4.3. Портфельный анализ.

В качестве основополагающей матрицы управления портфелем можно рассматривать матрицу «рост – доля рынка», или матрицу БКГ – по имени консультационной компании, разработавшей данную модель (рис. 14).

Рис. 14. Матрица БКГ.

Интерпретация результатов:

«Знак вопроса» («Трудный ребенок») – товары, имеющие небольшую долю быстрорастущих рынков. Требуют большого количества средств для поддержания своей доли или ее увеличения.

«Звезда» – быстро развивающиеся направления деятельности, товары, имеющие большую долю рынка. «Звезды» Требуют мощного инвестирования для поддержания своего быстрого роста. Со временем рост замедляется, они превращаются в дойных коров.

«Дойные коровы» – направления деятельности или товары с низкими темпами роста и большой долей рынка. Требуется меньше инвестиций; приносят высокий доход, который компания использует для оплаты своих счетов и для поддержки других направлений своей деятельности, требующих инвестирования.

«Собака» – направления деятельности и товары с низкой скоростью роста и небольшой долей рынка. Приносят достаточный доход для поддержания самих себя, но не обещают стать более серьезными источниками дохода.

Квадранты матрицы БКГ соответствуют стадиям жизненного цикла товара (внедрение – «Знак вопроса», рост – «Звезда», зрелость – «Дойная корова», спад – «Собака»).

Рассмотрим пример применения портфельного анализа в управлении поставщиками.

До 1980-х гг. компании осуществляли закупки у множества поставщиков, используя конкуренцию между теми для получения наиболее выгодной цены. Закупка воспринималась как дискретная трансакция. С начала 1980-х гг. компании стали переходить от дистанцированных отношений с группой конкурирующих поставщиков к взаимодействию с одним поставщиком и даже созданию с ним альянсов. Следующим этапом в управлении поставками, в конце 1990-х – начале 2000 гг., стало осознание того факта, что построение партнерских отношений адекватно не для всех поставщиков. В этот период наметилась тенденция от однополярного к многополярному подходу: для успешного управления цепями поставок компании необходимо иметь портфель взаимоотношений с поставщиками, предполагающий различные комбинации отношений между компаниями, успешное управление цепями поставок требует эффективного и квалифицированного управления портфелем взаимоотношений, и определяет содержание такого управления как выбор типа взаимоотношений, адекватного характеристикам продукта и рынка, а также последующая адаптация процедур управления к этому типу отношений.

Использование портфельного анализа в управлении поставщиками позволяет более эффективно распределять ограниченные человеческие, технические и финансовые ресурсы компании.

Существует несколько подходов в определении портфеля поставщиков.

Подход, предложенный Кралжиком (Kraljik, 1983), предусматривает построение двух портфельных матриц. В первой матрице закупаемые компанией товары анализируются по таким критериям, как влияние на прибыль и риск, связанный с поставками. Влияние на прибыль обусловливается такими факторами, как объем закупки у данного поставщика (в количественном и стоимостном выражении). Риск, связанный с поставками, зависит от доступности закупаемых материалов, количества потенциальных поставщиков и структуры рынка поставщиков. В соответствии с этими критериями выделяются следующие виды закупаемых товаров: дефицитные, стратегические, некритические, поддерживающие (или обеспеченные).

На основании продуктовой матрицы строится вторая матрица, предусматривающая основные задачи, стоящие перед менеджерами при взаимодействии с поставщиками. Соответственно видам товаров разрабатываются стратегии взаимодействия: партнерство (стратегические), конкурентные торги (обеспеченные), обеспечение бесперебойности поставок (дефицитные), контрактация и электронные закупки (некритические) (рис. 15).

закупаемые товары
д ефицитные	с тратегические	н екритические	п оддерживающие (обеспеченные)
стратегия
обеспечения бесперебойных поставок	партнерство	контрактация	конкурентные торги

Рис. 15. Матрица выбора стратегии управления поставщиками.

Стратегическая важность закупки включает ряд факторов: фактор компетенций (закупка повышает технологический потенциал компании, влияет на реализацию корневых компетенций компании); экономический фактор (объем закупок, роль закупаемого товара в создании продукта компании); фактор имиджа (репутация/бренд поставщика; возможное влияние на окружающую среду). Среди факторов, описывающих сложность управления закупками, ряд специалистов выделяет характеристики продукта (новизна и сложность); характеристики рынка поставщиков (сила поставщика, технические и коммерческие компетенции поставщика); характеристики среды (риск, неопределенность). (Рис. 16).

Рис. 16. Портфельная матрица.

Некритическая категория включает товары с небольшой стратегической значимостью, закупками которых легко управлять. Ключевые слова в управлении закупками таких товаров – это стандартизация и укрупнение объема закупок. Компании следует сократить количество поставщиков и число наименований аналогичных товаров. Цель управления закупками таких товаров – снизить административные издержки.

Стратегическая категория включает стратегически важные товары, закупками которых сложно управлять. Следует устанавливать тесное сотрудничество с поставщиками таких товаров, вовлекая тех в разработку продукции компании и ориентируясь на создание ценности в долгосрочной перспективе. Поставщик должен восприниматься как неотъемлемая часть самой фирмы.

К дефицитной категории относятся товары с невысокой стратегической значимостью, управление закупками которых представляет некоторые сложности. Компании следует стандартизировать закупки (сократив количество поставщиков и число наименований аналогичных товаров), а также, по возможности, найти товары-заменители. Кроме этого, с поставщиками рекомендуется установить отношения, предполагающие совместное проектирование.

Наконец, поддерживающие товары стратегически важны для компании и при этом их закупками легко управлять. Здесь важно снижение общих издержек на закупки товаров данной категории, поскольку суммарный денежный объем для данной категории значителен.

Бенсао предлагает управлять взаимоотношениями с поставщиками на основе текущих взаимоотношений и будущих требований рынка и потенциально возможных характеристик продукта (какие возможности и механизмы координации будут необходимы требованиям к взаимоотношениям) (рис. 17).

Рис. 17. Управление портфелем взаимоотношений с поставщиками в модели Бенсао.

Из матрицы следует, что эффективное управление портфелем взаимоотношений предусматривает развитие возможностей взаимоотношений, которые будут важны покупателю в будущем (и, таким образом, существенные инвестиции в эти отношения), а также незначительные инвестиции в те отношения, которые потенциально мало значимы.

1 И.В. Успенский. Интернет-маркетинг. Web: http://www.aup.ru/books/m80/4.htm

2 График построен по данным СММЦ, www.marketcenter.ru, База данных «Мелкооптовые цены»

3 Малхотра, 2002

4 Малхотра, 2002

5 Малхотра, 2002

6 Эти переменные будут получены в результате процедуры факторного анализа.

7 Крыштановский, 2006, с. 206-207.

8 Малхотра, 2002, с. 718.

9 Крыштановский, 2006, с. 191.

10 Малхотра, 2002, с. 719.

11 Малхотра. 2002, с. 718.