4.2. Организационные структуры инновационных фирм России и их характеристика

Предметно-производственная специализация

Фирма может быть разделена на ряд групп, каждая из которых связана с продажей изделий одной группы или обслуживанием одних и тех же потребителей. Большие компании часто внедряют форму организации со множеством подразделений, каждое из которых автономно. При этом НИОКР могут быть организованы:

а) централизованные НИОКР

Руководитель НИОКР

Отдел самолетных

радаров

Проект 1

Проект 2

Проект 3

Отдел наземных радаров

Проект 1

Проект 2

Проект 3

Отдел потребительских продуктов

Проект 1

Проект 2

Проект 3

Централь-

ные подраз-

деления

НИОКР

Отделение

самолетных радаров

Отделение

наземных радаров

Отделение потребительских товаров

Производственные подразделения

б) распределенные НИОКР (по продукту)

Руководитель НИОКР

Небольшая группа

Штабная группа

Отделение самолетных радаров

Проект 1

Проект 2

Проект 3

Отделение

наземных

радаров

Проект 1

Проект 2

Проект 3

Отделение

потребительских товаров

Проект 1

Проект 2

Проект 3

Производ-

с твенные

подразде-

ления

Матричная организация

Представляет собой развитые системы управления проектами в направлении разделения управленческой и профессиональной ответственности за проект.

Руководитель НИОКР

Руководитель

дисциплины А

Руководитель

дисциплины В

Руководитель

дисциплины С

Руководитель проекта 1

Ответствен-

ность за научн

Руководитель проекта 2

о-

технический

у

Руководитель проекта 3

ровень и

служебный рост

Управленческая ответственность за проект

Перед руководителем НИОКР отчитываются руководители дисциплин, отвечающие за поддержание профессионального уровня в рамках своих дисциплин и вопросы карьеры своих подчиненных, а также руководители проектов, отвечающие за прогресс каждого проекта. Отдельные исследователи и разработчики отвечают перед руководителем проекта за постоянный прогресс в своей работе по проекту и перед руководителем дисциплины за профессиональный уровень своей работы, по вопросам своей карьеры и творческого роста. Этот тип организации вступает в противоречие с двумя правилами:

1) никто не должен отчитываться перед более чем одним руководителем;

2) власть и ответственность должны быть равными.

В отличие от простого управления проектами организация делает акцент на управленческой ответственности руководителя проекта. Он считается ответственным, хотя располагает властью только в части определения задач для всего персонала, занятого в проекте.

Матричная организация допускает постепенный переход проекта из сферы НИОКР в производство без длительного перерыва, который мог бы быть вызван формальной передачей материалов из подразделения к подразделению.

Группа связи состоит из специалистов, назначенных для узнавания проекта по мере его появления на выходе из сферы НИОКР и разрешения проблем, возникающих в процессе подготовки производства. Критиковать группы связи можно по следующим направлениям:

1) назначение группы связи предполагает привлечение дополнительного персонала и ведет в определенной мере к дублированию усилий;

2) коммуникационные связи и, следовательно, вероятность ошибок удваивается;

3) оба подразделения, вероятно, станут еще более изолированными по отношению друг к другу.

4) Встречная передача персонала используется некоторыми группами для передачи персонала из подразделения в подразделение.

В ходе заключительной стадии НИОКР производственный персонал передается в подразделение НИОКР с целью более близкого знакомства с новой техникой, методами и переменными проблемами, появившимися в процессе разработки. Когда проект передается в производство, этих специалистов, возвращающихся в свое подразделение, могут сопровождать несколько разработчиков, которые временно будут заняты производственными вопросами.

5). Проблемная группа – это форма временной многофункциональной проектной "команды", сформированной для преодоления разрыва между НИОКР, производством и маркетингом. Члены проблемной группы в нормальных условиях уделяют проекту только часть своего времени, оставшуюся часть они посвящают своим обычным обязанностям. Проблемная группа несет большую ответственность за проект по сравнению с группой связи и имеет много общего с проектной группой в рамках матричной организации;

в) организация по дисциплинам (лаборатории по научным дисциплинам)

Руководители исследований

Главный директор

Главный

металлург

Главный

химик

Отделение фирмы

Отделение металлургии

Отделение

органики

Отделение

неорганики

Многие малые фирмы (лаборатории) следуют организации работы в соответствии с научными дисциплинами. Такая организация несет следующие преимущества для сотрудников:

1) занятость в той области, где он является специалистом (выпускники ВУЗов);

2) уверенность в том, что профессиональная подготовка будет оценена руководителями, которые имеют схожее образование и достаточно компетентны, чтобы убедиться в эффективности работы сотрудников.

Недостатки:

а) концентрация усилий на дисциплинах понижает значение проектов как носителей научно-технических нововведений;

б) затрудняет установление различий между полезным и интересным;

в) затруднен обмен идеями между узко специализированными подразделениями.

Организация по дисциплинам не представляется хорошо приспособленной для целей научно-технических нововведений, хотя она в высокой степени пригодна для обеспечения приобретения новых знаний и удовлетворения профессиональных потребностей.

Процесс	Мера соответствия организационным критериям
	оптимизация по дисциплинам	управление проектами	организа-ция по продукту	матричная органи­зация	венчурная организация
1. Развитие научно-технического капитала	высокая	средняя	низкая средняя	средняя	низкая
2. Профессиональный рост персонала	высокая	средняя	низкая средняя	средняя	низкая
3. Управленческая подготовка персонала	низкая	средняя	средняя	высокая	очень высокая
4. Достижение кратко­срочных целей проекта	низкая	средняя	средняя высокая	средняя высокая	очень высокая
5. Вовлечение рыноч­ного финансового персонала	низкая	низкая	средняя	средняя высокая	высокая
6. Передача технологии	высокая	средняя	низкая средняя	средняя	низкая

Вывод

Ни одна из организационных структур не удовлетворяет всем критериям. В будущем понадобится новые, очень четкие организационные формы, возможно комбинирующие некоторые из существующих структур в виде многоструктурной формы организации.

Необходимо подчеркнуть, что организационная структура всего лишь формирует основу, но не гарантирует достижение целей научно-технических нововведений.