МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ

РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

В. Г. УХТОМСКИЙ

ОРГАНИЗАЦИЯ И УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВОМ И ПРОИЗВОДСТВЕННЫМИ ПРОЦЕССАМИ

Ярославль 2003

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ

РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Ярославский государственный технический университет

В. Г. УХТОМСКИЙ

ОРГАНИЗАЦИЯ И УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВОМ И

ПРОИЗВОДСТВЕННЫМИ ПРОЦЕССАМИ

Рекомендовано

научно-методическим

советом института

в качестве учебного пособия

Ярославль 2003

ББК 65.9(2)-80

УДК 658

У 89

Рецензенты: кафедра общественных наук ЯЗРИ ПВО;

А. В. Сальникова, канд. экон. наук, доцент ЯрГУ

Ухтомский В. Г.

У 89. Организация производства: Учебное пособие / ЯГТУ  Ярославль, 2001.  82 с.

ISBN 5  230-17806-х

Учебное пособие содержит обзор рассредоточенной в различной отраслевой литературе информации по проблемам управления производством в условиях рыночных отношений и методов управления производственными процессами промышленного предприятия.

Особое место занимает раздел, посвященный планированию и ор­ганизации работ на предприятии по освоению новой техники и технологии, обновлению ассортимента выпускаемой продукции.

Издание ориентировано на слушателей высших учебных заведений неэкономических специальностей, изучающих дисциплину “Организация производства”

Рис. 8. Табл. 8. Библиогр. 6.

ББК 65.9(2)-80

УДК 658

ISBN 5  230-17806-х  Ухтомский В. Г., 2001

Введение

Учебная дисциплина “Производственный менеджмент” (“Организация протзводства”) является логи­ческим продолжением дисциплины “Экономика предприятия”, использу­ет ее понятия, цели и подходы к достижению этих целей. В то же время она непосредственным образом связана с вопросами планирова­ния и управления на предприятии, поскольку сама организация производства строится на плановой основе и требует выполнения всех основных функций управления.

Содержание дисциплины охватывает проблемы, которые тесно пе­реплетаются с проблемами управления производством, инновационной и инвестиционной деятельности в условиях рыночных отношений.

В классическом варианте понятие “организация” означает уст­ройство, сочетание, соединение чего-либо или кого-либо в единую стройную систему. А понятие “производство”, в первую очередь ма­териальное,  это процесс, посредством которого люди, связанные определенными производственными отношениями, используя силы и ве­щества природы, создают продукты, необходимые для развития и су­ществования общества.

С позиций управления само понятие “организация” рассматрива­ется с двух точек зрения:

• организация как структура процессов или элементов;

• организация как связи этих процессов или элементов.

Таким образом, организация  это пространственно-временная структура производственных факторов (рабочей силы, средств и предметов труда) и их взаимодействие с целью получения максималь­ных качественных и количественных результатов в самое короткое время и при минимальных затратах всех факторов производства.

Существующая учебная литература по вопросам организации производства и управления имеет либо узкоотраслевой характер и прак­тически не рассматривает вопросы организации производства и уп­равления отдельными производствами, например, производствами в химичес­кой промышленности, в которых используются механические способы конструирования и обработки изделий, либо касается общих теорети­ческих вопросов управления и не носит прикладного характера.

В учебном пособии взаимоувязаны вопросы управления произ­водством в условиях рыночных отношений и вопросы управления производственными процессами промышленного предприятия.

В работе также рассмотрены проблемы организации и нормирования тру­да. Особое место занимает раздел, посвященный планированию и организации работ на предприятии по освоению новой техники и техно­логии, обновлению ассортимента выпускаемой продукции.

Затронуты вопросы использования экономико-математических ме­тодов и ЭВМ в процессе принятия решений по управлению производством и производственными процессами.

3

1 Организация предприятия

Во введении нами рассмотрено понятие “организация”, из которого следует, что предприятие как организация должно иметь определен­ные признаки и подчиняться определенным законам в своем существовании и развитии.

1.1 Признаки организации

Все предприятия независимо от организационно-правовой формы имеют общие признаки:

1) предприятие как организация всегда включает в себя рабочие кадры и руководителя независимо от использования и влияния на нее современных методов обработки информации и других средств органи­зации;

2) с помощью организации объединяются процессы, которые без нее взаимодействуют друг с другом неэффективно и нецеленаправленно;

3) организация сохраняет как предварительно запланированный порядок процесса, так и оперативное, зависящее от ситуации реагирование рабочего и, соответственно, руководителя. Незапланирован­ные действия в организации предполагают установление ответствен­ности в процессе управления;

4) организация как система имеет определенную, зависящую от процесса гибкость входящих в нее элементов притом, что организационные решения сами по себе требуют определенной гибкости. Гибкость необходима для обеспечения функционирования любого про­цесса в изменяющихся и непредсказуемых условиях;

5) организация, как правило, представляет собой часть целе­направленного разделения труда;

6) каждое предприятие существует только в единстве организа­ции процессов продуктивной работа, например, исследования и раз­работки, создание, производство и сбыт, и управляющих процессов, например, организации информационных потоков, процессов принятия решений, т. к. на практике в организационной деятельности они не могут быть отделены друг от друга;

7) организация формируется как единство ее состояния и процес­са. С помощью организационных регулирований на определенный вре­менной промежуток создаются относительно стабильные организацион­ные решения. Эта стабильность является существенной предпосылкой для достижения как высокой экономичности, так и поставленных пе­ред организацией целей. В то же время это состояние может быть стабильным только относительно, так как постоянно развиваются техника и технология, организационные методы, внутренние и внешние произ­водственные условия и, как следствие, возникает потребность в пос­тоянном развитии предприятия.

Таким образом, организация является важной управленческой функцией, а, следовательно, и важной базой для экономического пост­роения процессов на предприятии. Эта управленческая функция орга­низации реализуется в

4

единстве с организацией структуры и процес­са.

Организация структуры предполагает сохранение целесообразно­го вертикального и горизонтального разделения элементов управле­ния. Вертикальное разделение определяется числом уровней управле­ния, а также подчиненностью и директивным отношением. Горизон­тальное разделение осуществляется по отраслевым признакам. Эти признаки могут быть ориентированы, например, на подпроцессы про­мышленного производственного процесса, изготавливаемые изделия, пространственные производственные условия.

Организация структуры регулирует разделение задач по отделе­ниям и подразделениям, компетентность отделений и подразделений при решении определенных проблем и их общее взаимодействие. Тем самым предприятие создается как иерархическая структура.

Организация процесса формирует отдельные стороны выполняемой работы, используя необходимые для этого информационные связи.

1.2 Основные законы организации

Рациональная организация должна быть оформлена по следующим основным законам.

1 Определяется место конкретной задачи организации, т. е. формирование структурных единиц и целевое планирование управлен­ческих мероприятий предполагают, что решаемая предприятием проб­лема известна и определен ее приоритет.

2 Приведение управленческих задач в соответствие принци­пу компетентности. Только компетентность может привести к эффективным решениям и результатам, поскольку она связана с людьми, а не со структурными единицами. Последовательность реализации прин­ципа компетентности предполагает:

• согласование ответственности и компетентности;

• согласование поля решения и доступной информационной базы;

• способность “компетентных” функциональных единиц для прие­ма нового типа задач, а также для их совместного решения;

• требование постоянной подготовительной работы при создании базы для управленческих решений.

3 Обязательное распределение ответственности. Оно предпола­гает разделение управленческого процесса в соответствии с разде­лением труда и установление ответственности за каждый отдельный участок работы. Последующая интеграция вкладов отдельных управленческих структур используется для решения задач организации.

4 Короткие пути управления. Чем короче пути управления, тем быстрее и проще координирование, устраняются информационные поте­ри и непонимание, вытесняются конфликты, обусловленные ведомс­твенными интересами. В крупных экономических структурах, напри­мер, комбинатах, у которых

5

имеется различный производственный профиль, внутреннее разделение труда, и, как результат, специали­зированные обособленные структуры, управление можно и нужно осу­ществлять с помощью иерархического порядка.

5 Стабильность и гибкость. Стабильность и гибкость являются равноценными предпосылками эффективного производственного процесса. Гибкость может быть достигнута в рамках сложившихся основных подразделений и связей между ними в существующей и устойчивой ор­ганизационной структуре за счет обучения и рационализации.

6 Поддержка целенаправленной самоорганизации. При жестком порядке протекающих производственных процессов любая инициатива отдельных звеньев производства, связанная с вопросами организации их работы, должна быть либо ограничена определенными рамками, либо поддержана, если приводит к более эффективному выполнению производственных задач и дополнительным результатам.

7 Реализация принципа достаточности. В управленческих сис­темах, работающих длительное время, имеет место тенденция к пос­тоянному совершенствованию решений и, прежде всего, разработок, которые уже превышают необходимый объем. Поэтому необходимо опре­делить полноту и достаточность результатов работы с точки зрения достижения поставленной цели.

8 Начатые один раз процессы, по возможности не должны изме­няться. В управлении часто возникают проблемы, когда циклически повторяемые устойчивые действия изменяются или по характеру, или по срокам, например, смещение сроков “планерок”, изменение по­вестки дня. В подобных случаях возникает необходимость в больших организационных затратах для нового согласования, для получения информации о содержании обсуждения, для срочного представления результатов (отчетов).

1.3 Проблемы и цели организации и управления на предприятии

Пока еще много российских предприятий находится в критическом состоянии, часть из них – даже на грани банкротства. Причем такая ситуация характерна не только для промышленных гигантов со­ветской эпохи, но и для новых быстрорастущих коммерческих органи­заций.

Для неблагополучного предприятия характерна тенденция спада производства и оборота, снижение уровня жизни работающих, непла­тежеспособность  это в основном государственные или бывшие госу­дарственные предприятия. Основной причиной является неспособность бывшей команды управления перестроиться на рыночные условия.

Для процветающего предприятия с тенденциями быстрого роста и оборота (26 раз в год), с высоким жизненным уровнем работающих  это в основном предприятия, созданные в течение последних лет,  типичными признаками критического состояния являются рост накладных и управленческих расходов; снижение рентабельнос­ти. Новые кредиты идут на погашение ранее

6

взятых; руководство с трудом может оценить объективное состояние предприятия; теряется чувство управляемости; все чаще возникают накладки и т. д. В этом случае наблюдается, так называемая, болезнь роста  отставание системы управления и других внутренних механизмов, как правило, оставшихся от организации малого бизнеса, от новых масштабов дея­тельности.

Опыт показывает, что 90 % российских предприятий и организа­ций могут самостоятельно на 20  30 % улучшить свои финансово-экономические и социальные показатели.

Чтобы реализовать внутренние возможности предприятия, необхо­дим комплексный подход к решению его проблем. При этом основным “инструментом” повышения конкурентоспособности предприятия явля­ется технология управления по результатам.

Первоочередная мера, целью которой является быстрейшее тор­можение процесса ухудшения ситуации и подготовка условий выхода из кризиса, состоит в комплексной оценке ресурсов предприятия, особенно в выявлении и использовании “лежащих на поверхности”, а также выработке стратегии по финансовому оздоровлению. Особое вни­мание должно быть уделено управленческому консультированию руково­дителей предприятия.

Всю работу по выводу предприятия из кризиса можно условно разбить на следующие этапы, которые могут выполняться как после­довательно, так и параллельно относительно друг друга:

1) определение целей развития предприятия и критериев их достижения;

2) анализ сильных и слабых сторон предприятия;

3) общая диагностика состояния и тенденции;

4) анализ финансового состояния;

5) анализ и выделение ключевых проблем;

6) формирование путей и проектов решения проблем (с исполь­зованием технологии “мозгового штурма”);

7) оценка инновационного потенциала;

8) выделение приоритетных направлений деятельности (страте­гий),

9) прогноз, анализ и оценка вариантов развития предприятия;

10) разработка программы развития;

11) оценка источников ресурсов;

12) распределение ресурсов;

13) выделение первоочередных проектов;

14) формирование команд;

15) проработка и защита первоочередных проектов;

16) выбор и фиксация стратегии и программы развития;

17) определение первоочередных организационных шагов.

Как правило, диагностика состояния предприятия выявляет главную причину кризиса  неудовлетворительную систему управле­ния. Это  типичная ситуация для большинства российских предприя­тий. Практически ни на

7

одном предприятии нет четко сформулирован­ных целей, а если они имеются, то или давно не пересматривались, или их достижение не контролируется, т. е. не ясен их результат, а степень его достижения не поддается измерению.

Формулировка целей  сложный процесс, проходящий через мно­жество итераций. Может быть использована следующая структура це­лей.

1 Рыночные цели. Их критерии – доля рынка, сегменты рынка и их доля.

2 Производственные цели. Возможные критерии  объём произ­водства, выручка от реализации или оборот.

3 Экономические цели с критериями по прибыли и экономической эффективности (рентабельности).

4 Социальные цели с возможными критериями по уровню зара­ботной платы или уровню жизни, т. е. душевое потребление на рабо­тающего, которое рассчитывается как отношение фонда потребления к численности работающих.

5 Прочие цели в зависимости от ключевых проблем предприятия.

1.4 Недостатки структуры управления предприятием

В случае, когда сложившаяся структура управления и функции, выполняемые ее подразделениями, перестали соответствовать задачам, которые решает предприятие, и недостаточны для достижения перспек­тивных целей, необходимо менять систему управления. Именно такая ситуация сложилась на большинстве российских предприятий. Можно выделить наиболее характерные недостатки организационной структу­ры, которые присущи более 70 % предприятий:

1) чрезмерная замкнутость структурных подразделений на пер­вых руководителей (как минимум  на генерального директора) и, как следствие, перегрузка последних, т. е. невозможность выполнять свои профессиональные обязанности;

2) наличие множества заместителей генерального директора и директоров с размытыми и пересекающимися диапазонами ответствен­ности;

3) отсутствие информационной поддержки предприятия, в част­ности коммерческой и финансовой деятельности (например, отдел АСУП обслуживает практически только бухгалтерию);

4) отдельные аспекты единой службы работы с персоналом либо отсутствуют, либо разнесены по функциональным подразделениям с различными уровнями подчиненности (отдел кадров, отдел работы с персоналом, отдел организации труда и заработной платы);

5) отсутствие или формальная работа жизненно-важных финансо­во-экономических подразделений, а также руководителя, несущего полную ответственность за результаты финансовой деятельности предприятия;

6) отсутствие службы управления изменениями, которая должна в каждый конкретный момент времени обеспечивать ориентацию предп­риятия на требования внешней среды.

8

Проиллюстрируем на диаграмме типичное состояние и резервы и системе управления предприятием (рисунок 1).

%

Обеспечение производства 100

Производственная политика 100

Социальная политика 85

Бухгалтерский учет 63

Стимулирование продаж 48

Обеспечение безопасности 43

Финансовая политика 43

Инвестиционная политика 40

Маркетинговая политика 37

Инновационная политика 30

Информационное обеспечение 28

Работа с персоналом 24

Стратегическое планирование 13

Рисунок 1  Решаемость основных задач управления

на типовом предприятии

Как видно из диаграммы, большая часть задач, в том числе связанных с развитием предприятия, не решается. Причина состоит в том, что ответственного лица либо нет, либо таких лиц слишком много.

На некоторых предприятиях даже со значительной численностью работающих структура управления вообще не формализована и не оформлена. Но если она и сформирована в голове руководителя, то для остальных сотрудников она не видна.

1.5 Требования к системе управления

После детального анализа существующей структуры управления руководителю предприятия необходимо определить базовые принципы, в соответствии с которыми будет происходить реорганизация струк­туры. Этими принципами, к примеру, могут быть:

• соответствие назначения и функций управляющих структур це­лям и стратегии предприятия;

• число связей, замкнутых на одного руководителя не должно превышать 6  7;

• восприимчивость управляющих структур к быстрой трансформа­ции для решения возникающих проблем;

• способность к переработке и распространению интенсивных потоков информации;

• жесткий контроль над ходом исполнения управленческих решений и

9

их результатами;

• делегирование полномочий, при котором каждый сотрудник в своей чётко определенной сфере компетенции имеет право принимать самостоятельные решения и нести за них полную ответственность;

• соответствие квалификации руководителей и сотрудников кру­гу их функциональных обязанностей;

• разработка и реализация на постоянной основе программы обучения и повышения квалификации работников в соответствии с це­лями и задачами предприятия.

1.6 Производство как объект управления

Управление производством представляет собой систему взаимообусловленных элементов, которые характеризуют собственно произ­водство, его организацию, все виды обслуживания, а также управле­ние экономикой предприятия – планами развития, финансами, трудо­выми и материальными ресурсами, издержками производства, ценооб­разованием, сбытом.

В настоящее время большинство крупных промышленных предприя­тий являются акционерными обществами (АО) открытого или закрытого типа. АО представляет собой одну из организационно-правовых форм предприятий, которая создается путем централизации денежных средств (объединения капитала) различных лиц через продажу акций с целью осуществления производственно-коммерческой деятельности. В акционерном обществе могут быть представлены любые формы собс­твенности, в т. ч. государственная и частная  кооперативы, об­щества с ограниченной ответственностью и т. п.

Субъект управления АО, собственник объединенного капитала  общее собрание акционеров  делегирует свои полномочия между соб­раниями совету директоров. Текущее руководство работой осущест­вляет назначаемый собственником генеральный директор, а оператив­ное управление  правление общества, члены которого назначаются советом директоров.

В АО входят предприятия, производственные подразделения, созданные для достижения конкретных целей. В акционерном обществе с полным технологическим циклом изготовления продукции каждое из­делие проходит определенные производственные процессы, которые относятся к заготовительным, обрабатывающим или сборочным стадиям производства, в зависимости от используемой техники и технологии. Но при этом каждое отдельно рассматриваемое производственное под­разделение акционерного общества представляет собой отражение единства его производственной и экономической деятельности.

Управление акционерным обществом характеризуется сочетанием централизованного руководства делами общества, особенно в части перспективного планирования и развития производства, и децентра­лизованного управления на каждом из входящих в него предприятий или производственных под-

10

разделений.

В основных производствах акционерного общества часто используется коллективный или арендный подряд, а вспомогательные и обслуживающие производства (ремонтные, транспортные и др.) выделяются в малые коммерческие организации. На их базе создаются ремонтные, ремонтно-строительные и другие кооперативы. При такой организационной структуре формируются рыночные отношения между акционерным обществом и его подразделениями, а также между самими подразделениями.

Децентрализация управленческих функций в акционерном обществе позволяет на верхнем уровне управления уделять основное внимание вопросам изучения рынка, конкурентоспособности выпускаемой продукции, технической реконструкции и другим вопросам перспективного развития. Кроме того, децентрализация позволяет совершенствовать внутрипроизводственные экономические отношения путем внедрения элементов рыночной экономики в работу подразделений акционерного общества.

Например, управление техническим развитием, которое объединяет научно-исследовательские и опытно-конструкторские отделы, службы главного конструктора, главного технолога, научно-технической информации, научно-исследовательские лаборатории и опытные производства, ведут проектирование и испытание опытных образцов и разрабатывают проекты технологических процессов по заданию как главного управления, так и подразделений АО, различных обществ, предприятий и кооперативов по договорам на НИОКР и техническое перевооружение или реконструкцию. При этом, если речь идет о коренной реконструкции, то финансирование осуществляется дирекцией из централизованных источников, прежде всего из фонда накопления (фонда финансирования НИОКР, реконструкции и технического перевооружения и строительства) по решению правления АО. За счет децентрализованных источников оплачиваются выполненные подразделениями управления техническим развитием договора с производственными, вспомогательными и обслуживающими подразделениями на выполнение проектов текущего технического перевооружения (модернизации оборудования, технологических процессов, механизации труда, средств техники безопасности и др.). Подразделения управления техническим развитием также выполняют проектные и опытно-конструкторские работы по договорам и со сторонними организациями.

Материально-техническое обеспечение (МТО) производственных и других цехов осуществляется управлением МТО и сбыта. Работа осуществляется в соответствии с заключенными с ними договорами в пределах установленных дирекцией АО норм, нормативов и лимитов по внутризаводским планово-расчетным или договорным ценам. И, как правило, на уровне цен поставщиков с учетом издержек по снабжению и сбыту в зависимости от степени экономи­ческой самостоятельности подразделений. Управление МТО и сбыта заключает договоры на поставку готовой продукции производственными и другими подразделениями, которая предназначена для реализации, сторонним коммерчес-

11

ким организациям и частным лицам, по ценам АО

К основным функциям управления капиталом и имуществом отно­сятся планирование и учет движения акционерного капитала и произ­водственных фондов, их оценка, инвентаризация и переоценка. Кроме этого оно занимается планированием, организацией и управлением технического развития предприятия, техническим обслуживанием и ремонтом. Поэтому в состав этого управления должны входить все технические службы, которые реализуют проекты технического развития предприятия, технического обслуживания и ремонта (отделы ме­ханизации и автоматизации, отдел главного механика, отдел капитального строительства, реконструкции и др.).

1.7 Цели создания автоматизированных систем управления и требования к ним

1.7.1 Цели создания автоматизированной системы управления (АСУ)

В условиях современного производства четкое и эф­фективное функционирование структуры управления невозможно без создания и развития автоматизированной системы управления (АСУ).

Основной целью создания АСУ является построение такой систе­мы, которая объединяли бы в одно целое отдельные свои части, предназначенные для решения локальных задач производства и управ­ления, автоматизировала выполнение счетных и рутинных операций и давала возможность оперативного выбора необходимой информации в заданной форме из общей совокупности имеющихся данных.

Реализация поставленной цели возможна при использовании сов­ременных средств вычислительной техники, предназначенных для соз­дания автоматизированных рабочих мест специалистов, средств автоматизированной передачи и обмена данными между отдельными подраз­делениями управления предприятием, обеспечивающих системный под­ход к организации работ.

Возможность создания и функционирования АСУ обеспечивается наличием программных средств, возможностью гибкой настройки и развития такой системы в тех подразделениях и службах, где необ­ходимо ее использование.

Достижение основной цели создания АСУ сопровождается решени­ем ряда промежуточных задач:

1) получение возможности постоянного учета состояния дел для принятия оперативных и стратегических управленческих решений;

2) снижение бумажного документооборота между структурными подразделениями за счет устранения дублирования передаваемой и получаемой информации, а также за счет возможности получения только требуемой информации в виде необходимых выборок и справок;

3) повышение эффективности работы управленческого персонала благодаря оперативному доступу к информации и снижению доли ру­тинной технической работы;

12

4) снижение трудоемкости формирования отчетной документации и повышение ее качества за счет автоматизированной подготовки до­кументации и уменьшения субъективных ошибок при ее формировании;

5) повышение оперативности и адекватности принимаемых уп­равленческих решений фактическому состоянию дел благодаря необхо­димой полноте информации, возможности слежения за динамикой изме­нений основных показателей производственного процесса. Возможнос­ть прогноза получения определенных результатов деятельнос­ти предприятия и своевременного проведения необходимых корректи­ровок;

6) увеличение ритмичности производства путем увязки его в динамическую цепочку “снабжение-производство-сбыт” с возможностью реализации поступления сигналов обратной связи;

7) снижение зависимости всех звеньев производственного процесса от возможных внешних воздействий, связанных с нестабиль­ностью поставок сырья, материалов, оборудования, а также с проб­лемами реализации продукции.

1.7.2 Основные требования к АСУ

Разрабатываемая и используемая система должна обеспечивать выполнение поставленных перед ней целей и задач, повышать общую эффективность управления производством. Система рассчитана на длительный период использования, в течение которого могут менять­ся многие факторы внешней среды предприятия, структура самого предприятие, его цели и задачи.

Одновременно разработка и внедрение АСУ представляет собой достаточно продолжительный и дорогостоящий процесс, который зат­рагивает значительную часть подразделений управления предприяти­ем.

Поэтому автоматизированная система управления предприятием должна обладать рядом обязательных свойств:

1. она должна охватывать все основные стороны деятельности предприятия, включая планирование производства, снабжение и сбыт, движение материальных, финансовых и трудовых ресурсов, учет затрат на производство и реализацию продукции, оценку и анализ эффективности производства и т. д.;

2. система должна быть ориентирована на конечного пользовате­ля - на экономиста, бухгалтера, менеджера любого уровня, а не на специалиста в области АСУ или вычислительной техники;

3. система должна охватывать деятельность всех структурных единиц предприятия, независимо от их организационной самостоя­тельности и территориальной разобщенности;

4. в первую очередь АСУ должна обеспечивать решение задач управления производством и иметь возможность развития и интегриро­вания с системой управления производственными процессами;

5. система должна обеспечивать надежную длительную работу в условиях возможных экономических и организационных изменений как внутри

13

предприятия, так и во взаимоотношениях с партнерами и ор­ганами государственного контроля и управления.