81. Формы организации отделов управления маркетинговой деятельностью

Традиционно специалисты по маркетингу играли роль агентов или посредников, которые должны были изучать потребности клиентов и доводить их до сведения функциональных различных областей организаций, которые действовали сообразно полученной информации. В основе такого понимания маркетинга лежало предположение, что клиенты находятся вне досягаемости фирмы и не имеют возможности осуществлять непосредственные взаимодействия с другими ее функциональными отделами.

Но сегодня большинство предприятий работают в устойчивых деловых сетях, и каждая их функциональная область имеет возможность установить и осуществлять контакты с потребителями (в частности, электронные). Маркетинг лишился монополии на взаимодействие с клиентами. Скорее, перед ним стоит задача так интегрировать все связывающие фирму и потребителей процессы, чтобы клиенты увидели цельный образ компании и услышали единый ее голос, а не разноголосицу функциональных служб.

Организация маркетинговой деятельности независимости от структуры службы должна включать в свой состав:

• построение (совершенствование) организационной структуры управления маркетингом;

• подбор специалистов по маркетингу (маркетологов) надлежащей квалификации;

• распределение задач, прав и ответственности в системе управления маркетингом;

• создание условий для эффективной работы сотрудников маркетинговых служб (организация их рабочих мест, предоставление необходимой информации, средств оргтехники и др.);

• организацию эффективного взаимодействия маркетинговых служб с другими службами организации.

Применение маркетинга в значительной степени зависит от формы собственности и специфики организации управления конкретным предприятием.

В зависимости от степени вовлеченности организаций в маркетинг можно выделить три уровня использования данной концепции:

• деятельность организации в целом переориентирована на маркетинг как концепцию рыночного управления, что предопределяет не просто создание служб маркетинга, но и изменение всей философии управления;

• в организации используются отдельные комплексы (группы взаимосвязанных методов и средств) маркетинговой деятельности (разработка и производство продукции исходя из изучения спроса и конъюнктуры рынка, послепродажное обслуживание и др.);

• в организации изолированно реализуются отдельные элементы маркетинга (реклама, стимулирование продаж, ценообразование с учетом спроса и др.).

Развитие отдела маркетинга в организации.

В развитии внутрифирменной системы маркетинга выделяют пять этапов.

Этап 1. Простой отдел сбыта.

В небольших компаниях, как правило, вводится должность вице-президента по сбыту, в задачи которого входит управление торговым персоналом. Когда компании требуется провести маркетинговое исследование или рекламную кампанию, вице-президент по сбыту обращается к услугам специалистов из других компаний.

Этап 2. Отдел сбыта, выполняющий вспомогательные маркетинговые функции.

По мере расширения компании ей приходится создавать или усиливать некоторые маркетинговые функции. Для выполнения этих задач вице-президент нанимает на работу специалистов — менеджера по маркетинговым исследованиям и менеджера по рекламе, директора по маркетингу, в обязанности которого будет входить управление этими и прочими маркетинговыми функциями.

Этап 3. Самостоятельный отдел маркетинга.

Продолжая рост, фирма может позволить себе дополнительные вложения в маркетинговые исследования, разработку новых товаров, рекламу и стимулирование сбыта, улучшение сервиса. В тоже время вице-президент по сбыту, как правило, концентрирует время, и ресурсы на управлении службой сбыта. Постепенно руководитель фирмы приходит к пониманию целесообразности выделения маркетинговой функции в самостоятельный отдел. Для руководства отделом учреждается должность вице-президента по маркетингу. На данном этапе сбыт и маркетинг — это две различные функции, которые должны быть тесно связаны между собой.

Такая расстановка сил позволяет сбалансировано оценивать возможности и проблемы компании.

Этап 4. Современный отдел маркетинга.

Хотя вице-президенты по сбыту и маркетингу должны координировать свои действия, между ними зачастую складываются натянутые, основанные на недоверии друг к другу отношения.

Если между службой сбыта и отделом маркетинга возникают трения, президент компании может, разобравшись в конфликте, либо вернуть маркетинг под руководство вице-президента по сбыту, либо возлагает ответственность за координацию сбыта и маркетинга на вице-президента по маркетингу.

Этап 5. Компания, основанная на процессах и результатах.

Многие современные компании вновь изменяют организационную структуру, фокусируя ее на ключевых процессах, а не на отделах. Для достижения всех этих целей в компаниях создаются смешанные команды специалистов, из маркетологов и сотрудников службы сбыта.

Формы организации отдела маркетинга – их бесчисленное множество: по выполняемым функциям, географическим регионам, торговым, маркам и/или рынкам потребителей.

Функциональная организация - самая распространенная форма организации маркетинговой деятельности на предприятии. Функциональные специалисты подчиняются вице-президенту компании по маркетингу. Основное преимущество — простота управления. Однако при увеличении номенклатуры товаров и услуг эффективность снижается.

Географическая организация

В некоторых компаниях введены должности специалистов по зональному рынку (менеджеров по региональному или местному маркетингу), в обязанности которых входит обеспечение продаж на интенсивных, отличных друг от друга рынках.

Необходимость разделения рынков на области и районы определяется несколькими факторами.

Организация по товарам и/или маркам

Компании, производящие различные товары и владеющие множеством торговых марок, часто организованы на основе управления отдельными товарами или марками. Такая организация не заменяет собой функциональную, а служит дополнительным уровнем управления. Организация по товарам и маркам целесообразны в тех случаях, когда компания выпускает разнообразную продукцию

Обязанности менеджера по торговой марке или товару предусматривают:

• создание конкурентоспособной долгосрочной стратегии развития продукта;

• разработку годового плана маркетинга и прогнозирование объемов сбыта;

• взаимодействие с рекламными и торговыми агентствами по созданию рекламных обращений (текстов), программ и кампаний;

• стимулирование поддержки продукта торговыми работниками и дистрибьюторами;

• постоянный сбор сведений о показателях продукта, отношении к нему со стороны покупателей и продавцов, о новых проблемах и возможностях;

• участие в направленных на удовлетворение меняющихся потребностей программах усовершенствования товара.

Организация по рынкам

Многие компании продают свои товары на самых разных рынках. Если всех покупателей, в соответствии с их предпочтениями и поведением можно подразделить на несколько групп, то имеет смысл организовать управление по рынкам. В этом случае менеджер по всем рынкам руководит деятельностью менеджеров по отдельным рынкам (они же менеджеры по развитию рынка, специалистами по рынку или специалистами по отрасли). обязанности аналогичны обязанностям менеджеров по продукту: разработка долгосрочных и годовых планов развития рынков, анализ текущей ситуации и прогнозы, предложение новых товаров. Эффективность деятельности менеджера по рынку оценивается по показателям прибыльности и роста соответствующих рынков.

Организация управления товаром/управления рынком

Компании, имеющие большое число товарных линий и оперирующие на различных рынках, могут создать матричную организацию. Матричная организация — когда к менеджерам по рынкам относятся как к главным маркетологам, а к менеджерам по продуктам — как к поставщикам.

Корпоративно-дивизиональная организация

Расширяясь, компании с большим числом товаров/целевых рынков преобразуют основные товарно-рыночные группы в отдельные подразделения. В подразделениях организуются собственные отделы и службы.

Корпоративный маркетинг строится по одной из следующих моделей.

Без корпоративного маркетинга. В штаб-квартирах некоторых компаний нет специалистов по маркетингу, так как руководство считает, что корпоративный маркетинг бесполезен. В каждом подразделении есть свой отдел маркетинга.

Умеренный корпоративный маркетинг. Некоторые компании имеют небольшой штат специалистов по маркетингу «высшего уровня», круг функциональных обязанностей которых ограничен. В основном это:

• помощь высшему руководству в общей оценке возможностей;

• консультации подразделений;

• помощь подразделениям, в которых отделы маркетинга отсутствуют или они неэффективны;

• донесение маркетинговых концепций до остальных подразделений компании.

Сильный корпоративный маркетинг. В некоторых фирмах персонал отдела маркетинга в дополнение к перечисленным выше функциям проводит различную работу для подразделений. Корпоративные маркетологи могут оказывать разнообразные маркетинговые услуги (например, рекламные, по стимулированию сбыта, исследованиям рынков, управлению продажами и пр.).

Значение корпоративного маркетинга изменяется с развитием самих компаний. В большинстве из них вновь организованные маркетинговые отделы подразделений относительно слабы, а потому основная роль принадлежит маркетингу корпоративного уровня, выполняющему поддерживающую функцию.