Тема 12. Управление персоналом

План:

1. Процесс управления персоналом

2. Управленческие задачи в области работы с персоналом

3. Основные этапы управления персоналом

4. Методология управления трудовыми ресурсами

5. Принципы управления персоналом

В центре предметной области социологии находится проблема взаимодействия отдельных личностей, их раз­личных групп и общностей друг с другом и с обществом в целом в различных сферах общественной жизни. Это ут­верждение применимо целиком к любой отрасли социоло­гического знания, в том числе и социологи управления. Но в социологии управления значимость данного утвер­ждения многократно возрастает, поскольку управленческая деятельность является самой сложной из многообразных видов деятельности, требует специфических особенностей личности, знаний, умений и навыков людей, включенных в управленческие процессы. Без хорошо подготовленных людей, обладающих настоящим профессионализмом, вы­сокой компетентностью, глубокими знаниями, практиче­скими навыками применения этих знаний и разнообразных умений в управленческой деятельности невозможно осу­ществить в полной мере сложные и многоплановые задачи трансформации нашего современного общества, становле­ния в нем социально ориентированной рыночной экономи­ки. В связи с этим резко возрастает роль творческого труда управленческих кадров, осуществляются серьезные изме­нения в принципах, методах, направленности управления персоналом во всех типах социальных организаций и ин­ститутов, во всех структурах общества.

При определении стратегии, принципов и методов управленческой работы с персоналом необходимо иметь в виду, что без людей не бывает никакого производства, ни­каких социальных организаций и институтов, никаких ви­дов деятельности. Без нужных людей ни одна организация, ни одно учреждение или предприятие не только не сможет достичь своих целей, но и просто выжить. А это означает, что управление трудовыми ресурсами является важнейшим социальным аспектом теории и практики управления.

В работе с персоналом большое значение, чем в других областях управленческой деятельности, имеет правильный выбор управленческой стратегии. Только в связи с этим надо учесть принципиальные различия в выборе управленческих стратегий, характерные для амери­канских и японских компаний. Ведущие компании США в своей стратегии управления делают акцент на финансовых ресурсах, а проводимая ими производственная политика рассчитана преимущественно на короткий срок. В отличие от этого японские компании сосредоточивают внимание на человеческих ресурсах, на разработке и применении долго­срочных программ для обеспечения стабильности экономи­ческого развития и повышения эффективности производства. В связи с этим первостепенное внимание они уделяют управлению персоналом. На основании сопоставления этих стратегий видный японский специалист по менеджменту Теруя Нагао делает вывод, что задачей японских управлен­ческих кадров является стремление уделять как можно больше внимания именно человеческой личности, что они лучше проводят работу по использованию человеческого по­тенциала и они более искусны в ряде моментов, связанных с управлением людьми. Поэтому они готовы предпринять дальнейшие усилия, направленные на совершенствование людей и на воспитание умения эффективно работать друг с другом.

Активно разрабатываемая и широко применяемая японскими производственными, коммерческими, финансо­выми компаниями "модель человеческого потенциала" вы­двигает на первый план то, что людям требуется возмож­ность применять и развивать свои способности, получая от этого удовольствие. Эта модель в своем применении за­щищает и совершенствует такие условия труда, в которых способности работника поощряются к развитию. Именно совершенствование способностей работников является главным предметом деятельности и ответственности япон­ских менеджеров. В этом и заключается ядро управленче­ской деятельности с персоналом, помогающей достигать высокой эффективности фирмы.

Изучение опыта работы с кадрами японских, амери­канских, немецких компаний и фирм позволяет сделать вывод о том, что в условиях современного высокотехнизи­рованного производства при всей важности технологии ма­териально-вещественных компонентов производственной (равно как и коммерческой, финансовой и другой) деятельности возрастающую значимость в обеспечении эф­фективности деятельности приобретает высокопрофес­сиональная управленческая работа с персоналом. Именно она составляет важнейший фактор эффективного продви­жения к цели и успешного решения вытекающих из этой цели задач.

Процесс управления персоналом ориентирован на кадровое обеспечение эффективного достижения цели, ко­торая поставлена перед данной социальной системой (ор­ганизацией), и на решение целого ряда задач, связанных с реализацией этой цели (или совокупности целей). Диапазон этих задач достаточно широк, а основными являют­ся следующие задачи:

1) социально-психологическая диагностика состояния персонала организации;

2) анализ и регулирование межличностных. Внутри -групповых и межгрупповых отношений и взаимодействий в кадровом составе организации;

3) изучение особенностей отношения руководства и подчинения (субординационных отношений), взаимодейст­вия должностных лиц и их позиций в данной организации;

4) управление занятостью;

5) оценка и подбор кандидатов на вакантные должно­сти;

6) анализ кадрового потенциала и потребностей в кадрах;

7) профессиональная и социально-психологическая адаптация работников;

8) психофизиология, экономика, социология и эсте­тика труда;

9) управление трудовой мотивацией;

10) планирование и контроль деловой карьеры;

11) правовые вопросы трудовых отношений;

12) информационное, техническое, нормативно-мето­дическое обеспечение кадрового управления.

Обширный перечень управленческих задач в области работы с персоналом, многообразие и направленность их содержания свидетельствуют, что процесс управления пер­соналом включает в себя ряд важных этапов. Наиболее су­щественные из них заключаются в следующем:

1) планирование ресурсов, представляющее собой разработку планов кадрового обеспечения всех задач и функций данной организации;

2) вербовка и набор персонала, ориентированные на кадровое обеспечение деятельности организации и создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям;

3) отбор кадров, включающий в качестве своего важнейшего звена оценку кандидатов на рабочие места и отбор наиболее подходящих из них из состава резерва, соз­данного в ходе набора;

4) управление трудовой мотивацией, включающей в себя в качестве важнейшего направления установление привлекательных для работников уровней заработной пла­ты и льгот в целях привлечения, найма и сохранения пер­сонала организации;

5) профориентация и адаптация работников, ориен­тированная на возможно быстрое и эффективное введение нанятых работников в организацию и в ее различные под­разделения; развитие у каждого работника понимания того, какие требования к нему предъявляет работа в данной организации и чего организация ожидает от него, какой труд в ней получает более высокую оценку;

6) оценка работников, включающая определение уровня овладения знаниями, умениями, навыками, тре­бующимися для успешного выполнения работы;

7) оценка трудовой деятельности, включающая в качестве важного компонента разработку методик и крите­риев оценки трудовой деятельности и доведения их до всех работников организации;

8) повышение, понижение, перемещение работников по должностным ступеням, а если понадобится, то и их увольнение;

9) подготовка руководящих кадров, управление про­движением по должностным позициям, включающая в се­бя разработку программ, ориентированных на развитие способностей, повышение знаний, совершенствование уме­ний и навыков, повышение эффективности труда управ­ленческих работников.

Каждый из названных этапов, в свою очередь, под­разделяется на несколько взаимосвязанных компонентов.

Так, например, планирование людских ресурсов представ­ляет собой применение процедур планирования к процессу комплектации персонала в соответствии со штатной струк­турой организации и включает в себя следующие компо­ненты:

1) оценка наличных кадровых ресурсов;

2) прогноз будущих вероятных потребностей в тру­довых ресурсах;

3) разработка программ удовлетворения будущей по­требности в кадрах сотрудников, необходимых для реали­зации краткосрочных и перспективных целей. Так, когда знаменитая американская компания "Аи Би Эм" приняла решение о захвате как можно более обширного рынка персо­нальных компьютеров. То руководству пришлось включить в свои планы расширение найма на работу научно-иссле­довательских кадров с опытом работы в области микро-ЭВМ, а также коммерческих работников и специалистов по маркетингу, хорошо знакомых с бытовой электротехникой.

Одним из важнейших этапов процесса управления персоналом является обеспечение развития трудовых ре­сурсов, квинтэссенцией которого становится всемерное по­вышение делового потенциала кадров. За счет этого факто­ра ведущие японские и американские фирмы обеспечивают рост производительности труда на 10-12 % без увеличения материальных затрат на производство соответствующих изделий. Реализация этого фактора в деятельности органи­зации осуществляется посредством использования ряда ме­тодов, включая профессиональную ориентацию и социаль­ную адаптацию работников в коллективе, оценку трудовой деятельности, ее стимулирование через систему вознаграж­дений, профессиональную подготовку и переподготовку, продвижение по службе. Если из всей этой совокупности методов взять для рассмотрения социальную адаптацию, то она предстает как процесс познания работниками отноше­ний власти, т.е. господства и подчинения, процесс обуче­ния и переквалификации, процесс осознания сотрудниками того, что является важным в данной организации или ее подразделениях. Сюда же входит такой важный компонент, как воспитание необходимой для организации корпоратив­ной культуры, побуждающей работников вести себя соответственно имиджу корпорации и формировать в своем жизнеощущении отождествление себя, своих надежд и стремлений с данной корпорацией. Японские фирмы, в ча­стности, гарантируют своим служащим работу и использу­ют систему вознаграждения, основанную на трудовом ста­же, чтобы предотвратить переход работников в другие фирмы, обеспечивая тем самым систему пожизненного найма, как это сделано в знаменитой корпорации "Мицубиси Шинбилдинг".

В таком же ключе решается ныне проблема обучения, подготовки и переподготовки кадров, продвижения их по службе, оценки результатов труда и его вознаграждения в качестве важнейшего средства мотивации поведения людей.

Для правильного определения задач, функций и этапов управленческой работы с кадрами принципиальное значение имеет разработка концепции управления персона­лом. Концепция управления персоналом - это система тео­ретико - методических подходов к определению сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления трудовыми ресурсами, а также социально-экономических и психологических механизмов ее реализации в конкретных условиях функционирования социальной сис­темы (организации). Она включает в себя совокупность фак­торов и процедур управленческой деятельности с кадрами.

Концепция управления персоналом должна учиты­вать воздействие на поведение кадров шести активных факторов. Они таковы:

1) технико-технологические факторы производства, влияющие на изменение структуры и форм занятости; пе­ресмотр организации труда, включая усиление роли интег­рированных трудовых функций и организующих группо­вых форм трудовой деятельности;

2) административно-управленческие факторы, вклю­чая иерархическую структуру организации, в которой основ­ное средство воздействия на людей- отношения власти и подчинения. Предполагающие возможность административно-должностного давления на подчиненных сверху с помощью приказа, принуждения либо контроля над распределением вознаграждений и санкций, в том числе и в отношении ма­териальных благ (зарплата, премия, льготы, штрафы и т.п.);

3) социально-экономические факторы, в состав кото­рых входят: создание новых, экономически эффективных форм конструктивного сотрудничества работников, проф­союзов и администрации организации (фирмы и др.), уси­ление взаимодействия кадровых служб с государственными органами, аккумулирование передового международного опыта управления кадрами;

4) личностные факторы, включающие в себя созда­ние системы непрерывного обучения кадров, ориентацию системы стимулирования на предпринимательство, нова­торство, поддержку экономической активности работни­ков, привлечение их к разработке и реализации управлен­ческих решений.

5) социально - культурные факторы, в системе кото­рых решающая роль принадлежит выработанной общест­вом или данной организацией совокупности социальных ценностей, норм, установок, стандартов поведения, кото­рые регламентируют действия личности и социальной группы, побуждая их вести себя определенным образом без видимого принуждения со стороны руководства;

6) факторы динамики рабочей силы, товаров и услуг, представляющие собой сеть изменений в отношениях, ос­нованных на купле-продаже способностей к труду, произ­водственной продукции и услуг, отношениях собственно­сти, равноправии или согласование интересов продавца и покупателя, нанимателя рабочей силы (предпринимателя) и наемного работника.

Методология управления трудовыми ресурсами вклю­чает в себя определение сущности персонала организации как специфического и приоритетного объекта управления, процесс формирования поведения сотрудников, соответст­вующего целям и задачам организации, разработку прин­ципов и методов управления персоналом.

Система управления персоналом включает в себя формирование целей организации, определение ее задач и функций. Средств их успешного осуществления, путей по­буждения персонала принимать их в качестве императивно необходимых для его деятельности, построение организационной структуры управления кадрами, системы повышения их квалификации и переквалификации, выявление и конструиро­вание вертикальных и горизонтальных функциональных взаимодействий руководителей и подчиненных в процессе выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Технология управления персоналом предполагает умение применять приемы и способы активного воздейст­вия на кадровый потенциал организации с целью выявле­ния и мобилизации его трудовых ресурсов и ориентации их на достижение сформулированных целей. Организовать на­ем, отбор, прием персонала на работу, дать ему квалифика­ционную деловую оценку, осуществить его профориента­цию и социальную адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебным продвижением; управление изменениями, конфликтами и стрессами; обеспечение социального развития организации и совершенствования ее деятельности.

Каждый из этих трех компонентов концепции управ­ления персоналом также имеет свою структуру.

Каждая из изображенных на схеме функциональных подсистем выполняет ряд функций. Например, подсистема планирования и маркетинга связана с выполнением таких функций, как разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, изучение динамики рынка труда, планирование и прогнозиро­вание потребности в персонале, поддержание взаимосвязи с источниками, обеспечивающими организацию кадрами, вузами, техникумами, институтами повышения квалифика­ции кадров и т.п.

Подсистема управления мотивацией поведения пер­сонала осуществляет управление мотивацией трудового поведения, нормирование и тарификацию трудового про­цесса, разработку системы оплаты труда, разработку форм участия персонала в прибылях, определение и осуществ­ление различных форм морального и организационно-должностного (перемещение по должностной лестнице) поощрения персонала.

Большое значение имеет разработка и применение принципов управления персоналом. Наиболее существенные из них состоят в следующем. Принцип обусловленности функций управления персоналом целями системы (организации) предполагает, что функции работы с кадрами фор­мируются и изменяются не произвольно, а в соответствии с потребностями и целями организации, с выполняемыми ею задачами.

Принцип первичности функций управления персона­лом означает, что организационная структура организации вторична по отношению к выполняемым ею функциям, а требования к работникам, их численность и структурная организация определяются содержанием, количеством, трудоемкостью и сложностью выполняемых функций. Принцип экономичности предполагает эффективную и экономичную организацию системы управления персоналом, снижение доли затрат на управленческую деятельность в общих затратах на единицу выпускаемой продукции. Принцип комплексности базируется на необходимости учета всех факторов, воздействующих на систему управления персоналом, в частности, состояние объекта управления, его связи с внешним ми­ром - договорные связи, связи с вышестоящими органами и т.п. Принцип оптимальности обеспечивает многовариант­ную проработку предложений по формированию системы управления персоналом и выбор наиболее рационального варианта работы с трудовыми ресурсами. Принцип иерар­хичности обеспечивает иерархическое соподчинение и взаимодействие между звеньями управления (структурны­ми подразделениями), позволяющими осуществлять не­симметричную передачу информации "вниз" по служебной лестнице (дезагрегирование, детализация) либо "вверх" (агрегирование) по системе управления. Принцип непрерывности ориентирован на отсутствие перерывов в дея­тельности работников, системы управления персоналом, уменьшение времени документооборота, простоев техниче­ских средств управления, что повышает уровень управляе­мости персоналом, эффективность его деятельности.

Эффективность управления персоналом во многом определяется применением эффективных методов этой деятельности, каждый из которых демонстрирует свои пре­имущества в совершенно конкретных условиях примене­ния. Экономические методы направлены на материальное стимулирование эффективной деятельности сотрудников. Административные методы работы с персоналом пред­ставляют собой совокупность прямого воздействия на ра­ботников и ориентированы на формирование осознания необходимости дисциплины труда, чувства долга, стремление человека к овладению культурой труда. Социально-психо­логические методы связаны с использованием социального механизма управления, включающего в себя учет социаль­ных потребностей, ожиданий и ориентации работников, воздействие на систему межличностных, внутригрупповых и межгрупповых взаимодействий в организации, удовлетворе­ние духовных потребностей, создание творческой атмосфе­ры в коллективе, социальное стимулирование развития коллектива, формирование в нем сплоченности, срабо­танности, управление конфликтами и стрессами.

Использование каждого из названных методов, а также их определенной комбинации, соответствующей конкретным условиям функционирования организации, существенно повышает уровень управляемости, эффектив­ность деятельности персонала данной организации.

В условиях глубокой социально-экономической, по­литической, духовной трансформации современного обще­ства, которую переживают ныне Беларусь, Россия, другие страны СНГ, огромное значение приобретает повышение квалификации и переподготовка управленческих кадров и специалистов всех сфер деятельности. Повышение квали­фикации персонала представляет собой процесс обновле­ния знаний, приобретения более совершенных умений и на­выков, требуемых непрестанно развивающимися системами производства, науки, техники, образования, культуры. Изме­нения такого рода требуют при сохранении специализиро­ванных учреждений переподготовки кадров, таких, напри­мер, как института повышения квалификации учителей, врачей и т.п.; создание разветвленной системы межотрас­левых органов повышения квалификации и переподготовки кадров, в том числе и высшего управленческого звена.

В Беларуси за последние годы сложилась такая меж­отраслевая система. Так, в частности, переподготовка управ­ленческих кадров различных министерств и ведомств, мест­ных органов власти осуществляется в Академии управления при Президенте Республики Беларусь. В структуре этой академии функционирует специализированный Институт высших руководящих кадров. В нем проходят регулярное обучение и переподготовку, в том числе и с отрывом от по­стоянной производственной деятельности, заместители министров, председатели и заместители председателей обла­стных, городских и районных исполнительных комитетов, главные редакторы и заместители редакторов областных, городских и районных органов печати, радио, телевидения. Все это существенно повышает уровень подготовки руководящих кадров, содействует приближению этой подготовки к современным требованиям, улучшает качество управления персоналом на всех уровнях и во всех сферах деятельности.

Контрольные вопросы

1. Что такое процесс управления персоналом?

2. Каковы основные управленческие задачи в области работы с персоналом?

3. Каковы основные этапы управления персоналом?

4. Что представляет собой концепция управления персоналом?

5. Каковы основные факторы, которые должны учитываться в концепции управления персоналом?

6. Что такое методология управления трудовыми ресурсами?

7. Какова структура системы управления персоналом?

8. Каковы основные принципы управления персоналом?

9. Какие методы работы с персоналом вы знаете?

Литература

1. Абрамова И.Г. Персонал -технология менеджмента. Л., 1991.

2. Блейк Р., Моутон Д. Научные методы управления. Киев, 1990.

3. Вейл П. Искусство менеджмента. М., 1993.

4. Забцев Г.Г. Управление кадрами на предприятии (Персональ­ный менеджмент). Л., 1992.

5. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Мн., 1997. Гл. 6. Управ­ление персоналом.

6. МесконМ.Х., Альберт М., ХедоуриФ. Основы менеджмента. М., 1992. Гл. 19. Управление трудовыми ресурсами.

7. Нагао Т. Управленческое поведение. //Как работают японские предприятия. М., 1989.

8. ТакаянагиС. Японская система управления трудовыми ресур­сами. //Там же.

9. Управление организацией. /Под ред. Поршнева А.Г., Румянце­вой З.П., Соломатина Н.А. М., 1998.