно снижающие прибыль. Если не предпринимать действий по блокированию или затруднению входа новых игроков, прибыль будет последовательно снижаться с ростом уровня конкуренции (см. совершенная конкуренция).

наличие барьеров входа (лицензии, патенты, авторские права, и т. д.)

необходимость затрат на дифференциацию продукта

стоимость бренда

стоимость переключения или невозвратные (утопленые) издержки

стартовые затраты для новых игроков

доступ к дистрибуции

преимущества в себестоимости

преимущества в положении на кривой приобретения знаний

ожидаемые ответные действия старых игроков

реакция правительства и/или других регуляторов рынка

Рыночная власть поставщиков

Поставщики сырья, компонентов, рабочей силы и услуг могут влиять на деятельность компании. Поставщики могут отказаться работать с компанией или, например, установить чрезмерно высокие цены на уникальные ресурсы.

сравнение стоимости переключения поставщиков и стоимости переключения компании

степень дифференциации сырья и исходных материалов

наличие заменителей поставщиков

сравнение концентрации поставщиков и концентрации компании

солидарность рабочей силы (например деятельность профсоюзов)

угроза интеграции вперед поставщиками может повлиять на возможность компании интеграции назад

сравнение стоимости сырья и исходных материалов и продажной цены продукта компании

Рыночная власть потребителей

Способность потребителей влиять на компанию, а также реакция чувствительности потребителя на изменение цены.

концентрация потребителей к уровню концентрации компании

степень зависимости от существующих каналов дистрибуции

количество потребителей

сравнение стоимости переключения потребителя и стоимости переключения компании

доступность информации для потребителей

возможность вертикальной интеграции (построение холдингов с вертикальной интеграцией)

доступность существующих продуктов-заменителей

ценовая чувствительность потребителей

отличительные преимущества продуктов компании (уникальность)

Уровень конкурентной борьбы

Для большинства отраслей, это определяющий фактор влияющий на уровень конкуренции в отрасли. Иногда игроки конкурируют агрессивно, иногда происходит неценовая конкуренция в инновациях, маркетинге, бизнес-моделях и т. д.

количество конкурентов

уровень роста рынка

критерии насыщения рынка

барьеры входа в отрасль

барьеры выхода из отрасли

отличительные черты конкурентов

уровень затрат конкурентов на рекламу

амбиции первых лиц и акционеров конкурентов

Условия

Применимость анализа пяти сил по Портеру требует условий:

покупатели, конкуренты и поставщики не связаны, не взаимодействуют и не сговариваются;

цена определяется структурными преимуществами (создавая входной барьер);

нестабильность на рынке достаточно низка и позволяет участникам рынка планировать и осуществлять реакцию на действия конкурентов.